Руководитель проекта как дирижер

Метафора косвенно передает прямое значение слова. Например, собрание можно описать, как «увязание в болоте». Роль руководителя проекта очень часто сравнивают с ролью дирижера. Дирижер оркестра объединяет звуки разных инструментов в определенную композицию и создает прекрасную музыку. Точно так же руководитель проекта объединяет таланты и усилия разных специалистов для выполнения проекта. Оба должны хорошо представлять вклад каждого в общее дело. И тот, и другой почти полностью зависят от компетентности и умения игроков. Дирижер не владеет всеми музыкальными инструментами. Руководителю проекта также не обязательно владеть очень большими техническими знаниями для принятия решений. И в этом смысле и руководитель проекта, и дирижер скорее способствуют деятельности других, чем действуют сами.

С помощью рук, дирижерской палочки и других невербальных жестов дирижер управляет темпом, силой звука и участием различных музыкантов. Подобным образом руководитель проекта дирижирует выполнением проекта, осуществляя управление участниками проекта. Как дирижер движением руки заставляет духовые инструменты играть в соответствующий момент, так и руководитель проекта сопоставляет время и процессы и стимулируют участников к принятию правильных решений в нужное время. Каждый контролирует ритм и интенсивность, управляя темпом и участием игроков. И, наконец, каждый имеет свое представление, которое выходит за рамки музыки или плана проекта. Чтобы добиться успеха, оба должны завоевать доверие и уважение своих игроков.

Очень часто, когда начинающие руководители проекта действитель­но находят время непосредственно работать с проектом, они придержива­ются административного метода при управлении проектом. Этот стиль вы­бирается ими не потому, что они самовлюбленные, жаждущие власти люда, а потому, что они стремятся добиться результатов. Их приводит в отчаяние факт, что не все происходит быстро, количество людей, которые должны быть в совете директоров, трудности в сотрудничестве. К сожалению, по мере возрастания отчаяния, естественно, возникает желание оказывать большее давление и самому принимать все большее участие в проекте. Та­кие руководители проекта часто получают репутацию людей, занимающих­ся «микроуправлением», и начинают забывать о своей истинной роли в руководстве проектом.

Некоторые начинающие менеджеры так и не могут разорвать этот порочный круг. Другие вскоре начинают понимать, что власть и влияние не одно и то же, и эффективное руководство проектом связано с управле­нием гораздо более сложными и обширными взаимосвязями, чем они пред­полагали. Им приходится сталкиваться с сетью отношений, которые тре­буют наличия гораздо большего спектра влияния, чем они полагали. Например, важный проект, будь то реконструкция моста, создание нового продукта или установка новой информационной системы, тем или иным образом будет связана с работой с различными группами людей. Прежде всего, это работа с основной группой специалистов, выделенных для вы­полнения проекта. В эту группу, скорее всего, будут входить еще и про­фессионалы, которые будут выполнять работу по конкретному сегменту проекта в какое-то определенное время. Во-вторых, в рамках организации существуют группы, которые прямо или косвенно связаны с проектом. Это, прежде всего, высшее руководство, которому подотчетен руководитель проекта. Существуют и другие руководители проекта: функциональные менеджеры, обеспечивающие ресурсы, которые могут отвечать за конкретные сегменты проекта, административные службы, такие, как отдел кадров, финансовые менеджеры и т.д. В зависимости от характера про­екта могут существовать внешние факторы, влияющие на успех проек­та; наиболее важным из них является наличие клиента, для которого бы разработан проект (см. рис. 9-1).

Каждая из этих групп имеет собственные специальные знания, соб­ственные стандарты, приоритеты и программы проекта. И только широта и сложность взаимоотношений, которыми необходимо управлять, отлича­ют руководство проектом от обычного руководства. Для осуществления эффективного руководства руководитель проекта должен понимать, какое влияние на проект оказывают эти группы, и быть способным разработать методы управления отношениями с ними.

Характер этих отношений приводится далее.

- Проектная группа отвечает за управление и выполнение проекта. Большинство участников заинтересовано в хорошем исполнении работ, но у них также вызывают озабоченность и другие их обязательства и то, как участие в проекте скажется на их личных целях и желаниях.

