Ancona and Caldwell изучили деятельность 45 команд пяти компаний высоких технологий, занимающихся разработкой нового продукта, и получили поразительные результаты. Наиболее важным было то, что внутренняя динамика команды не была связана с их деятельностью. То есть, команды с высокой производительностью не отличались наличием более четких целей, более гладким процессом работы или большей степенью удовлетворения личных целей у членов команды. Что было связано с деятельностью команды, так это уровень и интенсивность внешнего взаимодействия между проектной командой и остальными членами организации, Acona and Caldwell выявили 4 ключевых модели деятельности, которые способствуют созданию высокопроизводительной команды:
1. Дипломатическая деятельность, направленная на представление команды другим и защита команды от вмешательства. Как правило, эти обязанности берет на себя руководитель проекта, и в них входит также защита команды от политического давления и создание поддержки проекта в рамках иерархии компании.
2. Координирование задач направлено на координацию усилий команды с другими подразделениями организации. В отличие от дипломатической деятельности, которая сосредоточена в верхнем эшелоне, эта более всесторонняя деятельность, связанная с переговорами и взаимодействием заинтересованных сторон организации.
3. Поисковая деятельность, когда разведчики ходят из одной команды в другую, добывая информацию о том, что происходит во всей организации. Эта не такая важная работа, как работа координатора.
4. Защитная деятельность отличается тем, что она направлена на сохранение информации и ресурсов внутри команды, предотвращая их утечку из группы. Основной задачей является сохранение секретной информации, до тех пор пока не возникнет необходимость поделиться ею.
Ancona and Caldwell обнаружили, что значимость этих видов деятельности меняется за время жизненного цикла продукта, при условии, что проектная команда добьется успеха в своей деятельности. Например, поисковая деятельность больше важна на стадии создания, когда формируется идея продукта и создается команда. Дипломатическая деятельность особенно важна на стадии разработки, когда согласовываются технические характеристики, и основной задачей является разработка прототипа.
Ancona and Caldwell предупреждают, что их выводы не означают, что работа в команде и внутренние операции проектной команды не важны дляуспеха проекта. Эффективная динамика команды необходима для успешного использования информации из внешних источников и координации деятельности группы. Их исследования подтверждают высказывание, что проблемы и возможности лежат на границе проекта, и что одна из основных задач руководителя проекта заключается в управлении взаимосвязью между его командой и остальной организацией.
Чтобы добиться лояльности членов команды, руководитель проекта должен эффективно отстаивать свой проект. Он должен уметь убедить руководство отказаться от неприемлемых требований, обеспечить дополнительные ресурсы и признавать достижения членов команды.
Возможно, из-за важности этих связей рабочие отношения с высших руководством являются основным источником страха. Вот что говорят руководители проектов о высшем руководстве:
- Они не знают, насколько отбрасывает нас назад перевод Нэйл на другой проект.
- Хотел бы я посмотреть, как они выполнят этот проект с тем бюджетом, который они выделили нам.
- Я бы хотел, чтобы они наконец решили, что действительно является важным.
Может показаться странным, когда подчиненный начинает «руководить» сотрудником более высокого ранга, однако находчивые руководители проекта уделяют значительное время и внимание тому, чтобы оказать влияние на высшее руководство и получить его поддержку. Они должны понимать глубокие различия в видении перспективы и учиться искусству убеждать начальников. Часто напряженность в отношениях между высшим руководством и руководителем проекта возникает из-за разницы в видении перспективы. Руководители проекта, естественно, поглощены тем, что лучше для их проекта, тогда как высшее руководство озабочено тем, что лучше для организации. Поэтому, вполне естественно, время от времени возникает конфликт интересов. Например, руководитель проекта может проталкивать идею о выделении дополнительной рабочей силы и получить отказ, потому что высшее руководство считает, что другие отделы не смогут работать в неполном составе. Хотя часто в процессе переговоров можно свести разногласия к минимуму, руководитель проекта должен быть готов к тому, что высшее руководство будет иметь другую точку зрения.
Когда руководители проекта поймут, что решение разногласий с высшим руководством - это по существу вопрос времени, они могут сосредоточиться на попытке убедить высшее руководство. Но прежде чем убеждать руководителей, необходимо доказать им свою лояльность.
Лояльность в этом контексте означает то, что руководители проекта должны показать, что они последовательно выполняют все просьбы и придерживаются параметров, установленных высшим руководством, без недовольства и суматохи. Наличие доверия тесно связано с лояльностью и связано с прежними успехами. Доказав свою лояльность высшему руководству, менеджеры получают взамен большее понимание к их просьбам со стороны начальников.
Руководители проекта должны культивировать прочные связи с руководителями высшего звена, которые являются спонсорами проекта. Как уже отмечалось ранее, это те высокопоставленные официальные лица, которые отстаивают одобрение и финансирование проекта; и в этом смысле их репутация связана с проектом. Спонсоры защищают проект от нападок руководителей высшего звена. Они предотвращают чрезмерное вмешательство (см. рис. 9-3). Руководители проекта должны держать таких людей в курсе любых проблем, которые могут вызвать замешательство или разочарование. Например, если затраты начинают превышать бюджет или технические накладки угрожают задержкой проекта, руководители проекта должны позаботиться о том, чтобы ос этом первыми узнали спонсоры.
Ведя переговоры о дополнительных фондах, ресурсах или расширении с позиции подчиненного, руководители проекта осознают, что необходимо правильно выбрать время для своей просьбы. Просить о выделении дополнительного бюджета на следующий день после того, как было объявлено о получении неутешительных доходов всего в три четверти, будет намного труднее, чем обратиться с подобной просьбой через 4 недели.
Хорошие руководители проекта выбирают оптимальное время обращения к высшему руководству. Они заручаются поддержкой спонсоров проекта. Они осознают, что существует предел возможностей и у высшего руководства.
Предоставляя начальнику отчет о положении дел, руководитель проекта должен показать проект в наиболее выгодном свете, ничего при этом не преувеличивая. Он должен адаптировать свою модель общения к модели высшего руководства, употребляя специальные термины и жаргон, которые так ценятся высшим руководством в презентациях. Например, один руководитель проекта заметил, что высшее руководство любит использовать спортивную лексику для описания бизнес - ситуаций, поэтому он описал недавнее отставание от графика следующим образом: «Мы проиграли пять, но у нас есть еще две комбинации, чтобы переломить ситуацию». Находчивые руководители проекта изучают язык высшего руководства и затем используют его для своей выгоды.
Рис. 9-3. Значение спонсора проекта
И, наконец, лишь несколько руководителей проекта отметили, что не обращают внимания на субординацию. Если они уверены, что высшее руководство отвергнет их просьбу, и если то, что они хотят сделать, пойдет на пользу проекту, они сделают это, не спрашивая разрешения. Осознавая, что это весьма рискованно, они утверждают, что начальство обычно не затевает споры в случае успеха.