Краткий очерк о перспективном координаторе проекта

Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен:

1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.

2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его.

3. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.

4. Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.

5. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.

6. Уметь слышать все и ничему не удивляться.

7. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.

8. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.

9. Уметь жить без признания, но пережить унижения.

10. Быть надежным, но независимым.

11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.

12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

 

- Видеть перспективу во время работы. Руководитель проекта должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы.

Бывают времена, когда руководителю проекта приходится вплотную заняться проектом и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?

 

- Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель проекта должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны являть осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.

 

 

- Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители проекта должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предос­тавить другим принимать решения.

 

- Гибкость, но твердость. Руководители проекта должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты проекта. В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твер­до, когда остальные готовы все бросить.

 

- Команда против организационной лояльности. Руководители проекта должны создавать единую проектную команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основ­ной организации.

 

Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхо­да и соблюдения равновесия. Тонкость подхода связана с искусным дви­жением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведе­ния. Например, большую часть времени руководитель проекта тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь кон­сенсуса. Но бывает, когда руководитель проекта должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие свя­зано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хоро­шего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания?») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство.

Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать эффективным руководителем проекта. Руководство проектом - слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проек­та обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным усло­виям ситуации.

Что же следует делать, чтобы стать эффективным руководителем про­екта? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые спис­ки умений, необходимых, для того чтобы стать эффективным менеджером. Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать ус­пешным руководителем проекта можно лишь при наличии сверхчелове­ческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый мо­жет быть эффективным руководителем проекта; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно вы­полнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже.

1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов долж­ны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют е совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху ста­новится управление взаимодействием между различными частями про­екта и проектом в целом.

 

2. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.

 

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками.

 

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.

 

5. Общая бизнес - перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

 

6. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.

 

7. Эффективное управление временем. Время - самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.

 

8. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь эффективно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляяправды.

 

9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддержи­вать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.

 

Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянутых особенностей.

 

 

ВЫВОДЫ

 

Чтобы добиться успеха, руководители проекта должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей, участву­ющих в проекте. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Эффективные руководители проекта умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства проектом и соответствующих изменений плана проекта и направлений. Все это они делают таким образом, что вызывают дове­рие которое, в конечном счете, основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:

1. Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде, чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами. В этом свете они должны рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других.

2. Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менедже­ры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять
их желания и нужды.

3. Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внима­ния, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых из­менений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с клю­чевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе и рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредото­чивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепля­ют взаимное уважение и доверие друг к другу.

 

В конечном счете, осуществление эффективного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров - вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей: немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более эффективными. Опытные руководители проектов понимают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.

 

 

Вопросы для повторения

 

1. Почему дирижер оркестра является подходящей метафорой для руководителя проекта?

2. Какие аспекты управления проектом не от­ражает эта метафора? Вы можете привести пример других подхо­дящих метафор?

3. Что вы должны делать в соответствии с моделью обмена влияния для создания отношений сотрудничества, необходимых для выпол­нения проекта?

4. В чем различие использования валюты влияния руководителем про­екта функциональной матрицы и влияния, которое использует ру­ководитель профессиональной проектной команды?

5. Почему важно строить отношения раньше, чем они вам пона­добятся?

6. Почему необходимо держать спонсоров в курсе событий?

7. Почему доверие - это функция и характера, и компетентности?

8. Какие из девяти качеств, ассоциирующихся с эффективным ру­ководителем проекта, являются наиболее важными? Наименее важными? Почему?

 

 

Упражнения

 

1. Обратитесь к сайту Keirsey Temperament Sorter Questionnaire https://sunsite.unc.edu/personality/keirsey.html.

Ответьте на интерактив­ный вопросник, чтобы определить тип своего характера. На основе этого определите, какие виды проекта вам подойдут. Какие у вас сильные и слабые стороны как у руководителя проекта? Как мож­но компенсировать ваши слабости?

 

2. Вы организуете благотворительный концерт с целью сбора средств для борьбы со СПИДом, в котором будут принимать участие мест­ная группа тяжелого рока и приезжие выступающие. Составьте карту зависимости, определив основные группы людей, которые могут оказать влияние на успех проекта. С кем, на ваш взгляд, бу­дет наиболее легко сотрудничать? С кем трудно? Почему?

 

3. Вы руководитель проекта и отвечаете за общий ход строительства нового международного аэропорта. Составьте карту зависимостей, определяющих основные группы людей, от которых зависит успех проекта. С кем наиболее легко будет сотрудничать? С кем трудно? Почему?

 

4. Определите важные взаимоотношения (коллеги, начальник, друг), когда у вас возникают проблемы в достижении сотрудничества. Оцените эти взаимоотношения, используя модель валюты влияния. Какую валюту влияния вы обмениваете в этих отношениях? На «банковском счете» эти отношения имеют положительное сальдо или нет? Какое воздействие будет приемлемо для создания более прочных отношений с этим человеком?

 

5. Каждый из трех предложенных мини - сценариев содержит этическую дилемму, связанную с руководством проекта. Как вы поступите в каждой ситуации и почему?

Джек Нейч

Вы вернулись с собрания проектной команды, на котором проводились окончательные назначения на выполнение заданий проекта. Несмот­ря на все ваши усилия, вам не удалось убедить директора управления проектами в необходимости продвинуть одного из ваших лучших ассистентов Джека Нейча на должность руководителя проекта. Вы испытываете некоторую вину, потому что обещали это продвижение, чтобы мотивировать Джека. И он потратил дополнительное время, чтобы обеспечить выполнение своего сегмента работ в срок. Вы не знаете, как он отнесется к этой новости. Более того, вы не знаете, как его реакция скажется на проекте. В вашем распоряжении есть 5 дней, чтобы выполнить работу важного клиента в срок. Хотя это и нелегко, вы полагали, что сможете сделать это. Сейчас вы сомневаетесь. Джек уже сделал половину работы, связанной с документацией, которая является последней критической операцией. Джек может вести себя эмоционально, и вы боитесь, что он взорвется, когда узнает, что не получил продвижения. Вы не знаете, что вам делать. Сказать ему, что он не получил продвижения? Что вы ему скажете, если он спросит о новых назначениях?