Руководство с помощью личного примера

Прозрачный, интерактивный стиль управления не только важен для создания и поддержания отношений сотрудничества, но он также дает возможность руководителям проекта использовать наиболее мощный iин­струмент руководства — их собственное поведение. Часто, сталкиваясь неопределенностью, люди смотрят на других, пытаясь понять, как нужно реагировать, и проявляют склонность к имитации поведения начальника. Поведение руководителя проекта показывает, как люди должны работать над выполнением проекта. Своим поведением руководитель проекта мо­жет повлиять на действия и реакцию других людей по различным вопросам, касающимся проекта. Чтобы быть эффективным, руководитель про­екта должен «вести беседу» (см. рис. 9-4).

Далее обсуждаются 6 аспектов руководства на личном примере.

Приоритеты. Поступки говорят сами за себя. Подчиненные судят о приоритетах руководителей проекта по тому, как они тратят их время. Если руководитель проекта утверждает, что какой-то проект имеет критичес­кое значение, а затем уделяет больше времени другим проектам, то его сло­ва падают в пустоту. И, наоборот, руководитель проекта, который не жале­ет времени на проведение критического анализа хода выполнения проек­та, не дожидаясь формального отчета, на деле подтверждает его значимость. Точно так же и приоритеты можно определить по вопросам, которые зада­ет руководитель проекта. Постоянно интересуясь, как конкретный вопрос связан с тем или иным клиентом, руководитель проекта может усилить то значение, которое придается вопросу удовлетворения потребностей этого клиента.

Срочность. Своими действиями руководитель проекта может пере­дать идею срочности выполнения тех или иных операций проекта. Сроч­ность может выражаться через установление жестких сроков, частых за­седаний по текущему положению дел и агрессивных решений по ускоре­нию проекта. Руководитель проекта может использовать эти методы, как метроном, чтобы задать проекту соответствующий ритм. В то же время та­кие методы будут неэффективны, если не происходит соответствующих изменений в поведении руководителя проекта. Если надо, чтобы другие работали и решали проблемы быстрее, быстрее надо работать и самому руководителю. Необходимо увеличить частоту встреч, ходить и говорить быстрее, раньше приходить на работу и уходить позднее. Простым увели­чением темпа ежедневной модели взаимодействия руководитель проекта может усилить чувство срочности у других.

Рис. 9-4. Руководство с помощью личного примера

Решение проблем. То, как руководитель проекта реагирует на проблему, задает тон тому, как другие будут относиться к проблеме. Если пло­хие новости вызывают негодование, то люди неохотно будут говорить об этом. Если руководитель проекта больше заинтересован в том, чтобы найти виноватого, а не в том, как предотвратить повторение проблемы, тогда другие будут стараться переложить вину на кого-то третьего. С другой стороны, если руководитель проекта сосредоточит внимание на том, как во возможности предотвратить возникновение проблемы или какой урок можно извлечь из ошибки, тогда и у других будет более позитивный подход к решению проблем.

Сотрудничество. То, как руководитель проекта относится к другим людям, влияет и на взаимодействие между членами команды. Если руково­дитель проекта допускает уничижительные замечания по поводу «идиотов» из отдела сбыта, то вся команда принимает такую же точку зрения. Если же руководитель проекта относится к другим с уважением и откликается на их нужды и требования, тогда и остальные будут поступать так же.

Критерии деятельности. Опытные руководители проектов хорошо понимают: чтобы оправдать ожидания участников проекта, они должны оправдать мнение о себе, как о хороших руководителях проектов. Они ус­танавливают высокие критерии на выполнение проекта посредством ка­чества ежедневного взаимодействия. Они быстро откликаются на нужды других, тщательно подготавливают и проводят собрания, всегда в курсе всех критических вопросов, содействуют эффективному решению проблем и твердо отстаивают позицию по важным вопросам.

Этика. Реакция руководителя проекта на этические дилеммы оказы­вает влияние на отношение к ним остальных. Во многих случаях члены команды основывают свои действия на том, как, по их мнению, будет реагировать руководитель проекта. Если руководитель проекта намеренно ис­кажает или скрывает важную информацию от клиентов или высшего руководства, то это служит сигналом о допустимости подобного поведе­ния другим. Руководитель проекта неизменно создает множество этичес­ких дилемм; и сейчас самое время остановиться на этом вопросе подроб­нее.