Рис. 9-1. Сеть взаимоотношений

- Руководители проекта, естественно, конкурируют друг с другом за получение ресурсов и поддержки высшего руководства. В то же время, им часто приходится делиться ресурсами и обмениваться информацией.

- Группы административной поддержки, такие, как группа людских ресурсов, информационных систем, агентов по закупке и группа эксплуа­тации оборудования, оказывают весьма ценные услуги. В то же время они устанавливают ограничения и требования к проекту, такие, как регистра­ция расходов и получение своевременной и точной информации.

- Функциональные руководители могут играть большую или мень­шую роль в успехе проекта в зависимости от типа организации проекта. При матричной организации они могут отвечать за выделение персонала на проект, решение технических вопросов и наблюдение за выполнением важных сегментов проекта. Техническая помощь функциональных руко­водителей может оказаться весьма полезной даже очень профессиональ­ной проектной команде при осуществлении внутренних проектов, и от них может зависеть принятие выполненного проекта. Функциональные руко­водители готовы сотрудничать, но до определенного момента. Они все озабочены сохранением своего статуса в организации и сведением к минимуму нарушений своей собственной работы.

- Высшее руководство одобряет финансирование проекта и устанавливает приоритеты в рамках организации. Оно оценивает успех и определяет вознаграждение за выполнение работ. Серьезные изменения в бюджете, масштабе и календарном плане требуют их одобрения. У них есть естественная личная заинтересованность в успехе проекта, но в то же время они должны думать и о том, что будет лучше для всей организации в целом.

- Спонсоры проекта отстаивают проект и используют свое влияние для получения одобрения проекта. Их репутация связана с успехом проек­та, и им нужно быть в курсе всего происходящего. Они защищают проект при необходимости и являются основными союзниками.

- Субподрядчики могут выполнять всю фактическую работу и в некоторых случаях совместно с проектной командой координировать свои действия. В других случаях они отвечают за вспомогательные сегменты проекта. Плохая работа и невыполнение графика могут повлиять на работу основной проектной команды. Поскольку репутация подрядчиков зависит от того, насколько хорошо выполнена работа, они могут сопоставлять свою работу с чистой прибылью и своими обязательствами перед клиентом.

- Правительственные учреждения вносят ограничения на проектные работы. Необходимо получить разрешение. Строительные работы долж­ны проводиться в соответствии с нормами. Новые лекарства должны про­ходить строгие тесты Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Другие продукты должны со­ответствовать стандартам безопасности, например, стандартам, установленным организацией профессиональной безопасности и здраво­охранения.

- Другие организации в зависимости от характера проекта могут оказывать прямое или косвенное влияние на проект. Например, поставщики обеспечивают необходимые для выполнения проекта ресурсы. Задержки, нехватка или плохое качество могут привести к остановке проекта. Общественные группы могут оказывать давление на государственные учреждения. Клиенты часто нанимают консультантов и аудиторов для защиты своих интересов в проекте.

- Клиенты определяют масштабы проекта, и конечный успех проекта зависит от их удовлетворения. Руководители проекта должны соответствующим образом реагировать на изменение нужд и требований кли­ента и оправдывать их ожидания. Клиенты, прежде всего, заинтересованы в заключении хорошей сделки и, как будет показано в главе 11, это, есте­ственно, вызывает напряженность в отношениях с проектной командой.

Перечисленные отношения взаимосвязаны, и способность руководителя проекта эффективно работать с одной группой будет влиять на его уп­равление другими группами. Например, функциональные руководители будут меньше готовы к сотрудничеству, если поймут, что ответственность и заинтересованность высшего руководства уменьшаются. И, наоборот, способность руководителя проекта оградить команду от чрезмерного вмешательства клиента, скорее всего, укрепит его позиции в проектной команде.

Используемая структура управления проектом повлияет на число и уровень внешних отношений, которыми необходимо управлять. Одним из преимуществ создания профессиональной независимой проектной команды является уменьшение числа и снижение уровня отношений, особенно в рамках организации, ввиду того, что большая часть ресурсов выделяется конкретно на проект. И, наоборот, функциональная матричная структура управления увеличивает число отношений, в результате чего руководитель проекта становится более зависимым от потребности в персонале и работе своих функциональных коллег.

