Когда Procter & Gamble вступила в новое десятилетие (1980-е годы), ее президент и будущий генеральный директор Джоп Смейл убедился, что главной проблемой для компании станет проблема роста.
Как и для большинства американских производственных компаний, для Procter & Gamble начало десятилетия оказалось трудным. Сильнейший экономический спад 1981-1982-х годов привел к самому сильному за последние пятьдесят лет ухудшению экономических условий в США: процентные ставки кредитов поднялись до 20%, а уровень безработицы превысил 10%. Мировое лидерство в ряде важных отраслей промышленности перешло от США к Японии. И хотя отрасль, где работала Procter & Gamble – потребительские товары, - пока не испытывала конкуренции со стороны японских фирм, компания поняла, что ей следует многому научиться у японских производителей.
· Атака на издержки
Смейл заявил, что Procter & Gamble будет неустанно добиваться цели стать эффективным, высокорентабельным производителем товаров.
За короткий срок Procter & Gamble понизила себестоимость своей продукции, внедрив сотни новшеств по всей компании. Procter & Gamble сопровождала эти инициативы существенными изменениями политики и системы менеджмента. В частности, она изменила критерии для оценки работы бренд-менеджеров, добавив контроль над издержками к таким традиционным критериям, как рост объема продаж и контролируемая доля рынка. Она также потратила дополнительные средства на автоматизацию и снижение затрат. Определенное сокращение штата произошло благодаря автоматизации, немалый вклад внесло и повышение производительности труда.
Также руководство стремилось изменить стиль работы компании, сломав барьеры между функциональными направлениями и отдельными департаментами и поддерживая командный характер работы. Оно хотело направить энергию внутренней конкуренции между бренд-менеджерами вовне – на борьбу с внешними конкурентами. Первым инструментом этих перемен стала работа в командах, которую Procter & Gamble использовала в разных сферах в начале 1980-х.
|
|
· «Конвейер новинок»
Одним из наиболее плодотворных результатов работы в командах оказалась разработка новой продукции. К началу 1983 года компания тестировала на пробных рынках рекордное количество – 22 новых продукта, включая те, что не отличались явными конкурентными преимуществами и тем самым нарушали традиции компании, например: Banner, Summit (два новых бренда бумажных полотенец), Pace (зубная паста), Attends (подгузники для взрослых), Vibrant (отбеливатель).
Самую большую ставку компания сделала на два новых продукта: мягкое печенье Duncan Hines и гигиенические прокладки Always. Первый продукт оказался разочарованием, зато второй имел огромный успех.
· Реорганизация, 1985-1989гг.
Смейл и Пеппер, который стал президентом компании в 1986 году, провели тщательный анализ портфеля брендов Procter & Gamble, а также поддерживавшей их организационной структуры и системы менеджмента. Ими был выявлен целый ряд проблем, для решения которых Смейл и Пеппер объявили о серьезной реорганизации операций Procter & Gamble в США. Были созданы профильные бизнес-единицы (CBU), которые стали промежуточной структурой между специализированными продуктовыми отделениями и бренд-менеджерами. Генеральным менеджерам CBU подчинялись не только бренд-менеджеры, а также сотрудники департаментов финансов и НИОКР, специализирующие на работе с этими продуктами. Новая структура включала 39 CBU, которыми управляли 26 генеральных менеджеров, причем некоторые отвечали за две и более категорий. Одновременно была запущена новая Программа повышения прибыльности, требовавшая от руководителей в первую очередь заботиться не столько об увеличении объема продаж, сколько о получении более высоких прибылей.
|
|
Еще одним изменением стало объединение ранее независимых функций – производства, инженерно-конструкторских разработок, закупок и распределения – в единую производственную систему под названием «Цепь поставок».
· Выход на глобальный рынок
В 1980-е годы зарубежные продажи Procter & Gamble выросли почти на 150%, а их доля в доходах компании возросла с 32% до 40%. Это доказывало, что Procter & Gamble становилась зрелой международной организацией. К середине 1980-х Procter & Gamble превратилась в Европе в матричную структуру, где топ-менеджеры были одновременно руководителями национальных отделений и руководителями по той или иной категории продукции в отдельном регионе.
