В начале 1900-х годов, усиленная очередным вливанием капитала и новым руководством, Procter & Gamble значительно увеличила масштабы производства и расширила сферу влияния. В 1903 году компания начала строить новый завод в Канзас-Сити. Ещё через три года, после выпуска на рынок дополнительных акций, на Стейтен-айленде в бухте Нью-Йорка началось строительство третьего завода. Это предприятие, получившее название Port Ivory, приступило к работе в 1907 году, и у компании появились крупные производственные мощности в непосредственной близости к обширным рынкам Восточного побережья США и нью-йорской гавани. В 1915 году компания открыла ещё один завод, на этот раз в Гальминтоне, провинция Онтарио, - своё первое международное предприятие.
Также Procter & Gamble осуществила масштабный проект по вертикальной интеграции, образовав в 1901 году дочернее предприятие Buckeye Cotton Oil Co. для приобретения и строительства маслобойных заводов по производству хлопкового масла, так как начиная с 1870-х годов хлопковое масло важнейшим сырьём для мыловарения.
Расширение Procter & Gamble происходило и в горизонтальной плоскости. В 1903 году компания поглотила фирму Schultz & Company в Зейнсвилле, штата Огайо. В первую очередь это было сделано для того, чтобы проникнуть на рынок стирального порошка через выпускаемый фирмой Schultz бренд Star. Покупка Schultz дала начало целой серии слияний в последующие десятилетия, по мере того как Procter & Gamble наращивала мощности, выходила на новые рынки чистящих средств и в целом старалась успеть за консолидацией промышленности.
· Тактика маркетинга Procter & Gamble достигает зрелости
В 1907 году независимый ученый Э.К. Кайзер предложил Procter & Gamble разработанную им технологию гидрогенизации, которая превращала жидкие масла в твердые жиры. Сумев разглядеть возможность рыночного применения новой технологии, компания организовала на заводе Ivorydale лабораторию, где Кайзер мог бы продолжать свои разработки. К 1910 году был создан пригодный для патентования продукт - кулинарный жир (шортенинг), состоящий из смеси хлопкового масла с хлопковым стеарином. Разработанное вещество назвали Krispo. Чтобы продавать Krispo, компании необходимо было убедить домохозяек отказаться от свиного жира, который они обычно использовали для приготовления пищи. В апреле 1911 года комитет, куда вошли руководящие сотрудники компании, одобрил название бренда - Crispo (от Krispo пришлось отказаться, так как чикагская фирма по производству крекеров уже зарегистрировала это название как торговую марку) - и наняло агентство J.Walter Thomson для маркетинга нового продукта. Во главе проекта Crispo встал Стэнли Рисор, перешедший в агенство из Procter & Collier и пригласивший для написания текстов Хелен Ленсдаун. Эта команда, работая в тесном сотрудничестве с менеджментом Procter & Gamble на самом высоком уровне, провела тщательную работу по подготовке выпуска продукта на рынок. В целом было испробовано восемь различных планов, собраны результаты и произведено их сравнение п степени воздействия на потребителя. На основании этого пробного маркетинга в январе 1912 года был осуществлен широкомасштабный общенациональный запуск бренда.
|
|
Маркетинговая кампания Crispo ознаменовала достижение зрелости Procter & Gamble в области создания брендов. С момента выпуска Ivory компания десятилетиями накапливала опят и знания. Выпустив на рынок Сrispo, она подтвердила свою готовность систематически применять эти знания, апробировать различные подходы и планировать крупные маркетинговые кампании на основе результатов тестирования.
|
|
· Прямые продажи
По мере того как компания выстраивала своё стратегическое планирование вокруг маркетинга брендов в масштабах, заданных кампанией по продвижению Crispo, традиционная для Procter & Gamble структура поставок постепенно перестала справляться со своими задачами. С момента своего создания в 1837 году и на протяжении начала XX века компания распространяла свою продукцию через оптовых посредников. К 1910 году стало ясно, что Procter & Gamble требуется более совершенный, гибкий механизм распространения. Результатом нескольких лет экспериментов стала полная реорганизация и смелый переход к радикально иной инфраструктуре: Procter & Gamble начала продавать свою продукцию напрямую розничным торговцам. В 1913 году Procter & Gamble провела в Нью-Йорке эксперимент по прямому распространению товара, предложив розничным торговцам те же скидки, которые обычно давались оптовикам, и привязав их размеры к количеству закупленного товара. Результаты были вдохновляющими, а издержки на распространение были сравнимы с теми, которые компания имела при поставках через оптовиков в юго-западных штатах.
