Управление с помощью «бесцельного хождения»

Предыдущий пример указывает следующий шаг в создании вспомо­гательной социальной сети. Установив ключевые фигуры, определяющие успех, вы начинаете затем устанавливать контакты и строить отношения с ними. Создание отношений требует такого стиля управления, который слу­жащие компании Hewlett-Packard называют управление с помощью «бес­цельного хождения» (УПБХ) и который показывает, что менеджеры боль­шую часть своего времени проводят за пределами своего офиса. УПБХ — это несколько искаженное название, в том смысле, что цель «хождения» все-таки существует. Через личные встречи руководитель проекта узна­ет, что в действительности происходит, и строит отношения сотрудниче­ства, необходимые для успеха проекта.

Эффективный руководитель проекта устанавливает контакты с клю­чевыми фигурами, чтобы всегда быть в курсе событий, предвидеть проблемы обеспечить поддержку и укреплять цели и восприятие проекта. Они могут помочь в разрешении конфликтов и предотвратить тупиковые ситуации. По сути, они «управляют» проектом. Будучи знакомыми с различными аспектами проекта, они становятся основным центром информации о проекте. Участники проекта обращаются к ним, чтобы получить наиболее точную и всестороннюю информацию о проекте, что укрепляет их основную роль как руководителей проекта.

Мы знакомы и с менее эффективными руководителями проекта, которые отказались от УПБХ и пытались руководить проектом из своих офисов и с терминалов компьютера. Такие менеджеры с гордостью говорят о политике открытых дверей и поощряют обращение к ним при возникновении какой-либо проблемы или вопроса. Для них отсутствие новостей — уже хорошая новость.

Их контакты определяются относительной напористостью других людей.

Более инициативные получают больше внимания со стороны руководителя проекта. С менее активными или теми, кто находится далеко, фактически не считаются. Такое поведение соответствует поговорке: «Смазывают только те колеса, которые скрипят» и вызывает недовольство у тех, кто считает, что они заслуживают большего.

Эффективные руководители проекта, несмотря на то, что большую часть времени они посвящают проектной команде, находят время для регулярного взаимодействия с отдаленными от центра заинтересован­ными лицами. Они поддерживают связь со снабженцами, с поставщиками программного обеспечения, с другими функциональными менеджерами. Они поддерживают отношения с различными группами, сохраняют дружеские отношения, ищут возможности сделать одолжение и понимают мотивы и потребности других. Они напоминают людям об обязательствах и защищают свой проект. Они формируют ожидания людей. Через частые контакты они снижают озабоченность людей по взводу проекта, рассеивают слухи, предупреждают людей о потенциальных проблемах и закладывают основы для эффективного преодоления возможных трудностей.

Если руководители проектов не берут на себя инициативу создания сети вспомогательных отношений, то у таких менеджеров они будут возникать сами по себе только тогда, когда будут появляться плохие новости или что-то будет нужно другим участникам проекта (например, данных, которые они обещали предоставить). Без частых, предварительных простых взаимодействий по несущественным вопросам отношения, вызванные необходимостью решить какую-то проблему, могут вызвать излишнюю напряженность. Стороны могут занять оборонительную по­зицию, прерывать друг друга и в результате утратить суть общей про­емы.

Опытные руководители проектов понимают важность создания отно­шений до того, как они им могут понадобиться на самом деле. Они начинают устанавливать контакты с основными заинтересованными лицами уже тогда, когда еще не возникло серьезных вопросов или проблем и, следовательно, нет тревоги и подозрения. На совместных мероприятиях они ведут светские беседы и подшучивают друг над другом. Проницательные руководители проектов стремятся заручиться поддержкой потенциально важных заинтересованных лиц. Они откликаются на просьбы других о помо­щи, дают дополнительные советы, обмениваются информацией. При этом они устанавливают доверительные отношения, которые позволят им в даль­нейшем решать более сложные проблемы. Когда один человек на основании предыдущих контактов считает другого приятным, надежным и го­товым прийти на помощь, то он, вероятнее всего, скорее откликнется на просьбу о помощи и не будет выступать против, когда возникнут проблемы.

Руководители проектов, которых можно назвать ветеранами своего дела, подтвердят, что личные контакты могут хорошо мотивировать. Они повышают статус другого человека в результате затрат самого ограничен­ного ресурса — своего времени — на этого человека. Для того чтобы это происходило, необходимы взаимные уступки и компромиссы. Руководи­тели проекта приспосабливают свою модель взаимодействия к модели дру­гих. При этом они используют язык и жаргон другой стороны. Они не ста­раются доминировать в беседах, а слушают и реагируют на мнение друг: стороны. С помощью таких простых вопросов, как «как идут дела?» или «у Вас есть вопросы по проекту?», можно получить ценную информации: и в то же время установить доброжелательную атмосферу. Неопытные ру­ководители проекта отталкивают от себя неумением обменяться любезностями и стремлением доминировать на переговорах. Неэффективность подобного взаимодействия можно легко определить по напряженности жес­тикуляции и минимальному обмену информацией. И, наоборот, когда руководитель проекта может действовать эффективно, взаимообмен ин­формацией происходит естественно и свободно. Такое поведение вызыва­ет удовлетворение, и руководитель проекта получает больше информации.