Осенью 1987 года Procter & Gamble укрепила свой бизнес в Германии, приобретя компанию Blendax Group – ведущего производителя медицинских средств и косметических средств. Компания Blendax контролировала примерно четверть внутреннего германского рынка средств гигиены полости рта, среди которых особенно популярна была зубная паста Blend–a-Med. Эта сделка дала Procter & Gamble базу, которую можно было использовать для расширения операций в Центральной и Восточной Европе, куда Blendax уже успешно экспортировала свою продукцию.
|
|
· Освоение японского рынка
В 1972 году Procter & Gamble вышла на рынок Японии, оказавшейся последней из крупных развитых стран, на рынки которых компания проникла в эпоху своей международной экспансии, начавшуюся после Второй мировой войны. Начала компания с изучения рынка синтетических моющих средств, для того чтобы составить представление о потребительских запросах и о возможных путях их удовлетворения. После этого она начала перемещать в Японию свои продукты, работников и технологии.
Самые большие надежды Procter & Gamble возлагала на Cheer, в то время очень популярный в США стиральный порошок для любых температур, но к 1983 году этот бренд стал заметно уступать моющим средствам Wonderful и Top, после того как на рынок были выпущены новые, не содержащие фосфатов, модификации этих продуктов. Таким образом, Procter & Gamble отстала от своих конкурентов как минимум на два технологических поколения, но компания не собиралась признавать поражения. Были внесены изменения в рецептуру Cheer, но они не смогли привести к переломному моменту, поэтому в 1988 году Procter & Gamble вывела на рынок компактный стиральный порошок под названием Ariel. Он был создан на основе последних имеющих мировое значение технологических достижений, включая действующий при низких температурах активатор отбеливателя и новые поверхностно-активные вещества. Ariel быстро вышел на третью позицию.
В начале 1990-х стремительный рост японской экономики заметно затормозился. Чтобы поддерживать объем продаж на постоянном уровне, в период между 1991 и 1995 годами Procter & Gamble снижала цены в среднем на 3% в год, что приводило к снижению прибыльности.
· «Война подгузников»
В конце 1960-х – начале 1970-х годов рыночные позиции Procter & Gamble были сильны благодаря Pampers. Несмотря на это, компания продолжала поиск возможностей усовершенствования продукта, и в 1976 году компания решила тестировать новые возможности, но не на Pampers, а уже на новом отдельном бренде, названном Luvs.
Такое решение подставило Pampers под удар. В 1978 году его нанесла Kimberly-Clark, представив свой бренд Huggies как технологически более совершенный массовый продукт. В результате Procter & Gamble перестала быть номером один на рынке одноразовых подгузников.
Procter & Gamble смирилась с тем, что Luvs отнимет часть рыночной доли у Pampers, но не сумела осознать тот вероятный факт, что технологию смогут скопировать конкуренты. Результатом оказалась дорогостоящая ошибка, на исправление которой компании понадобилось несколько лет.
· Pantene: создание всемирного косметического бренда
Хотя Procter & Gamble успешно занималась средствами по уходу за волосами с
1930-х годов, в 1980-х ей пришлось столкнуться с серьезным кризисом. Компании требовался сильный конкурирующий продукт в том же сегменте рынка, причем чем скорее, тем лучше.
Когда компания приобрела бренд Pantene в результате поглощения, этот бренд представлял собой небольшую престижную марку шампуня-кондиционера и обладал чрезвычайно узким каналом распространения.