· Бренд-менеджмент
Маркетинговые инициативы необходимо было скоординировать с распространением товара, а весь процесс разработки, производства, сбыта, маркетинга и распространения брендов нужно было построить таким образом, чтобы его индивидуальные элементы работали в унисон. Коротко говоря, Procter & Gamble необходимо было создать организационную структуру, способную связать все эти элементы воедино.
|
|
Решением задачи стала концепция бренд-менеджмента, которая постепенно и органично выкристаллизовывалась в 1910-е и 1920-е годы. Новое поколение руководства - Дюпри, Ральф Роган и Стоктон Базби, - заложило основы бренд-менеджмента, децентрализовав ответственность за продвижение брендов. Наиболее характерным в этом смысле был выпуск на рынок Сrispo, однако самое большое влияние на формирование концепции бренд-менеджмента принадлежало Нейлу Макэлрою, а точкой отсчёта стал бренд Camay.
Парфюмированное туалетное мыло Camay естественным образом становилось соперником Ivory. Само позиционирование Саmay на рынке требовало проведение независимых кампаний, поэтому компания распределила свои маркетинговые усилия между отдельные командами по каждому из брендов и предоставила им значительную степень автономности в проведении конкретных маркетинговых кампаний. Эти основания и стимулы в середине 1920-х годов привели к тому, что бренд-менеджмент выкристаллизовался в нечто вроде неофициальной политики компании.
Кульминацией реорганизации компании по принципу бренд-менеджмента стало постепенное, но всеобъемлющее видоизменение стратегического мировоззрения внутри Procter & Gamble. Отказавшись от ориентации на продажи по географическому принципу, компания изменила свою внутреннюю направленность и начала группировать своих сотрудников вокруг существующих брендов.
Этот определяющий аспект превратил Procter & Gamble в организацию уникального типа. В течение 1920-х годов реструктуризацию пережил целый ряд крупных промышленных корпораций. Подобно Procter & Gamble, они разделили свою структуру на части, превратившись в корпорации с несколькими отделениями (многофилиальные, или М-формы).
В 1930 году Уильям Купер Проктер ушел с поста президента Procter & Gamble, передав свои обязанности Ричарду Дюпри. Восшествие Дюпри "на престол" было первым случаем, когда во главе повседневной деятельности компании встал не Проктер и не Гэмбл. Компания, унаследованная Дюпри, уже доказала свою гибкость и жизнеспособность, однако в следующие полтора десятилетия ей пришлось пережить два внешних потрясения, стремительно последовавших одно за другим. Депрессия продолжала углубляться уже в тот момент, когда Проктер уступил своё кресло Дюпри, а впереди ждала еще одна мировая война.
К этому моменту Procter & Gamble заняла ведущую позицию в мыловаренной отрасли. Согласно оценкам Уолл-стрит, когда разразилась Депрессия, Procter & Gamble примерно в 2 раза превышала по размерам Colgate, если оценивать по объёмам продаж.
Война, разразившаяся в Европе, докатилась и до Соединённых Штатов. Тот факт, что правительство США решило возложить ответственность за производство боеприпасов на Procter & Gamble, компанию, занимающуюся потребительскими товарами, свидетельствовал о её репутации как эффективного и надёжного поставщика. Тем не менее Вторая мировая война поставила Procter & Gamble в очень тяжелое положение. Компания выбивалась из сил, стараясь выполнить гигантские контракты по снабжению армии, и в то же время пыталась как-то справиться с постоянной нехваткой исходного сырья. Тем временем катастрофический недостаток трудовых ресурсов сделал поддержание штата компании первоочередной задачей. Кризис стал испытанием на изобретательность как для менеджеров, так и для исследователей Procter & Gamble.
Никто еще не осознавал этого, но рынок средств для стирки белья и, разумеется, сама компания Procter & Gamble готовилась вступить в новый период интенсивного стратегического роста. Хотя война затронула многих сотрудников компании, небольшой группе исследователей из лаборатории удалось совершить революционные открытия в рецептуре синтетических моющих средств.
D) История бренда Tide
Применив радикально новые, революционные технологии и мастерски использовав возникшие в результате этого стратегические возможности, компания создала новый бренд, более мощный, чем любой созданный ею ранее. Им оказался Tide, который представлял собой не просто новый продукт, а новый вид продукта, основанный на синтетических соединениях, отличных от тех, что входят в состав мыла. За несколько лет Tide обогнал самые прибыльные бренды Procter & Gamble, и даже те, которые демонстрировали лучшие показатели продаж, и резко изменил положение компании среди конкурентов. Для Procter & Gamble использование технологии производства синтетических моющих средств означало фундаментальный переход от мыловаренной компании к технологической фирме. Успех Procter & Gamble в осуществлении этой трансформации поставил компанию в положение, обеспечивающее ей десятилетия роста и расширения рынков.