Раньше в управлении проектами упор делался на руководство и контроль подчиненных; в современном управлении проектом подчеркиваетсяважность управления взаимосвязями проекта и предвидения изменений. Руководители проекта должны уметь успокоить клиента, уметь отстаивать проект на высшем уровне организации, быстро выявлять проблемы, пред­ставляющие угрозу проекту, и, в то же время, защищать целостность про­екта и интересы его участников.

В сети этих взаимоотношений руководитель проекта должен определить, что нужно сделать для достижения целей проекта и добиться необходимого сотрудничества для его выполнения. Руководители проекта должны добиваться сотрудничества, не используя при этом своей власти и не требуя ее. Для этого им понадобится умение общаться, жизненный опыт и большое влияние.

ВЛИЯНИЕ КАК ОБМЕН

Для успешного управления проектом менеджер должен искусно создавать систему сотрудничества между различными союзниками. Сеть представляет взаимовыгодное объединение на основе закона взаимности. Основной принцип: «Один хороший поступок влечет за собой другой хороший поступок, и, наоборот, за плохим последует плохой». Основной способ добиться сотрудничества заключается в обеспечении ресурсами и ус­лугами для других в обмен на будущие ресурсы и услуги от них. Это старая истина: «Услуга за услугу» или, по-другому, «ты — мне, я — тебе».

Cohen and Bradford сравнили такой обмен с обменом «валюты». Если вы хотите делать бизнес в какой-то стране, вы должны пользоваться соот­ветствующей валютой, и валютный курс может со временем меняться в соответствии с изменениями условий.

Точно так же то, что ценится менеджером по маркетингу, может отли­чаться от того, что ценит инженер проекта, который уже давно занимается этим, и вам придется использовать различную валюту влияния, чтобы добиться сотрудничества с каждым. Хотя подобная аналогия является упро­щением, ключевая предпосылка остается верной в том смысле, что со вре­менем счет «актива» и счет «пассива» будут сбалансированы и отношения сотрудничества будут возможны. В таблице 9-1 дается наиболее часто обмениваемая организационная «валюта», определенная Cohen and Bradford; более подробно это освещается в следующих разделах.

«Валюта», связанная с задачами

Эта форма воздействия непосредственно связана со способностями менеджера оказывать содействие другим в выполнении их работы. Возможно, наиболее важной разновидностью этой «валюты» является способность откликаться на просьбы подчиненных о выделении дополнительной помо­щи, денег или времени для завершения какого-нибудь сегмента проекта. Этот вид «валюты» можно видеть и при совместном использовании ресур­сов с другим менеджером, который нуждается в них. На личном уровне это может означать оказание непосредственной помощи коллегам в реше­нии технических проблем.

Таблица 9-1. ЧАСТО ОБМЕНИВАЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «ВАЛЮТА»

Высказывание за предложение коллеги или рекомендация является еще одной формой этой «валюты». Поскольку любая важная работа вызы­вает противодействие, человеку, который старается получить одобрение плана или предложения, может оказать значительное содействие «свой че­ловек в суде».

Другой формой этой «валюты» могут быть экстраординарные усилия. Например, выполнение срочной просьбы завершить подготовку образца документа за два дня вместо обычных 4 наверняка вызовет благодарность.

И, наконец, еще одной формой этой «валюты» является обмен информацией которая может быть полезной другим менеджерам.

«Валюта» положения

Эта форма воздействия связана со способностью менеджера укреплять позиции других работников организации. Он может делать это с помощью распределения заданий, требующих напряжения, выполнение которых может привести к их продвижению по службе в результате развития мастерства и способностей. Возможность доказать свои способности, естественно, вызывает чувство благодарности. Совместная слава и привлечение внимания высокопоставленных лиц к усилиям и достижениям других создает доброжелательность.

Руководители проекта полагают, что ключевая стратегия для достижениясотрудничества профессионалов из других отделов и организаций заключается в выяснении, как сделать так, чтобы они хорошо выглядели в глазах своего начальника. Например, руководитель проекта работал с субподрядчиком из организации, приверженной принципу общего управления качеством.

На одном из брифингов с высшим руководством некий руководитель проекта подчеркнул, как процессы улучшения качества, инициированные подрядчиком, помогли контролировать издержки и предотвратить проблемы.