Проблема кондиционера в большей или меньшей степени занимала исследователей отделения средств по уходу за волосами Procter & Gamble. Процесс исследований, призванный справиться с этой проблемой, был инициирован в 1980 году, когда компания назначила для разработки рецептуры шампуня и кондиционера «два в одном» новую группу исследователей. Эти исследования смогли принести положительные плоды. Один из исследователей Болич смог получить жидкую смесь силиконовой смолы и жидкого силиконового масла, которая обладала всеми свойствами кондиционера. Разумеется, новую технологию еще нужно было продать, ведь покупатели были настроены скептически.
На этот раз при позиционировании бренда менеджеры описывали товар, используя слова, которые не только доказывали его реально ощутимые преимущества, но и окружали его таинственной аурой, таким образом, превращали Pantene в бренд, построенный на красоте.
Еще один момент истории Pantene – это ее география. В отличие от обычного пути распространения ведущих продуктов Procter & Gamble, элементы того, что быстро превратилось в международный мегабренд, слились воедино далеко от Цинциннати.
b) Конкуренция в сужающемся мировом пространстве: Procter & Gamble после 1990 года
· Реорганизация Procter & Gamble
После 1990 года Procter & Gamble непрерывно сталкивалась с резкими и стремительными изменениями в основных отраслях своей деятельности и на рынках. Также изменения произошли и внутри компании. Дважды Procter & Gamble реструктуризировала свои операции и сократила тысячи рабочих мест, стараясь обеспечить максимальные выгоды для потребителя, в том числе и за счет снижения стоимости. Она обновила свой подход к разработке продуктов, стремясь к созданию новых брендов и новых категорий продуктов. И наконец, в 1998-1999 годах, под руководством нового главного управляющего Дирка Ягера, Procter & Gamble произвела крупнейшее в своей истории изменение структуры компании. Проведенная под девизом «Оргнанизация-2005» (О-2005), реорганизация практически полностью видоизменила способы и методы ведения бизнеса и управления бизнесом. Она затронула самые основы компании, прежде организованной по принципу географических центров прибыли, объединив их во глобальную матричную систему, включающую глобальные продуктовые группы и региональные маркетинговые организации. В то же время компания пересмотрела свою структуру издержек и разработала новый подход к внедрению инноваций, основанный на партнерстве и быстрой коммерциализации новых продуктов. 
· Международный рынок
В 1990-е годы средства по уходу за полостью рта помогли компании занять лидирующие позиции в Центральной, Восточной Европе и в Китае. Учась на допущенных ошибках, Procter & Gamble быстро извлекла выгоду из открывшихся возможностей, в том числе из распада Советского Союза и попыток китайского правительства постепенно открывать свою страну для зарубежных производителей. В обоих случаях Procter & Gamble выходила на рынок на равных условиях с Colgate и Unilever. Тем не менее обе компании на несколько лет обгоняли Procter & Gamble при проникновении в новые регионы и представляли собой серьезных конкурентов.
В начале XXI столетия отделение средств по уходу за полостью рта в значительной степени восстановило свое едва не утраченное лидерство и быстро развивалось на внешних рынках.
· Бизнес Procter & Gamble в отрасли по производству медицинских и лекарственных средств
В конце 1970-х годов и начале 1980-х годов Procter & Gamble пришла к убеждению, что она сможет добиться успеха в отрасли по производству медицинских и лекарственных средств, считая, что эта отрасль совместима с традиционными представлениями, ценностями и сильными сторонами компаниями. Прежде всего, Procter & Gamble брала на себя обязательство улучшить жизнь потребителей. Также у компании был технологический потенциал, не полностью реализованный в ее продукции: склонность к проведению тщательного тестирования и экспериментов, желание способность плодотворно сотрудничать с партнерами, которые могли дополнить ее собственные возможности.
Разработка новых медицинских препаратов, отпускаемых по рецепту врачей, требовала значительных инвестиций и длительного времени, в то время как продажи и маркетинг должны были ориентироваться на более узкие каналы сбыта и специализированных клиентов.
До настоящего времени достижения Procter & Gamble были следствием осторожного подхода к сегменту лекарств и более агрессивной тактики в сегменте медицинских препаратов ОТС. Пока Procter & Gamble становится все более искушенной в исследованиях, клинических испытаниях и переговорах с органами государственного контроля, ее традиционные качества будут продолжать ей верно служить.
· Критика и судебные дела
1. Критика практики Procter & Gamble тестировать продукцию на животных
Согласно заявлению Дэна Лайонса, главы британской национальной организации Uncaged Campaigns, компания Procter & Gamble проводит тестирование продукции на животных.
Компания Procter & Gamble не отрицает это, объясняя, что пока не может полностью отказаться от использования животных при тестировании продукции. Для решения этой проблемы Procter & Gamble совместно с Гуманным обществом Соединённых Штатов (The Humane Society of the United States (HSUS)) занимается разработкой и пропагандой альтернативных методов тестирования без участия животных и спонсирует проведение ежегодного Всемирного Конгресса по Альтернативным методам тестирования.
Ежегодно в ряде стран проводится день действий против компании Procter & Gamble, которые ведутся «Stop Animal Exploitation Now» в США, совместно с британской национальной организации Uncaged Campaigns, и «Центра защиты прав животных Вита» в России.
2. Приемы конкуренции Procter & Gamble против Unilever
По заявлению представителя Unilever Стивена Милтона, весной 2001 года компании были возвращены принадлежащие ей и добытые Procter & Gamble за полгода „из мусорных баков вне офиса Unilever“ около 80 документов. Procter & Gamble официально заявила, что не использовала полученную, хоть и законно, но вопреки внутренним правилам, информацию. Unilever и Procter & Gamble урегулировали конфликт без комментариев и оглашения деталей. По мнению журнала Fortune, дело могло закончиться в суде. New York Times сообщила, что P&G уволила трех сотрудников и, по неподтверждённым данным, намеревается выплатить Unilever 10 миллионов долларов.
3. Обвинения Greenpeace в адрес Procter & Gamble и Unilever, за действия индонезийских компаний-поставщиков сырья
В ноябре 2007 г. организация Greenpeace облыжно обвинила компании Procter & Gamble и Unilever в нанесении огромного ущерба природе. Хотя на самом деле выжигали леса и осушали болота в Индонезии местные корпорации под пальмовые плантации в надежде поднять денег, удовлетворяя спрос корпораций-гигантов на пальмовое масло. Пальмовое масло применяется в косметике и средствах по уходу за кожей и волосами.[2]
· Прачечные
В начале 1990-х Procter&Gamble предложил комплексную услугу по решению проблем прачечных Центральной и Восточной Европы на всех уровнях производства. Procter&Gamble построил лабораторию в Раковнике, в которой анализируются параметры белья (зольность, наличие ионов магния, железа, износ ткани, состав и т.д.). На основе лабораторных анализов, компания формирует рекомендации по всем процессам обработки белья. Procter&Gamble тесно сотрудничает с независимыми организациями - институт Hohenstein в Германии и институт TZU в Чехии. В 2000-х процесс взаимодействия с прачечными стал двусторонним – прачечные активно сотрудничают с Procter&Gamble, обмениваются информацией и выполняют рекомендации. Это привело к укреплению позиций прачечных сотрудничающих с Procter&Gamble и разработке новой универсальной линейки моющих средств – Ariel Expert SYSTEM – которая может использоваться как на стирально-отжимных машинах, так и на поточных линиях стирки. Высочайшее качество стирки Ariel Expert System доказано на практике во многих странах Центральной и Восточной Европы.[3]
· Итог
В настоящее время Компания является мировым лидером в производстве и сбыте потребительских товаров и продукции производственного назначения. "Procter & Gamble", главный офис которой находится в Цинциннати, реализует свою продукцию более чем в 140 странах. За 160 лет, прошедших с момента ее основания, "Procter & Gamble" превратилась в компанию с годовым оборотом более 35 миллиардов долларов. Численность ее сотрудников во всем мире составляет около 110 тысяч человек. Компания производит свыше 40 групп изделий, и в ассортимент ее продукции входит более 300 наименований.