Прозрачный, интерактивный стиль управления не только важен для создания и поддержания отношений сотрудничества, но он также дает возможность руководителям проекта использовать наиболее мощный iинструмент руководства — их собственное поведение. Часто, сталкиваясь неопределенностью, люди смотрят на других, пытаясь понять, как нужно реагировать, и проявляют склонность к имитации поведения начальника. Поведение руководителя проекта показывает, как люди должны работать над выполнением проекта. Своим поведением руководитель проекта может повлиять на действия и реакцию других людей по различным вопросам, касающимся проекта. Чтобы быть эффективным, руководитель проекта должен «вести беседу» (см. рис. 9-4).
Далее обсуждаются 6 аспектов руководства на личном примере.
Приоритеты. Поступки говорят сами за себя. Подчиненные судят о приоритетах руководителей проекта по тому, как они тратят их время. Если руководитель проекта утверждает, что какой-то проект имеет критическое значение, а затем уделяет больше времени другим проектам, то его слова падают в пустоту. И, наоборот, руководитель проекта, который не жалеет времени на проведение критического анализа хода выполнения проекта, не дожидаясь формального отчета, на деле подтверждает его значимость. Точно так же и приоритеты можно определить по вопросам, которые задает руководитель проекта. Постоянно интересуясь, как конкретный вопрос связан с тем или иным клиентом, руководитель проекта может усилить то значение, которое придается вопросу удовлетворения потребностей этого клиента.
Срочность. Своими действиями руководитель проекта может передать идею срочности выполнения тех или иных операций проекта. Срочность может выражаться через установление жестких сроков, частых заседаний по текущему положению дел и агрессивных решений по ускорению проекта. Руководитель проекта может использовать эти методы, как метроном, чтобы задать проекту соответствующий ритм. В то же время такие методы будут неэффективны, если не происходит соответствующих изменений в поведении руководителя проекта. Если надо, чтобы другие работали и решали проблемы быстрее, быстрее надо работать и самому руководителю. Необходимо увеличить частоту встреч, ходить и говорить быстрее, раньше приходить на работу и уходить позднее. Простым увеличением темпа ежедневной модели взаимодействия руководитель проекта может усилить чувство срочности у других.
Рис. 9-4. Руководство с помощью личного примера
Решение проблем. То, как руководитель проекта реагирует на проблему, задает тон тому, как другие будут относиться к проблеме. Если плохие новости вызывают негодование, то люди неохотно будут говорить об этом. Если руководитель проекта больше заинтересован в том, чтобы найти виноватого, а не в том, как предотвратить повторение проблемы, тогда другие будут стараться переложить вину на кого-то третьего. С другой стороны, если руководитель проекта сосредоточит внимание на том, как во возможности предотвратить возникновение проблемы или какой урок можно извлечь из ошибки, тогда и у других будет более позитивный подход к решению проблем.
Сотрудничество. То, как руководитель проекта относится к другим людям, влияет и на взаимодействие между членами команды. Если руководитель проекта допускает уничижительные замечания по поводу «идиотов» из отдела сбыта, то вся команда принимает такую же точку зрения. Если же руководитель проекта относится к другим с уважением и откликается на их нужды и требования, тогда и остальные будут поступать так же.
Критерии деятельности. Опытные руководители проектов хорошо понимают: чтобы оправдать ожидания участников проекта, они должны оправдать мнение о себе, как о хороших руководителях проектов. Они устанавливают высокие критерии на выполнение проекта посредством качества ежедневного взаимодействия. Они быстро откликаются на нужды других, тщательно подготавливают и проводят собрания, всегда в курсе всех критических вопросов, содействуют эффективному решению проблем и твердо отстаивают позицию по важным вопросам.
Этика. Реакция руководителя проекта на этические дилеммы оказывает влияние на отношение к ним остальных. Во многих случаях члены команды основывают свои действия на том, как, по их мнению, будет реагировать руководитель проекта. Если руководитель проекта намеренно искажает или скрывает важную информацию от клиентов или высшего руководства, то это служит сигналом о допустимости подобного поведения другим. Руководитель проекта неизменно создает множество этических дилемм; и сейчас самое время остановиться на этом вопросе подробнее.