Другим вариантом признания является укрепление репутации других работников организации. «Хорошее паблисити» может открыть широкие возможности, тогда как «плохое» может отдалить человека от остальных и затруднить его деятельность. В этом случае валюта может помочь сохранить чью-то репутацию, защитив от несправедливых обвинений и обеспечив правильное отношение.

Наконец, одной из наиболее сильных форм этой «валюты» является установление контактов с другими людьми. Оказание людям помощи в расширении их связей, представление их ключевыми фигурам, естественно, вызывает благодарность. Например, предлагая функциональному менеджеру связаться с Салли X, чтобы узнать истинное положение дел в отделе или быстрое выполнение какой-либо просьбы вызывает чувство признательности.

«Валюта» вдохновения

Возможно, наиболее сильная форма воздействия основывается на воодушевлении. Основными источником воодушевления является горячее желание людей как-то выделиться и придать смысл своей жизни. Созданиеинтересного, смелого проекта может привести к необычайной привер­женности ему. Например, многие технологические открытия, связанные с внедрением компьютеров Macintosh, объясняются чувствами, которые испытывал руководитель проекта, поскольку у него был шанс изменить отношение людей к компьютерам. Вариантом может быть предоставление возможности выполнить работу по-настоящему хорошо. Возможность гордиться своей работой является важной движущей силой для многих людей.

Часто сам характер проекта является источником воодушевлен Открытие средства от серьезной болезни, внедрение новых социальных программ, которые помогут нуждающимся, или просто строительство мо­ста, который поможет решить транспортную проблему, может предоста­вить людям возможность почувствовать свою важность и значение. Сила вдохновения — это та сила, которая действует как магнит, притягивая людей, а не заставляя их делать что-то.

«Валюта», связанная с отношениями

Эта «валюта» больше связана с укреплением отношений, чем с непосредственным выполнением задач проекта. Суть этой формы воздействие заключается в формировании отношений, выходящих за обычные профессиональные границы и перерастающих в дружбу. Такие отношения раз­виваются при оказании личной и эмоциональной поддержки. Помоги людям, когда они находятся в трудном положении, укрепляя их уверенность в себе и поощряя их, вы, естественно, создаете доброжелательность. Чувство юмора и умение посмеяться в трудной ситуации является еще одной формой этой «валюты». Точно так же и совместные занятия какой-либо деятельностью, например спортом и семейные пикники, являются еще одним способом укрепления отношений. Возможно, наиболее важной фор­мой этой «валюты» является просто умение слушать других людей. Психологи утверждают, что большинство людей хотят, чтобы их понимали и что отношения разрушаются потому, что стороны перестают слышать друг друга. Общие секреты и доверительные отношения также создают особую связь между людьми.

«Валюта», связанная с личностью

Эта последняя форма «валюты» связана с индивидуальными потреб­ностями и важностью чувства собственного достоинства. Некоторые счи­тают, что чувство собственного достоинства является основной психоло­гической потребностью; степенью, до которой мы можем помочь другим почувствовать свою важность и личную значимость, что естественно, при­ведет к созданию доброжелательной атмосферы. Руководитель проекта мо­жет усилить чувство значимости у своего коллеги путем совместного вы­полнения задач, которые повышают мастерство и способности, делегирую полномочия на выполнение работ, чтобы другие могли почувствовать ответственность и позволить отдельным людям расширять свои способнос­ти. Эта форма валюты может проявиться в выражении искренней благодарности людям за их вклад. Однако следует соблюдать осторожность при выражении благодарности, поскольку ее легко обесценить или ею можно злоупотребить. То есть первое «спасибо» ценится гораздо больше, чем сказанное в двадцатый раз.

Суть состоит в том, что руководитель проекта будет иметь влияние до тех пор, пока он сможет предложить то, что будут ценить другие. Бол того, при том разнообразии людей, от которых зависит руководитель проекта, важно, чтобы он умел использовать различную «валюту влияния». Возможность сделать это будет ограничена частично характером проекта, частично его организацией. Например, руководитель проекта, который отвечает за профессиональную команду, может предложить членам команды гораздо больше, чем руководитель, ответственный за координацию де­льности различных специалистов в различных отделах организации. В таких случаях руководитель должен полагаться на личное воздействие и отношения для достижения сотрудничества с другими.