Разработка Tide не была целенаправленным процессом. Компания накапливала ключевые технологии, продвигаясь вперёд рывками, в результате счастливых случайностей, отбрасывания тупиковых вариантов и медленной, кропотливой лабораторной работы. На самом деле Procter & Gamble едва не упустила свой шанс. Решающий прорыв родился из, казалось, совершенно бесперспективного проекта - линии исследований, на которую практически все уже махнули рукой. Иными словами, Procter & Gamble продвигалась к своему будущему прорывному достижению, мечась из стороны в сторону, а иногда ползком.
Tide моментально захватил рынок. Он распродавался так быстро, как только компания могла его производить. Поэтому многое сейчас зависело именно от этого. Учитывая желание компании накопить как можно больше преимущество, пока она оставалась единственным игроком на рынке, Procter & Gamble ринулась наращивать производство, прежде чем конкуренты Colgate и Lever смогут подготовить ответный ход, и ресурсы компании были напряжены до предела.
Более того, компания не дрогнула, когда почти ко всеобщему удивлению стало ясно, что ради Tide ей придется пожертвовать всеми своими существующими брендами на рынке средств для стирки белья. Такое нарушение равновесия могло бы дестабилизировать большинство компаний, однако Procter & Gamble умудрилась не только выжить, но и увеличить свою долю на рынке.
2. Эпоха диверсификации: переход к производству продуктов в смежных отраслях, 1945-1980:
Из компании, специализирующейся на изготовлении мыла и кулинарных жиров, Procter & Gamble превратилась в диверсифицированного производителя хозяйственных товаров, развивающего производство используемых в быту изделий из бумаги при одновременном расширении ассортимента пищевых продуктов и туалетных принадлежностей. Основываясь на своей традиции проведения научных исследований, а затем тщательного тестирования продуктов, компания осуществила технологический прорыв в области изготовления шампуней (Head & Shoulders), туалетной бумаги, бужажных салфеток и полотенец (Charmin и Bounty), зубных паст (Crest), подгузников (Pampers и Luvs) и легких закусок (чипсы Pringles) и начала завоевывать позиции в секторе фармацевтики.
Продвижению новых продуктов способствовало смелое освоение компанией такого важного и нового для послевоенных времен средства массовой информации, как телевидение. Развлекательные передачи стали важным "продуктом" Procter & Gamble, с помощью которого она продолжила оттачивать свои маркетинговые навыки. Расширяя географию продаж, Procter & Gamble выходила на новые рынки по всему миру, становясь по-настоящему транснациональной, а не просто американской компанией с несколькими зарубежными филиалами. К 1789 году международный оборот компании составлял 2,8 миллиарда долларов, или 31% от общей выручки.
· Расширение направлений бизнеса
Также послевоенный период ознаменовался появлением некоторых наиболее узнаваемых брендов Procter & Gamble. В 1945 году был приобретен бренд чистящего средства Spic and Span. В 1949 году была выпущена на рынок жидкость для мытья посуды Joy, а в1952 году - стиральный порошок Blue Cheer. В 1954 году появился бренд Dash (непенящееся синтетическое моющее средство), а следом за ним, в 1955, - туалетное мыло в форме брусков Zest и жидкость Cascade для автоматических посудомоечных машин. Годом позже увидело свет бытовое чистящее средство с хлорным отбеливателем под названием Comet. Далее, в 1957 году, Procter & Gamble выпустила моющее средство Ivory Liquid, в 1958 - бытовое чистящее средство Mr.Clean, в 1960 - смягчитель ткани (кондиционер) Downy, в 1963 - дезодорирующее мыло Safeguard, а в 1965 - стиральный порошок Bold.
