СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ ДОВЕРИЯ - КЛЮЧ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ВЛИЯНИЯ

Мы все знаем людей, которые имеют влияние, но которым мы не до­веряем; их часто называют «политическими акулами» или «хищниками». Хотя такие люди быстро добиваются успеха, со временем преобладающее чувство недоверия к ним лишает их силы. Успешные руководители проек­та не только должны быть влиятельными, но и должны осуществлять свое влияние так, чтобы вызывать доверие других людей.

Значение доверия можно видеть на примере его отсутствия. Пред­ставьте, как будут отличаться рабочие отношения, когда вы не доверяете другой стороне, или когда вы им доверяете. Когда люди не доверяют друг другу, они часто тратят огромное количество времени и энергии, пытаясь найти во всем скрытый смысл и обеспечить гарантии обещаниям. Они действуют весьма осторожно и непросто идут на сотрудничество. И наоборот, доверие - это «смазка», которая поддерживает гладкое и эффективное взаимодействие. Когда вам доверяют, люди, как правило, воспринимают ваши действия и намерения в их истинном значении в неоднозначных ситуациях. Cohen and Bradford отметили, что когда существует доверие, люди меньше беспокоятся о том, отплатите ли вы им тем же; они предоставят вам больший кредит и будут более великодушны к условиям погашения кредита. Такая гибкость очень важна для руководителя проекта особенно во время, когда организация переживает период изменений или неопределенности, когда по определению труднее установить «спра­ведливый обменный курс». Доверие - очень тонкое понятие. Очень трудно четко объяснить, почему одни руководители проекта пользуются доверием, а другие - нет. Одним из распространенных способов понять, что такое доверие - рассмотреть его как функцию характера и компе­тентности. Характер касается личных мотивов (т.е., хочет он или она делать то, что правильно?), тогда как компетентность затрагивает мастерство, необходимое для реализации мотивов (т.е., знает ли он или она, что нужно делать?).

Стефан Кови показал значение характера в своей лучшей книге «Семь привычек высокоэффективных людей» (Seven Habits of Highly Effective People). Он критикует популярную литературу по менеджменту за то, что в ней слишком много внимания уделяется отношениям людей и методам управления ими, которые он назвал этикой личности. Он считает, что основой высокоэффективных людей является этика характера, которая глубоко заложена в личных ценностях и принципах, таких, как достоинство, умение служить, справедливость, стремление к правде и уважение. Одной из отличительных черт характера является постоянство. Когда люди руководствуются сводом определенных принципов, они, естественно, более предсказуемы, поскольку их действия согласуются с их принципами. Другой чертой характера является открытость. Когда люди имеют четкое представление о себе и о своих ценностях, они более восприимчивы к другим. Эта черта характера позволяет и помогает им добиваться консенсуса между разными людьми. И, наконец, еще одной чертой характера является чувство цели. Менеджерами, обладающими характером, движут не только личные амбиции, но и общее благо. Их больше всего беспокоит то, что будет лучше для организации и проекта, а не то, что будет лучше для них самих. Желание подчинить личные интересы более высокой цели способствует уважению, преданности и доверию других. Значение характера можно подытожить высказываниями двух членов команды о двух разных руководителях проекта.

Джо сначала понравился всем, и все с энтузиазмом отнеслись к проек­ту. Но через некоторое время его мотивы стали вызывать подозрения у лю­дей. Он всем говорил разные вещи. Люди стали чувствовать, что ими мани­пулируют.

Он проводил много времени у высшего руководства. Люди стали пони­мать, что он беспокоится только о себе. Это был ЕГО проект. Когда проект стал буксовать, он ушел и оставил его на других. Я никогда больше не буду работать на него.

Моим первым впечатлением было то, что Джек не представляет собой ничего особенного. У него был спокойный, непритязательный стиль управления. Со временем я научился уважать его мнение и его способность орга­низовать людей для совместной работы. Если вы приходили к нему с проблемой или просьбой, он всегда внимательно выслушивал вас. Если он не мог вам помочь, он всегда старался объяснить, почему он не может сделать это. Если возникали разногласия, он всегда думал о том, что будет лучше для проекта. Он ко всем относился одинаково и никого не выделял.

Я с удовольствием буду работать с ним снова, если будет такая возмож­ность.

Но характер сам по себе не вызовет доверия. У нас должна быть уве­ренность в компетентности человека, прежде чем мы действительно нач­нем доверять ему. Мы все знаем менеджеров, которые нам нравятся, но которым мы не доверяем. И хотя мы можем относиться к ним по-дружес­ки, мы не хотели бы работать с ними или на них. Может быть компетентность различного уровня.

Первое: существуют специальные знания и уме­ния, выраженные в способности отвечать на вопросы, решать технические проблемы и прекрасно выполнять определенные виды работ.

Второе: существует компетентность на межличностном уровне, которая проявля­ется в умении слушать, ясно выражаться, решать споры, обеспечивать поддержку и т.д.

И, наконец, существует организационная компетенция. Сюда относится умение эффективно проводить собрания, ставить значимые цели, снижать неэффективность и создавать социальную сеть. Однако очень часто молодые инженеры и другие профессионалы придают слишком большое значение задаче и технической компетентности. Они недо­оценивают значения организационных умений. С другой стороны, вете­раны - профессионалы признают важность управления и уделяют больше внимания организационному и межличностному мастерству.

Одна проблема, с которой сталкивается начинающий руководитель проекта, заключается в том, что требуется время, для того чтобы опреде­лить характер и компетентность. Характер и компетентность проявляются при испытании, когда нужно сделать очень серьезный звонок или когда нужно решить трудную проблему. У руководителей проекта со стажем есть преимущество: репутация и прошлые заслуги. Молодым руководителям проектов создать благоприятное первое впечатление может помочь поддержка спонсоров, но, в конечном счете, они должны сами продемонстри­ровать свой характер и компетентность в ходе работы с другими людьми, чтобы завоевать их доверие.

До сих пор в этой главе рассматривалось значение создания сети вза­имоотношений на основе доверия и взаимоуважения, необходимых для завершения проекта. В следующем разделе будет рассматриваться характер работ по управлению проектом и личные качества, необходимые для этого.