1. ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ. РЫНОК HoReCa (ГиР) СЕЙЧАС И ПОТОМ
С
одержание раздела обеспечивает заинтересованного читателя информацией, которая в первую очередь поможет очертить своё место и место своего предприятия в бурно и сложно развивающемся ресторанно-развлекательном бизнесе. Это необходимое условие для формулирования и определения вариантов решения стратегических задач предприятия, планирования путей его развития и видения будущего. В этой связи материал носит преимущественно общесистемный характер и в меру необходимости наполнен положениями из теории управления, адаптированными к особенностям рассматриваемого рынка.
Анализируется состояние и тенденции развития ресторанно-развлекательного бизнеса. Существенное внимание уделяется формулированию современных проблем в этой области и определению общих путей их разрешения. Эта задача решается на основе разработанной авторами управленческой модели под названием «Дом бизнеса». Элементам теории управления посвящён третий подраздел, позволяющий лучше усваивать материал остальных разделов.
В разделе также определяется содержание понятия «эффективность управления», принятое в контексте настоящей книги и в практическом бизнесе авторов. Формулируются требования к современному предприятию, соответствие которым обеспечит эффективное функционирование при нарастающем уровне конкуренции.
1.1. Состояние, тенденции и проблемы развития ресторанно-развлекательного бизнеса
Приводимые ниже цифровые и графические данные собраны из самых различных источников и для лучшего восприятия читателями обобщены в таблицы и графики, приводимые ниже. Это статьи в профильных журналах, специализированные Интернет-сайты, материалы семинаров и конференций, личные наблюдения авторов и т.п. В частности, использовались материалы международного форума по проблемам рынка HoReCa в России, работавшего в Москве в мае 2006 года [1]. Состояние рынка проанализируем в следующей последовательности: классификация предприятий и занимаемая каждым классом доля рынка; обеспеченность предприятиями потребностей населения; характеристика потенциальных и состоявшихся гостей предприятий; тенденции и перспективы развития профильного рынка.
В первую очередь рассмотрим сложившуюся к настоящему времени классификацию существующих предприятий и занимаемую ими долю рынка в количественном отношении. Основаниями для классификации в данном случае являются масштаб и формат предприятий, а так же соответствующая дифференциация его гостей по уровню доходов. Данные приводятся по каждому классу раздельно для Москвы и для страны в целом. Следует отметить, что последняя величина распределена весьма неравномерно по регионам и существенно зависит от уровня их развития, а если точнее, то от уровня доходов населения. По большому счёту в целом за страну статистика отрасли практически не ведётся. Поэтому приводимые данные могут быть весьма недостоверны. Однако, что важно для достижения целей настоящей работы, тенденции и общее состояние они отражают достаточно точно.
Обобщение информации из доступных источников позволило составить следующий перечень:
1. Мобильные предприятия (Street-food). Это различные передвижные и полустационарные точки типа тонаров, киосков и т.п., обеспечивающие питанием людей на улице, что называется, «на ходу». Занимаемая ими доля рынка составляет 4-5% в Москве и от 2 до 15% по России.
2. Предприятия быстрого обслуживания (Fast-food). Это классические предприятия типа Макдональдс. Занимаемая ими доля рынка составляет в Москве около 1.5%, а в России по данным различных источников от 5 до 39% в зависимости от региона. Они больше распространены там, где люди больше работают и, как следствие, стремятся уменьшить временные затраты на питание. Зачастую это происходит в ущерб здоровью. Влияют на популярность предприятий быстрого питания и некоторые другие факторы. Она ниже и непрерывно снижается там, где рассматриваемые предприятия существуют уже давно (нивелирован фактор новизны), и там, где более развит средний класс населения. Последние могут позволить себе большее и больше задумываются о здоровье. Следует отметить, что отечественный бизнес ГиР существенно расширил количество форматов предприятий быстрого питания. Это всевозможные блинные, кофейни, пельменные и т.д. с вполне нормальной и здоровой пищей. Неизменной остаётся только форма обслуживания.
3. Рестораны и кафе столового типа. К таким обычно относят предприятия питания с линией раздачи для самообслуживания или зоной самостоятельного набора пищи и расчётной зоной. К этому же классу можно отнести предприятия с обслуживанием по типу «шведский стол». Это по формату обслуживания наследники советских столовых, но с существенно более высоким качеством. Обычно средний чек на заказ здесь составляет до 300 р. Занимаемая ими доля рынка в Москве составляет 5-7%, а по России – 3-15%. В настоящее время этот сектор рынка ГиР существенно расширяется за счёт организуемого стационарного питания кейтеринговыми компаниями (см. п. 6 настоящего списка).
4. Демократичные предприятия (рестораны, кафе, пиццерии, пивные рестораны, …). Это предприятия, ориентированные на гостей со стабильным и достаточно высоким уровнем дохода. Исследователи выделяют в этом классе две группы предприятий с дифференцированием по среднему чеку. К первой относят со средним чеком на заказ 300-500 р. Таких в настоящее время Москве около 35%. Ко второй группе относят предприятия со средним чеком 500-1500 р. Их доля рынка в Москве составляет около 50%. По России достаточно достоверных сведений о демократичных предприятиях с дифференциацией по группам нет. Известно по данным [1], что в совокупности их доля составляет от 20 до 45%. Естественно, их распределение по регионам страны весьма неравномерное.
5. Элитные рестораны класса премиум, предприятия типа закрытых клубов. В этой нише рынка ГиР также выделяют две группы с дифференциацией по среднему чеку на заказ. К первой относят предприятия со средним чеком 1500-5000 р., а ко второй – с чеком более 5000 р. Занимаемая ими доля рынка в Москве к настоящему времени составляет около 10% и 0.9% соответственно. По России в целом достаточно достоверных данных нет. Следует отметить, что этот сегмент на рынке в Москве за последние годы непрерывно сужается. Это не значит, что уменьшается количество предприятий. Аудитория их гостей стабильна и практически не растёт. Поэтому остаётся практически постоянным и количество предприятий. А доля в составе рынка ГиР снижается вследствие роста количества предприятий других классов, прежде всего, – демократического.
6. Кейтеринговые предприятия. Это предприятия, оказывающие выездные услуги гостеприимства и развлечений, в том числе – доставку питания к месту индивидуального или группового заказа и осуществление так называемого «бюджетного питания». В настоящее время это весьма интересный, сформировавшийся и активно развивающийся сегмент рынка ГиР. Это показал проведённый в марте этого года специализированный форум [24]. По данным [1, 24] в Москве сейчас таких предприятий около 10%. и число их непрерывно растёт за счёт действующих ресторанов, добавляющих в свой арсенал новые формы обслуживания. Данные о состоянии рассматриваемого сегмента рынка в регионах страны отсутствуют.
7. Комплексные развлекательные центры (КРЦ) (еда + развлечения). Это предприятия преимущественно демократичного типа и по нашим оценкам наиболее перспективны для привлечения гостей среднего класса и ниже. Обычно в них представлены сегменты ресторана и/или кафе в тех или иных форматах и определенный набор развлекательных услуг (бильярд, боулинг, танцпол, кальян, караоке, спортбар, игровые автоматы, сауна, …). Предлагаемые далее в настоящей книге практические примеры различных управленческих решений и документов рассматриваются для предприятия именно такого класса. Пример его состава показан в подразделе 4.4. В Москве они занимают около 9% рынка, а достоверных данных по состоянию в регионах нет.
8. Торгово-развлекательные центры (ТРЦ). Тип крупных комплексных предприятий, предлагающих гостям помимо питания и развлечений разнообразное торговое обслуживание. Они, как правило, включают зоны развлечений и отдыха для детей и взрослых, множество предприятий питания различного формата, могут включать оздоровительные предприятия. Начали создаваться и развиваться в последние пять лет. Поэтому занимаемая ими доля рынка именно в сегменте ГиР ещё не исследовалась.
9. Специализированные и диверсифицированные сети предприятий, холдинги. Объединённое системой управления и акционерным капиталом в единое целое множество отдельных территориально разнесённых предприятий. Специализированные сети состоят из предприятий одного формата (например, «Кофе Хауз»), а диверсифицированные – из предприятий различных форматов из состава тех, которые перечислены выше. Сети экономически существенно более выгодны, поскольку позволяют централизовать многие бизнес-процессы и, как следствие, ощутимо снизить постоянные и переменные расходы на бизнес в целом. А в итоге возрастает его прибыльность. Некоторые особенности этого вопроса будут обсуждаться в разделе 9. По данным [1] доля рынка Гостеприимства и Развлечений, занимаемая сетевыми предприятиями, составляет в настоящее время около 7-10%.
Предложенная выше классификация и некоторые характеристики соответствующих сегментов рынка ГиР (HoReCa) как минимум позволят читателю определить место своего предприятия в рассматриваемой среде и установить для себя целевую аудиторию его потенциальных гостей. Это очень важно для концентрирования маркетинговых усилий на одном избранном направлении с целью обеспечения роста потока гостей при минимальных затратах на этот процесс. Об этом более подробно речь пойдёт в подразделе 3.6.
Следующий блок информации о состоянии ресторанно-развлекательного бизнеса касается степени обеспеченности потенциальных гостей соответствующими предприятиями. Он иллюстрируется диаграммами, представленными на рисунке 1.1.
Данные для построения предложенных на рисунке диаграмм собраны из различных документов и на профильных Интернет-сайтах. В их числе сайт www.Zagat.com, принадлежащий Национальной ассоциации рестораторов США. Диаграмма в верхней части рисунка отражает значения указанной обеспеченности в количестве предприятий на 1000 жителей по некоторым крупным городам Мира. В нижней – аналогичный показатель для Москвы, Санкт-Петербурга и России в целом. Необходимость такого разделения возникла в силу очевидных причин. Только данные по Санкт-Петербургу ещё могут сравниваться с аналогичными величинами по выбранным городам.
В Москве одно предприятие приходится примерно на 5000 жителей, а по России – на 28000. Поэтому возникла необходимость представить читателю вторую диаграмму, показанную в нижней части рассматриваемого рисунка.
Справедливости ради следует отметить, что показатель обеспеченности потребностей населения в количестве предприятий не совсем точен. В Париже, например, преобладают предприятия с малым количеством посадочных мест, тогда как в России таких меньше. Поэтому более точно отражает реальное состояние рынка ГиР показатель в посадочных местах на определённое количество населения. Такая величина была принята ещё в Советском Союзе и по нормам тогдашнего времени составляла 40 мест на 1000 жителей. В таблице 1 приведены оценочные данные рассматриваемого показателя в значениях этого норматива. Они также собраны и обобщены из разных Интернет-сайтов. Поэтому их абсолютная точность не гарантирована, поскольку возможно различие по времени. А это особенно важно для России, поскольку картина меняется очень быстро. Но, так как для целей настоящего раздела важны тенденции, то это допустимо.
Из данных таблицы следуют очевидные выводы. Во-первых, картина для России не столь удручающа, как следует из данных рис. 1.1. Во-вторых, советский норматив явно устарел. Действительно, трудно предположить, что зарубежные бизнесмены умножают предприятия HoReCa без востребованности их услуг населением и туристами. Однако другой нормы у нас не существует. Выработать её пока никто не удосужился. В-третьих, рассматриваемый бизнес в России имеет ещё весьма обширные перспективы для роста.
Кроме сформулированных выводов значения рассматриваемого норматива, хоть и устаревшего, позволяют установить ряд важных для
Таблица 1
Обеспеченность потребностей населения в посадочных местах на предприятиях гостеприимства и развлечений
Город Численность населения, тыс. чел. Обеспеченность по норме 40 посадочных мест на 1000 жителей, % / мест
Санкт-Петербург 4700 117.5 / 47
Москва 10000 97.5 / 39
Тюмень 497 92.5 / 37
Екатеринбург 1350 77.5 / 31
Уфа 1100 72.5 / 29
Иркутск 590 57.5 / 23
Нижний Новгород 1380 52.5 / 21
Париж (без пригородов) 2140 397.5 / 159
Нью-Йорк 8200 277.5 / 111
Прага 1200 275.0 / 110
Генуя 600 239.0 / 96
Бирмингем 1010 180.7 / 72
бизнеса положений.
Они касаются уровня конкуренции. По собственным наблюдениям авторов критическим значением обеспеченности населения посадочными местами в конкретном населённом пункте является величина примерно в 50%. До этого значения конкуренция практически не ощущается в том смысле, что не требуются специальные управленческие усилия для поддержки потока гостей (заполняемости предприятия). Естественно, предполагается, что населённый пункт не является полностью дотационным.
При росте указанного показателя от 50 до 70% уже требуются определённые маркетинговые и рекламные усилия, применение простейших технологий обеспечения и поддержки лояльности гостей (см. раздел 6) и т.п. Естественно, эти усилия должны быть нарастающими. В диапазоне от 70 до 80% наблюдается некий переходный период полной перестройки в части отношения к гостям, к управлению бизнесом, к персоналу и многим другим аспектам рассматриваемой деятельности. Большинство из них обсуждаются далее в книге. Величина обеспеченности посадочными местами примерно в 80% является вторым критическим рубежом. Тот, кто к этому времени не сумеет перестроиться, вынужден будет покинуть данный бизнес. Таковы его неумолимые законы.
Главная задача указанной перестройки заключается в обеспечении готовности к тому, что дальнейший рост конкуренции заставит прилагать существенно большие усилия для решения управленческих задач, бороться за каждого гостя, задуматься о стратегическом управлении. А это требует постановки системы управления на современный уровень, применения сложных технологий обеспечения и поддержки лояльности гостей, совершенно другого персонала и другой работы с ним, другого подхода к обслуживанию гостей, другого отношения к качеству предлагаемых гостям товаров, блюд, услуг и т.д. При этом система управления предприятием (сетью предприятий) должна базироваться на современных достижениях экономических теорий ведения успешного бизнеса, на применении информационных технологий и автоматизированных систем управления, на управленческом учёте и ряде других полезных вещей. Содержание и результаты практического решения аналогичных задач в управлении одной из сетей предприятий гостеприимства и развлечений г. Москвы и лежат в основе почти всего последующего материала книги.
Приведённый выше краткий анализ насыщенности профильного рынка приводит к нескольким важным выводам. Во-первых, перспективы его количественного роста в России ещё далеки от уровня других развитых стран мира. Во-вторых, тот, кто стремиться развивать бизнес дальше должен постоянно отслеживать достигнутый в регионе уровень нормативной обеспеченности посадочными местами для своевременного наращивания управленческих усилий. Возможности для этого всегда есть. В-третьих, залогом успешности решения предыдущей задачи является постоянное повышение квалификации как собственной, так и персонала. Управление и образование не может быть эпизодическим. В-четвёртых, центральной фигурой ресторанно-развлекательного бизнеса, приносящей ему успех во всех отношениях, является Его Величество ГОСТЬ, состояние, потребности и предпочтения которого постоянно меняются. Приведём краткий анализ соответствующих данных.
Без преувеличения единственным источником благополучия акционеров, самого предприятия и работающего в нём наёмного персонала являются гости, которые пользуются предоставляемыми услугами. Для этого в условиях конкуренции они должны выбрать ваше предприятие среди других (предпочесть), согласиться с ассортиментом и качеством предлагаемых блюд, товаров и услуг, уровнем обслуживания и уйти с предприятия с желанием вернуться ещё раз. Именно на это и должно быть направлено решение всех управленческих задач. Вроде всё просто. Однако, эта кажущаяся простота обманчива. На самом деле реальность весьма и весьма сложна, поскольку степень решаемости этих задач полностью зависит от субъективной системы ценностей потенциальных гостей. Решающим фактором успеха в данном случае являются прочные знания этой самой системы, источников её формирования и тенденций изменения на будущее. Эти вещи должны отслеживаться постоянно. Ниже представлена обобщённая информация по этим вопросам, характерная для нашей страны в современных условиях. При её подготовке использованы материалы форума [1, 24], в том числе, данные маркетинговых агентств «Step by Step» и «ГфК-Русь», материалы некоторых других источников.
Все исследователи рассматриваемого рынка единодушны в том, что основным потребителем предлагаемой им продукции, его целевой аудиторией является и будет являться так называемый «средний класс» общества. Это естественно. По меткому выражению Аристотеля: «В любом государстве есть три класса. Один – богат, другой беден и третий. Он наилучший». В любом случае он составляет экономическую опору государства, является самым активным потребителем товаров и услуг, предлагаемых бизнесом и его самой желанной целевой аудиторией. Другое дело, что в зависимости от конкретных социально-исторических условий в конкретной стране состав и количественно-качественные характеристики среднего класса сильно меняются. Несомненно, так что же представляет собой средний класс общества в современной России и каковы тенденции изменения его характеристик?
По определению журнала «Эксперт»: «Российский «средний класс» – это люди, которые благодаря своему образованию и профессиональным качествам смогли адаптироваться к условиям современной рыночной экономики и обеспечить своим семьям адекватный времени уровень потребления и образ жизни». Преимущественно к ним относится молодёжь и высокообразованные люди среднего возраста. Следовательно, они платежеспособны, работают, нуждаются в отдыхе и развлечениях, твёрдо знают, чего хотят. По обобщённому мнению многих исследователей представители среднего класса современной России готовы платить разумную цену за товары и услуги высокого качества при человеческом к себе отношении в определённой (уютной для них) атмосфере предприятия. Последний фактор важен в том смысле, что существующее многообразие вкусов в условиях жёсткой конкуренции предоставляет ресторатору широкое поле для проявления творчества в выборе и реализации концепции предприятия.
По данным маркетингового агентства «ГфК-Русь» для состояния среднего класса современной России характерно:
• Возросшая активность и мобильность. Это следствие ускорения ритма жизни. Поэтому непрерывно растёт число людей, которые проводят больше времени вне дома. Следовательно, возникает необходимость питаться вне дома. Число таких людей с 1995 по 2005 год выросло с 20% до 39% и увеличивается примерно на 3-5% в год.
• Наблюдается так называемая «потерянность в информации». На голову потенциального гостя ежедневно обрушивается огромное количество информации самого различенного характера. Более того, в условиях конкуренции информация часто противоречива. В результате гораздо сложнее становится процесс выбора. Потребитель ищет простые и понятные решения. В итоге, так называемое «сарафанное радио» становится одним из самых надежных источников информации. Это подтверждается результатами исследований, которые иллюстрируются рисунком 1.2 и представлены ниже. Всё это непременно нужно учитывать при построении рекламных компаний и других маркетинговых акций.
• Ориентация на престиж и эксклюзивность. Россияне всё чаще стремятся удовлетворить потребность в индивидуализации, посещать модные пафосные предприятия, характеризующиеся определённой эксклюзивностью. Это обусловлено преодолением определённого «страха» перед новым и понятным стремлением ощутить свой статус в обществе, продемонстрировать его ближайшему окружению. Однако, следует отметить, что данная тенденция будет быстро ослабевать по мере насыщения рынка предприятиями гостеприимства и развлечений.
• Прагматизм и эмоциональность в выборе. Более привлекательными становятся предприятия с уютной почти домашней обстановкой, зонированные на небольшие изолированные участки, близкие гостю по духу (что-нибудь ностальгическое, студенческое, национальное, …). При этом растёт избалованность и капризность потенциального гостя и часто выбор предприятия осуществляется на уровне эмоций.
• Смещение ролей мужчин и женщин. Уравниваются возможности мужчин и женщин в сторону вторых. Женщины становятся более самостоятельными и уже не стесняются выйти в свет, образно говоря, без сопровождения. Это может повлечь перспективность предприятий, ориентированных на соответствующую целевую аудиторию.
• Ориентация на здоровый образ жизни. Существует серьёзная потребность в предприятиях предлагающих полезную и «здоровую» пищу. Однако недостаток времени у представителей среднего класса может обусловить перспективность предприятий быстрого обслуживания, которые предлагают вкусную и полезную пищу.
• Ориентация на уровень обслуживания и сервиса. Прежде всего, россияне хорошо знают свои права, хотя и не всегда ими пользуются. Но в этой связи очень щепетильно и внимательно относятся к обслуживанию. Поэтому «Сарафанное радио» играет огромную роль в успешности ресторанно-развлекательного бизнеса. Сведения о хорошем обслуживании передаются быстро, но еще быстрее разносится молва о его низком качестве. Любите своего гостя, и эта любовь будет взаимной
Последний тезис подтверждается результатами исследований Маркетингового агентства «Step by Step». В обобщённом виде они показаны на рис. 1.2. Это результаты опроса жителей России в объёме представительной выборки, т.е. потенциальных гостей предприятий гостеприимства и развлечений. Их сущность и значение очевидны из рисунка и в дополнительных комментариях не нуждаются. Суммарное значение больше 100%, поскольку опрашиваемые могли давать более одного ответа на каждый вопрос.
Ещё некоторые сведения о потенциальных гостях предприятий рынка HoReCa. Их подавляющее число в настоящее время вполне чётко представляют, чего ждут от посещения предприятия. Их нельзя обмануть ни рекламой и никакими другими средствами. В лучшем случае это может сработать один раз. Но потом гость, ожидания которого не оправдались, уйдёт от вас навсегда. Вернуть его в условиях высокой конкуренции невозможно никакими средствами. Более того, как следует из данных рис. 1.2, он «уведёт» от вас множество других, ещё не состоявшихся. Таковы неумолимые законы бизнеса ГиР. Их нельзя отменить. Их только следует учитывать при выработке и принятии эффективных управленческих решений по операционной деятельности предприятия. В данном контексте они в первую очередь должны касаться выявления ожиданий новых гостей и устранения факторов, которые эти ожидания не оправдывают.
Для решения указанной выше задачи можно использовать достаточно простой, но эффективный метод. Он основывается на двойном опросе новых гостей перед посещением предприятия и после. Сущность метода станет очевидной из обсуждаемого ниже конкретного примера.
Формируется опросный лист. В примере он содержал следующие вопросы:
• Привлекает ли Вас реклама внутри предприятия?
• Сколько Вы готовы потратить при посещении предприятия: до 500 р.; более 500 р.?
• Считаете ли Вы возможным посещать наше предприятие с детьми?
• Ожидаете ли Вы, что персонал предприятия будет хорошо Вас обслуживать?
Дополнительные условия: опрос должен быть анонимным; количество опрошенных не менее ста (не обязательно за один день); персонал предприятия не знает о проводимом опросе.
Результаты конкретного реального примера опроса иллюстрируются графиками на рис. 1.3. Синим цветом изображён график, отражающий в процентах количество соответствующих ответов до посещения предприятия, а розовым – после. Очевидно следующее. Естественно, новые гости о внутренней саморекламе предприятия до его посещения ничего не знали. В процессе посещения на неё обратили внимание 12% (вопрос о её эффективности?). До 500 р. намеревались потратить 41% опрошенных, а остались при своём мнении после посещения только 22%. Многие из гостей потратили и готовы потратить больше. Значит, их что-то заставило это сделать. Возможно это качество блюд и услуг, внутренняя реклама или обслуживание контактным персоналом. После посещения почти удвоилось количество гостей, считающих возможным посетить предприятие с детьми. Это хороший признак и следует задуматься над возможностью поэксплуатировать эту целевую аудиторию специальными предложениями для детей. Последний результат на графике самый удручающий. У подавляющего большинства гостей ожидания по качеству обслуживания не оправдались. Скорей всего они к Вам больше не придут и своим знакомым посоветуют сделать так же. Более того, как показывают результаты тех же опросов, 67% опрошенных покидают данное предприятие навсегда именно из-за неудовлетворительного качества обслуживания, из-за отсутствия человеческого к себе отношения.
Некоторые полезные результаты других опросов, которые дают менеджменту предприятий ГиР информацию для размышления. Состоявшиеся гости готовы потратить больше денег на предприятии, если:
• будет более разнообразное меню – 26,2%;
• появятся новые виды услуг – 21,5%;
• повысится качество обслуживания и работы персонала – 79%;
• будет более высокое качество предлагаемых блюд – 84%;
• будет создана располагающая обстановка – 49%;
• появится возможность посещения ресторана с семьей – 20%;
• алкогольные напитки будут высокого качества 22,4%;
• удобная парковка для автомобилей – 29%.
Выводы, как говорится, делайте сами. Они достаточно очевидны.
Завершим краткий анализ состояния и тенденций изменения наиболее перспективной целевой аудитории рынка HoReCa формулировкой выводов. Во-первых, платежеспособный спрос на продукцию предприятий гостеприимства и развлечений будет расти и достаточно высокими темпами. Его замедление ожидается не ранее 2009-2010 года. Во-вторых, будет расти требовательность потенциальных гостей к качеству всех наблюдаемых ими аспектов деятельности предприятий. Уже сейчас на очень многих предприятиях наблюдается разрыв между ожиданиями гостей и реально предоставляемым уровнем обслуживание. Те, кто не смогут его преодолеть, либо будут вынуждены уйти из бизнеса, либо перейдут в более низкую ценовую категорию. В этом случае есть большой риск, что и там они удержаться не смогут. Скорей всего плохо поставлено управление и без его улучшения тенденция сохранится. В-третьих, только постоянный (а не эпизодический) и кропотливый управленческий труд может обеспечить выживание предприятия в условиях резко усиливающейся конкуренции. Он должен учитывать как описанные выше ожидания и потребности потенциальных гостей, так и тенденции развития рассматриваемого бизнеса в целом. Их краткий перечень предлагается ниже.
Результаты подавляющего большинства исследований и собственные наблюдения авторов позволяют выделить следующие основные тенденции развития рынка ресторанно-развлекательного бизнеса:
1. Высокие темпы роста. На ближайшие два-три года они сохранятся на уровне 20-30% в год, а в некоторых регионах России и до 60%. Как следствие, ожидается ужесточение конкуренции.
2. Рост спроса на продукцию предприятий гостеприимства и развлечений. Сейчас его темп составляет 3-5% в год и ожидается его увеличение. Это следствие растущего уровня платежеспособности населения, т.е. количественного увеличения среднего класса общества.
3. Рост требовательности потенциальных гостей. Это следствие предыдущей тенденции. Приводит к необходимости уделять существенно больше внимания повышению качества всех аспектов работы с гостями. В этой связи особое значение приобретает персонал (см. раздел 7) и повышение качества управления предприятием.
4. Кадровый голод по всем позициям. К сожалению в системе подготовки качественного персонала для предприятий отрасли в ближайшие 3-7 лет заметного перелома не ожидается ни по одной позиции. Почему такие сроки? К настоящему времени разработаны профессиональные стандарты для подготовки специалистов до 5-го образовательного уровня – от контактного и первичного производственного персонала до управляющего предприятием (высшее четырёхлетнее образование). В разработке последнего активное участие принимали авторы настоящей книги. С учётом период разработки учебных программ, отладки учебного процесса и выпуска первых специалистов мы и получаем такие величины – около 3 лет для персонала первичных специальностей и около 7 лет для менеджмента. Это делает особо актуальными рекомендации, предложенные в разделе 7 настоящей книги.
5. Увеличение инвестиций как по общему объёму, так и по отдельным проектам. Это обуславливает не только количественный рост предприятий, но и качественный. Это обязательно нужно учитывать действующим на рынке игрокам.
6. Неравномерность развития как по сегментам рынка, так и по территориям. Опережающими темпами будет расти демократический сегмент, а элитарный, наоборот, в лучшем случае сохранит существующие позиции. Нижний ценовой уровень скорей всего сохранит завоёванное состояние.
7. Приход на рынок новых игроков из других видов бизнеса. Это обусловит ужесточение конкуренции. Во-первых, «пришельцы», не отягощенные грузом «традиций» ресторанного бизнеса, могут сделать совершенно неожиданные предложения гостям, т.е. приобрести трудно преодолимые конкурентные преимущества. Во-вторых, это обострит проблему персонала на должностях менеджеров среднего и высшего звена, поскольку новые игроки, как правило, предлагают заметно более высокую оплату соответствующего труда.
8. Сложности с законодательством и взаимодействием с органами власти. Они скорей всего сохранятся в существующем состоянии, поскольку в этой сфере достаточно чётко отработаны все правила игры, а революционных изменений не ожидается. Усилится движение бизнеса в сторону выхода из «тени» до максимально возможного уровня. Это может существенно подорвать позиции тех, кто не начнёт это движение вовремя.
9. Несоответствие цен и качества обслуживания в сравнении с мировыми показателями. Это положение с ростом конкуренции и требовательности потенциальных гостей будет ускоренно изменяться в сторону мировых показателей. Кто раньше начнёт, тот несомненно будет в выигрыше по части конкурентных преимуществ.
10. Освоения новых для России видов профильного бизнеса. Например, сегодня рост рынка корпоративного питания составляет 30% в год. Он осваивается кейтеринговыми компаниями. Его потенциальная ёмкость составляет в стране примерно $10 млрд. в год. Сейчас освоено не более 20%.
11. В связи с ростом объёма рынка будут увеличиваться ставки аренды на помещения для предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса. Грустно, но это факт, обусловленный ещё и коррупцией.
12. Ощутимое замедление темпов роста рынка может начаться уже в 2008-2009 году, а стагнация – в 2010-2011 (по данным маркетинговых агентств [1]).
Рассмотренные характеристики рынка HoReCa в России порождают ряд проблем, с необходимостью решения которых рано или поздно столкнётся или уже столкнулся каждый ресторатор. Как бы подытоживая изложенное выше, сформулируем и обсудим их.
Состав проблем, их взаимосвязь с бизнесом иллюстрируется рисунком 1.4. В его центральной части помещён абстрактный образ бизнеса, несущий некий свет в общество. В данном случае это отдых гостей через оказание услуг Гостеприимства и развлечений. Со всех сторон в него «втыкаются» стрелы современных проблем, которые при отсутствии должного и грамотного противодействия неизбежно погубят бизнес. Следует отметить, что практически каждая из отображённых проблем носит диалектический характер, т.е. с одной стороны – это проблема, а с другой – несёт что-то положительное. Прокомментируем каждую из них, начиная слева.
1. Конкуренция. Эта проблема в особых комментариях не нуждается, поскольку все, так или иначе связанные с бизнесом, знают её сущность, возможные последствия несвоевременного разрешения и т.д. Естественно, в каждой отрасли существуют свои особенности конкуренции и путей приобретения конкурентных преимуществ (разрешения проблемы). О них для ресторанно-развлекательного бизнеса будет вестись речь практически во всех разделах книги. Здесь же хочется отметить положительную роль конкуренции. Она способствует развитию и, следовательно, для активных целеустремлённых управленцев не так страшна. Более того, если разобраться глубже, то по сути ресторатор ресторатору практически не является конкурентом. Кок ни парадоксально звучит, но это так. Аудитория потенциальных гостей велика, разнообразие вкусов и потребностей огромно, неудовлетворённый спрос велик. Иначе говоря, каждый может найти свою целевую аудиторию и работать на неё.
2. Широкий ассортимент товаров, блюд, услуг. На первый взгляд может показаться, что здесь нет проблемы. Однако более глубокий анализ показывает, что это не так. Широкий ассортимент порождает сложность эффективного управления. Крупное машиностроительное предприятие с несоизмеримо большим оборотом в управлении проще. Там стабильные много лет номенклатуры всех элементов производства, логистики, производимой продукции и т.д. На предприятии гостеприимства и развлечений всё это меняется во много раз быстрее и требует постоянного пристального внимания, поскольку конкуренты и недобросовестный персонал не дремлют. В итоге порождается несоизмеримо большая информационная насыщенность и динамичность процесса управления. Более подробно о роли информации в управлении речь пойдёт в подразделе 1.3. Положительной стороной широкого и относительно легко и быстро меняющегося ассортимента является возможность легче и быстрее приобрести конкурентные преимущества в сравнении с машиностроительным предприятием.
3. Высокая скорость оборота капитала. Опять же сама по себе это вроде больше положительная характеристика бизнеса, а не проблема. Однако она порождает целое множество проблемных вопросов, необходимость решения которых существенно ухудшает управляемость предприятия. Это повышение информационной насыщенности управленческого процесса, поскольку всё меняется гораздо быстрее в сравнении с машиностроительным предприятием. Это высокая привлекательность бизнеса для инвесторов, что усиливает конкуренцию. Это пристальное внимание властных и контролирующих структур, поскольку бизнес-процессы связаны со здоровьем людей и считается, что в данном бизнесе деньги прямо сыплются акционерам с неба.
4. Существование благодатных условий для злоупотреблений персонала. Это одна из серьёзнейших проблем бизнеса. Она порождается рядом факторов. Это неизбежность слабо контролируемого участия персонала в обращении с потоками наличных денег. Это возможность достаточно просто организовать продажу «своего» в ущерб доходности предприятия. Это возможность проводить различного рода махинации с закупочными ценами на продукты для приготовления блюд и многое другое. Достаточно подробный перечень известных злоупотреблений обсуждается в подразделе 7.5.
5. Многопрофильность операционной деятельности предприятия. Она порождается необходимостью приобретения конкурентных преимуществ в условиях острой конкуренции. Это повышает информационную насыщенность управления предприятием, снижает контролируемость бизнес-процессов, что расширяет возможности для злоупотреблений нед<