· Ухудшение делового климата
Следует отметить, что возможности, кажущиеся сегодня очевидными, далеко не всегда воспринимались таковыми в момент их появления. Затраты, которые были связаны, с внедрением в сферу производства изделий из бумаги, росли по спирали, что заставляло высших руководителей компании Procter & Gamble задумываться о перспективе выхода из этого бизнеса уже через несколько лет после его начала. Авторитеты в области стоматологии скептически отнеслись к зубной пасте Crest и сначала не верили в её противокариесные свойства. Определённым препятствием к расширению была антитрестовская политика правительства США, которая в 1960-е годы привела к принятию судебных решений, налагавших серьёзные ограничения на приобретения, которые могла бы осуществить Procter & Gamble. На протяжении 1970-х годов компания не сделала ни одного крупного приобретения и ограничилась интеграцией тех приобретений, которые были сделаны в предыдущие 20 лет, а также продолжила крупные инвестиции в линии по производству изделий из бумаги и чипсов Pringles. Другим препятствием была обеспокоенность общественности по поводу защиты окружающей среды, что вылилось в запрет на торговлю фосфатосодержащими синтетическими моющими средствами в некоторых штатах.
В течение десятилетия после окончания Второй мировой войны два конкурента Procter & Gamble - Lever Brothers и Colgate - росли умеренными темпами. Объём продаж и операционная прибыль Procter & Gamble, напротив, утроилась благодаря появлению Tide и других средств для стирки. Однако вырисовывались и проблемы, которые были связаны с ограничениями дальнейшего расширения этих направлений бизнеса.
Масштабность проблемы не осталось незамеченной Моргенсом, который в 1954 году был назначен исполнительным вице-президентом компании, отвечающим за работу на внутреннем рынке. Он породил идею об образовании в компании трёх подразделений, каждое из которых развивало бы своё направление бизнеса. В 1955 году производство мыла, синтетических моющих средств и пищевых продуктов сформировали три направления бизнеса компании; отделение лекарственных средств было переквалифицировано в отделение туалетных принадлежностей. Каждое направление имело теперь своего руководителя, отвечающего за деятельность отделения в целом. Функции центрального аппарата компании были распределены таким образом, чтобы координировать деятельность конкретных отделений, включая отделения фундаментальных исследований, инженерное отделение, отделения, отвечающие за взаимодействие с рекламными агентствами и СМИ, а также контролирующие деятельность по распространению образцов и продвижению товара с использованием купонов. В последующие годы многофилиальная структура облегчила как расширение существовавших направлений бизнеса Procter & Gamble, так и открытие новых, а также способствовала усилению ориентации компании на потребителя.
Развитие направлений, связанных с производством мыла, стиральных порошков, средств по уходу за полостью рта и шампуней, шло по нарастающей, и тем не менее, высшее руководство Procter & Gamble предпринимало активные усилия по освоению новых направлений по выпуску потребительских товаров. С точки зрения внешнего развития, Procter & Gamble выработала стратегию, предусматривающую поглощение мелких компаний, которые удовлетворяли бы трём главным требованиям. Во-первых, область деятельности этих компаний должна была иметь некоторое технологическое отношение к существовавшим направлениям бизнеса Procter & Gamble. Во-вторых, кандидаты на поглощение должны были производить продукты, которые можно было улучшить с использованием технологий и ноу-хау Procter & Gamble. В-третьих, они должны были изготавливать недорогие крупносерийные продукты, пригодные для реализации через предприятия розничной торговли.
К началу 1960-х годов присутствие Procter & Gamble на западноевропейском рынке постоянно росло, и компания использовала этот регион как стартовую площадку для дальнейшего расширения. По мере роста объёмов экспорта компания иногда открывала офисы по продажам на местах и размещала производственные заказы среди своих местных партнеров. На следующем этапе развития своего бизнеса Procter & Gamble стала предпочитать приобретение зарубежных активов в полную собственность, но изредка заключала соглашения и о совместных предприятиях. Взглянув за пределы континентальной Европы и Латинской Америки, компания начала интересоваться огромными территориями Тихоокеанского региона, особенно Австралией, Индией и Японией.
Долгий послевоенный период экономического подъёма внезапно оборвался в начале 1970-х годов, когда США, как и большинство других западных индустриально развитых стран, вступили в полосу инфляции с одновременной стагнацией (так называемая стагфляция). Рост цен на нефть, сырьё и химические вещества привёл не только к повышению издержек производства для Procter & Gamble; он также оттолкнул прежних потребителей высококачественных брендов компании, которые переориентировались на более дешёвые массовые продукты.
Несмотря на это компания продолжала оттачивать своё мастерство в построении брендов, которое её помогло пережить существенные сдвиги в бизнес-среде. Также относительно безболезненно Procter & Gamble восприняла серьезный сдвиг в структуре розничной торговли, связанный с появлением новой сети крупных дистрибьюторов в лице супермаркетов и торговых центров - тенденция, которая наиболее ярко обозначалась в период 1980-1990-х годов.
3. Эпоха возросшей конкуренции и глобализации, период с 1980 года и до настоящего времени: