2. ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ЗНАТЬ И УМЕТЬ РЕСТОРАТОРУ-УПРАВЛЕНЦУ
С
одержание раздела определилось тем фактом, что, основываясь на своём практическом опыте, авторы книги участвовали в разработке образовательного стандарта для рестораторов-управленцев с четырёхгодичным высшим профессиональным образованием (5-й уровень). Это уровень специалиста до управляющего средним рестораном или аналогичного масштаба другим предприятием ГиР. В результате получилось так, что впервые оказались сосредоточенными в одном месте основные требования к успешному ресторатору-управленцу, диктуемые условиями ведения ресторанно-развлекательного бизнеса в современной России. Тем самым, читателю предоставляется возможность сформировать чёткое представление о содержании своей успешной работы в сфере ГиР. Это состав функций, которые необходимо реализовывать для достижения успеха. Это совокупность задач, которые следует решать для реализации каждой из установленных функций. И, наконец, это перечень знаний, способностей и умений, которыми необходимо обладать для грамотного решения указанных задач. Именно таким образом структурирован материал раздела.
Его следует рассматривать, как справочный. Иначе говоря, нет необходимости изучать его сразу и глубоко сверху донизу так же, как рекомендуется по остальным. Для начала целесообразно ознакомиться с содержанием и структурой раздела в первом приближении. Затем, по мере необходимости, можно обращаться к той или иной его части и определять, например, какие знания и/или умения следует пополнить, какие из функций в системе управления предприятием ещё не реализованы и т.п. Акционеры предприятий и управляющие могут использовать материал раздела для разработки служебных обязанностей и/или должностных инструкций для сотрудников соответствующих должностей. На его же основе можно создавать планы и программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации менеджмента предприятия. В общем, существует много полезных практических приложений для предлагаемого в разделе материала.
2.1. Функционал современного ресторатора-управленца
Естественно, успешность управления предприятием ГиР зависит от множества объективных и субъективных факторов. Это и врождённые дарования, и образование, и практический опыт, и конъюнктура на рынке, и многое другое. Среди них не последнее место занимает собственно сама организация управленческого труда, целесообразная организация. Для этого необходимо достаточно чётко представлять и знать, что и как нужно делать. К сожалению, существующая система подготовки кадров для управления предприятиями ГиР решает эту задачу лишь отчасти, а практика, как правило, страдает односторонностью в той или иной степени. Обобщение собственного и заимствованного практического опыта позволило сформулировать достаточно полно функционал (совокупность функций), который необходимо реализовывать в практическом управлении предприятием ГиР.
Предлагаемый вниманию читателя функционал относится к уровню по должности до управляющего ресторанно-развлекательным предприятием среднего масштаба. Он содержит тридцать функций и не охватывает вопросы управления крупными предприятиями, сетями предприятий и стратегическое управление в полном объёме. Описываемые функции структурно разделены на пять групп. Основной и наиболее объёмной является группа «Оперативное управление операционной деятельностью». Далее следуют группы функций, касающихся управления персоналом, решения задач контроля и элементов участия в стратегическом управлении. Завершает обсуждение группа дополнительных функций, которые необходимо реализовывать в отдельных случаях.
Для упрощения восприятия последующий текст подраздела построен достаточно просто. Формулируется наименование функции в группе и даётся краткая характеристика её сущности. Для упрощения и сокращения описания далее предприятие Гостеприимства и Развлечений в том или ином формате будет обозначаться просто термином «предприятие».
Охарактеризуем кратко сущность функций, которые необходимо реализовывать ресторатору-управленцу в практической работе. Их содержание с разных сторон подробно раскрывается в последующих подразделах настоящего раздела. Это совокупность управленческих задач, которые необходимо решать по каждой функции, требуемые для этого знания, способности и умения.
I. Оперативное управление операционной деятельностью предприятия
1.1. Организация и реализация управления операционной деятельностью предприятия.
Эта функция руководителя ресторанно-развлекательного предприятия, по сути, является основной. Она предполагает в организационном плане полную отладку и поддержку в рабочем состоянии эффективной системы управления. Соответствующий процесс включает всё – от осознания стратегических целей и задач предприятия и их увязки с оперативным управлением до организации подведения и анализа итогов операционной деятельности за достаточно продолжительный период. Другие функции настоящей рубрики детализуют и уточняют данную в различных аспектах.
1.2. Применение технологий бизнес-моделирования предприятия.
Бизнес-моделирование предполагает чёткую формализованную отладку главного бизнес-процесса предприятия – генерацию прибыли (дохода) через предоставление гостям услуг гостеприимства и развлечений. В свою очередь, это разбиение главного бизнес-процесса на подпроцессы (обобщённые действия) и установление строгих взаимосвязей между ними. Это логистика, производство, продажи, маркетинг, приём и обслуживание гостей, всестороннее обеспечение функционирования предприятия (кадровое, юридическое, информационное, безопасности, хозяйственное) и управление предприятием во всех его аспектах. Если оперировать международной терминологией бизнеса, то данная функция предполагает применение к организации работы элементов экономической теории управления качеством. Рассматриваемые далее несколько функций являются углублением (второй ступенью) бизнес-моделирования предприятия. Некоторые аспекты соответствующей практики рассмотрены в разделе 3.
1.3. Организация (отладка) бизнес-процесса «Логистика» на предприятии.
Это, в первую очередь, описание бизнес-процесса «как есть». Оно осуществляется в виде последовательности взаимосвязанных действий с установлением исполнителей и ответственных. При этом учитываются информационные и иные связи с другими бизнес-процессами главного процесса. Затем выполняется анализ полученного описания на предмет выявления «узких мест» типа дублирования действий исполнителями, отсутствия ответственных за то или иное действие и т.д. После выработки мер по устранению выявленных недочётов производится описание бизнес-процесса «как должно быть». Особое внимание уделяется определению эффективных взаимосвязей с другими бизнес-процессами, определению исполнителей и ответственных. Такое описание после отладки на практике служит основой для создания объективных работающих должностных инструкций (регламентов работы) для персонала. Процесс «Логистика» охватывает действия от мониторинга рынка поставок и работы с поставщиками (внешняя логистика) до списания закупленных продуктов, товаров и расходных материалов после продажи гостям блюд и услуг или возврата поставщикам части взятого на реализацию (внутренняя логистика).
1.4. Организация (отладка) бизнес-процесса «Производство» на предприятии.
В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процесса «Производство» с учётом его особенностей.
1.5. Организация (отладка) бизнес-процесса «Продажи» на предприятии.
В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процесса «Продажи» с учётом его особенностей.
1.6. Организация (отладка) бизнес-процесса «Маркетинг» на предприятии.
В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процесса «Маркетинг» с учётом его особенностей.
1.7. Организация (отладка) бизнес-процесса «Приём и обслуживание гостей» на предприятии.
В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процесса «Приём и обслуживание гостей» с учётом его особенностей. Следует только отметить, что многие практики ресторанного бизнеса категорически настаивают на включении данного бизнес-процесса в «Продажи». С точки зрения сугубо формальной это возможно, поскольку многие исполнители участвуют в обоих. Всё зависит от организации работы предприятия. Однако, учитывая огромную значимость качества приёма и обслуживания гостей для конечных результатов бизнеса (см. раздел 1), авторы книги считают необходимым выделять этот бизнес-процесс в самостоятельный. Соответственно, по сравнению с процессом «Продажи», существенно расширится круг действий, исполнителей и ответственных. Тогда и внимание к его протеканию будет совсем другое как у менеджмента, так и у исполнителей. Ведь даже повар, оформляющий блюдо и не имеющий непосредственного отношения к продажам, через своё искусство участвует в обеспечении качества обслуживания гостей. Аналогичное утверждение справедливо для уборщиков, охранников и ряда других сотрудников предприятия, труд которых, так или иначе, влияет на восприятие предприятия гостями, их отношение к нему в будущем.
1.8. Организация (отладка) бизнес-процессов всестороннего обеспечения функционирования предприятия.
В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процессов всестороннего обеспечения функционирования предприятия с учётом особенностей каждого из них (перечислены в пункте 1.2).
1.9. Внедрение, организация применения и применение информационных технологий.
Реализация этой функции предполагает умелое и грамотное внедрение и применение основного инструмента современного управленца – системы автоматизации управления. Естественно, с учётом специфики бизнеса ГиР. Оно охватывает решение широкого круга задач – от грамотного выбора Системы на профильном рынке до организации управленческого учёта и обеспечения поддержки лояльности гостей.
1.10. Организация внедрения и применение в управлении предприятием системы управленческого учёта.
По сути это организация полного, достоверного и всестороннего информационного обеспечение управления в целях выработки и проведения в жизнь эффективных управленческих решений. Охватывает круг вопросов от выработки учётной политики предприятия до создания и применения в практической деятельности информационной базы управленческого учёта. Наиболее эффективно реализуется на основе информационных технологий.
1.11. Осуществление операционного и финансового планирования деятельности предприятия.
Объективное грамотное планирование операционной деятельности в условиях конкуренции является основой успешности бизнеса. Оно осуществляется на основе формулирования напряжённых, но достижимых целей. Для него характерны как бы две стороны медали. Это планирование последовательности действий, которая должна обеспечить достижение поставленных целей, и бюджетирование, т.е. планирование финансового обеспечения выполнения запланированных действий через зарабатываемый доход, инвестиционную и финансовую деятельность. В свою очередь, планирование предполагает постоянный скрупулёзный анализ состояния выполнения планов на основе информационной базы управленческого учёта.
1.12. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия (Управленческий анализ).
Реализация функции предполагает заблаговременную разработку и регулярное практическое выполнение процедур и методик ежедневного, еженедельного, ежемесячного, квартального и годового анализа состояния предприятия. Они должны быть тесно увязаны с планированием и осуществляются с применением системы управленческого учёта. Особое внимание при этом должно уделяться оценке эффективности расходов, как постоянных, так и переменных. Главной целью анализа является формулирование выводов для выработки решений о будущем функционировании и развитии предприятия.
1.13. Анализ и оценка финансового состояния предприятия, прогнозирование его развития.
По сути дела это регулярный контроль состояния и содержания управленческого баланса предприятия по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В результате оценивается финансовый результат за период, что является основой для планирования (при необходимости и коррекции планов) будущей деятельности и выработки объективных управленческих решений. Функция обязательно реализуется при подготовке отчёта перед акционерами.
1.14. Разработка, внедрение и совершенствование ценовой политики предприятия.
Гибкость и целесообразность ценовой политики в управлении предприятиями ГиР во многом определяет успешность их функционирования. Это обусловлено сложностью бизнеса, влиянием множества объективных факторов временного характера, необходимостью бороться за каждого гостя в условиях жёсткой конкуренции и т.п. Поэтому планирование и реализация различных действий, связанных с ценообразованием на предлагаемые гостям блюда, товары и услуги, является неотъемлемой частью управленческой деятельности руководителя предприятия.
1.15. Внедрение и применение системы обеспечения и поддержки лояльности гостей.
Приобретение лояльности гостей, перевод их в постоянные является ключевой задачей управления предприятием в условиях жесткой конкуренции. Для этого необходимо не только постоянно совершенствовать качество обслуживания гостей, но и применять специальные меры и системы. Мировая практика профильного бизнеса выработала в этой области достаточно много средств, приёмов и методов обеспечения и поддержки лояльности гостей. Их гибкое применение на предприятии и составляет сущность реализации данной функции.
1.16. Взаимодействие властными и контрольно-надзорными органами местного управления.
Положение и успешность предприятия Гостеприимства и Развлечений в конкретном регионе, населённом пункте или районе существенно зависит от местных властных и контрольно-надзорных органов. Поэтому умелое выстраивание соответствующих отношений является одной из важных задач руководителя. Эти отношения выстраиваются через формулировку и эффективное доведение Миссии, решением задач социальной ответственности предприятия в регионе, участием в благотворительности и т.п. Эффективная реализация функции предполагает опору на знания соответствующих нормативно-правовых актов, психологии человеческих отношений, региональных проблем, потребностей населения. Кроме того, должна обеспечиваться эффективность затрат на реализацию функции.
II. Управление персоналом
2.1. Разработка и реализация программ управления персоналом.
Проблема кадров в настоящее время является одной из наиболее острых для предприятий ГиР. Это требует от руководителя особого внимания к работе с персоналом. Она не может осуществляться эпизодически и по спонтанным принципам. Реализация данной функции предполагает постановку этой работы на чёткую регулярную плановую основу. Практика решения соответствующих проблем и задач достаточно подробно рассматривается в разделе 7 книги.
2.2. Разработка и реализация процедур предотвращения и выявления злоупотреблений персонала.
Особенности бизнеса ГиР таковы, что объективно порождают условия для злоупотреблений недобросовестными сотрудниками. Это тоже одна из острейших проблем и тоже лежит в русле работы с персоналом. Поэтому необходимость реализации данной функции сомнений не вызывает. Основная сущность же её заключается в умелой и постоянной скрупулёзной работе по предотвращению злоупотреблений через выявление и устранение условий для их совершения, мотивацию и стимулирование персонала.
2.3. Разработка и реализация системы мотивации и стимулирования лояльности персонала к гостям, предприятию и руководству.
Главная двуединая задача управления персоналом – формирование клиенто-ориентированного подхода к обслуживанию гостей, лояльности к предприятию, коллективу и его руководству. Решение её достигается через мотивацию и стимулирование. В этом состоит сущность данной функции, отсюда вытекают основные пути её реализации. Она тесно связана с обсуждавшейся в пункте 2.1.
2.4. Управление обучением и повышением квалификации персонала.
В работе с персоналом отдельной проблемой стоит квалификация. Отсутствие достаточно эффективной государственной системы подготовки кадров для отрасли делает весьма актуальной реализацию соответствующей функции в рамках предприятия. В обозримом будущем изменение ситуации маловероятно. Поэтому забота о повышении квалификации, переподготовке и переподготовке персонала практически полностью ложится на плечи руководителя предприятия. Проблему усугубляет интенсивный рост отрасли как в количественном, так и в качественном отношении.
2.5. Организация разработки и реализации программы поддержки здоровья и безопасности персонала.
Одной из составляющих мотивационных программ является забота руководителей о здоровье персонала. Умение правильно и эффективно организовывать этот процесс позволяет не только снизить трудопотери вследствие болезней сотрудников, но и способствует формированию их лояльности к предприятию и руководству. В итоге затраты на поддержку здоровья и безопасности персонала окупаются с лихвой.
III. Контроль операционной деятельности
3.1. Разработка и реализация процедур контроля исполнения принятых решений.
Наряду с принятием решений и мотивацией исполнителей осуществление всестороннего контроля является одной из трёх основных функций управленца. Без контроля любые его действия обречены в лучшем случае на неэффективную реализацию. Контроль – это два контура обратных связей в кибернетической схеме управления (см. подраздел 1.3). Причём, чем многообразнее виды и процедуры контроля, тем он эффективнее. В частности, по видам различают контроль: повседневный, за период, внезапный, по задачам, по бизнес-процессам, по выполнению должностных обязанностей и другие. Планирование, выработка и реализация процедур контроля и составляют сущность данной функции.
3.2. Разработка и реализация процедур контроля безопасности производимых блюд и услуг.
Наряду с очевидной необходимостью такой функции, её реализация является неотъемлемым требованием к деятельности предприятия как в отечественных, так и в международных нормативно-правовых актах. Это, в свою очередь, существенно облегчает её реализацию вследствие достаточно глубокой регламентированности. Управленцу нужно только знать и умело реализовывать соответствующие требования в целях своей же собственной безопасности.
3.3. Участие в процедурах контроля, проводимых надзорно-контрольными органами.
Неприятная, но категорически неизбежная процедура – периодические проверки предприятия контрольно-надзорными органами. Тем более необходимо участвовать в ней грамотно. Для этого, как минимум, необходимо иметь прочные знания соответствующих нормативно-правовых актов и умело использовать эти знания для минимизации издержек по результатам проверок. Существуют документы, регламентирующие содержание проверок, и документы, регламентирующие поведение самих проверяющих при исполнении служебных обязанностей на предприятии. В то же время, как показывает практика общения с рестораторами, например, немногие знают, что большинство отраслевых ГОСТов носит рекомендательный характер.
IV. Стратегическое управление
4.1. Участие в выработке и реализации стратегии развития предприятия.
Об элементах стратегического управления предприятиями отрасли речь пойдёт в десятом разделе. Экономическая и политическая обстановка в стране позволяет и одновременно заставляет всё большее количество рестораторов планировать развитие бизнеса на три и более года. Это стратегическое управление, реализацией которого занимаются управленцы более высокого уровня в сравнении с руководителем предприятия. Это либо совет директоров, либо собрания акционеров, либо просто мажоритарный акционер. Тем не менее, управляющий предприятием (наёмный менеджер или один из акционеров) должен принимать в этих процессах активное участие. Это разработка Миссии, Видения и Стратегических планов, увязка оперативных планов со стратегией и т.д. В конце концов стратегия реализуется при непосредственном выполнении оперативных планов. В этом заключается сущность функции.
4.2. Участие в обеспечении социальной ответственности предприятия.
Если предприятие в лице акционеров и руководства предприятия планирует успешно действовать на протяжении многих лет, то оно должно вносить вклад в решение социальных проблем региона. Это общепризнанная международная практика, которая в нашей стране только только начинает претворяться в жизнь. Естественно, это процесс затратный, но при грамотной реализации из него можно извлечь не только, образно говоря, политические дивиденды, но и вполне материальные. По аналогии с предыдущей функцией решения по этим вопросам принимают более высокие органы управления. Однако непосредственное участие в их подготовке и реализации неизбежно принимает и управляющий предприятием.
V. Дополнительные функции
5.1. Участие в организации управления сетями (холдингами) предприятий.
Функция отнесена к дополнительным, поскольку управляемое предприятие далеко не всегда входит в сеть или холдинг. Тем не менее, подготовленный управляющий должен быть готовым работать с учётом соответствующей специфики. Это централизация ряда бизнес-процессов, более мощный маркетинг, необходимость учитывать в управлении требования корпоративных стандартов сети или холдинга и т.д.
5.2. Управление отраслью Гостеприимства и Развлечений в небольшом городе (сельском районе).
Честолюбивый управляющий предприятием должен так же быть готов возглавить отрасль в небольшом регионе. Это требует решения ряда специфических управленческих задач, содержание которых обсуждается в последующих подразделах. Они предполагают способность видеть состояние отрасли существенно шире рамок одного предприятия, оказывать помощь бизнесу в целом, а не решать проблемы одного предприятия и т.д.
5.3. Организация реконструкции (переоборудования) предприятия.
Специфическая управленческая задача, которая решается управляющим предприятием не так часто. Однако если это предусматривается стратегией развития, то он должен быть готов к её эффективной реализации этой функции. В этом процессе существует много аспектов, связанных с затратами. В данном случае именно оптимизация затрат при безусловном достижении целей реконструкции и является критерием эффективности решения.
5.4. Организация открытия нового предприятия.
Процесс сложный и трудный. Его реализация требует множества знаний, умений, организаторских способностей и т.д. В нашей стране он сопровождается огромным количеством всевозможных разрешений и согласований. Управляющему предприятием, по мнению авторов, следует иметь представление о необходимой последовательности соответствующих действий и кратком их содержании.
Таким образом, основной функционал ресторатора-управленца вкратце охарактеризован. Однако такое описание даёт только поверхностное представление о содержании обсуждавшихся функций. Каждая из них требует решения определённой совокупности задач и выполнения определенных действий. Они детально обсуждаются в следующем подразделе.
2.2. Функции, выраженные в решаемых задачах
В предыдущем подразделе приведён перечень и краткая характеристика функций, которые должен реализовывать в практической работе ресторатор-управленец. Это предварительная информация. Основным представляется настоящий подраздел, в котором по каждой функции в той же последовательности и по той же структуре перечисляются задачи и действия, которые при этом необходимо решать и выполнять. Тем самым обеспечивается реализация рассмотренного функционала.
Поскольку содержание задач и действий на наш взгляд достаточно понятно, то они приводятся без дополнительных комментариев. Тем более, что в последующих разделах книги за некоторыми незначительными исключениями как раз и рассматривается практика отладки и функционирования системы управления предприятием. Именно эта практика послужила основой для разработки предложенного функционала.
I. Оперативное управление операционной деятельностью предприятия
1.1. Организация и реализация управления операционной деятельностью предприятия.
Реализация функции предполагает решение следующих задач:
• Участие в разработке и реализации стратегии функционирования и развития предприятия.
• Участие в организации и осуществлении инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
• Организация и совершенствование системы управления предприятием.
• Организация и осуществление операционного и финансового планирования (бюджетирования) операционной деятельности предприятия.
• Разработка, внедрение и применение в управлении системы внутренней отчётности предприятия.
• Организация разработки, внедрения, анализа и регулярной оптимизации ассортиментных перечней продаж и закупок.
• Контроль протекания и анализ эффективности основных бизнес-процессов предприятия.
• Разработка, внедрение и применение в управлении системы критериев и показателей эффективности протекания бизнес-процессов и работы персонала предприятия
• Разработка, внедрение и реализация программы управления персоналом предприятия.
• Разработка, внедрение и применение в управлении системы сбалансированных показателей работы предприятия.
• Разработка, внедрение и применение в управлении системы мер и показателей, предназначенных для предотвращения злоупотреблений персоналом предприятия, процедур выявления злоупотреблений и ликвидации их последствий.
• Организация внутреннего и внешнего документооборота предприятия.
• Организация регулярного сбора, анализ и обеспечение внедрения предложений персонала, направленных на совершенствование и повышение эффективности протекания бизнес-процессов на предприятии.
• Выработка и реализация мер, направленных на повышение доходности предприятия при заданной целевой аудитории гостей.
• Анализ финансово-хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия, выявление тенденций и объективное прогнозирование соответствующих изменений на период.
• Организация позиционирования и продвижения предприятия на местном рынке; анализ конкурентной среды.
• Разработка, организация и контроль выполнения должностных обязанностей и инструкций (регламентов работы) для всех сотрудников предприятия.
• Обеспечение формирования и поддержки лояльности к предприятию выбранной целевой аудитории гостей.
• Организация всестороннего обеспечения деятельности предприятия (кадрового, юридического, информационного, хозяйственного, безопасности).
• Представление предприятия в местных властных и контрольно-надзорных организациях.
1.2. Применение технологий бизнес-моделирования предприятия.
Реализация функции предполагает решение следующих задач:
• Бизнес-моделирование Главного бизнес-процесса предприятия.
• Организация взаимодействия между бизнес-процессами предприятия.
• Анализ и контроль эффективности постоянных и переменных затрат на реализацию бизнес-процессов.
• Формирование и анализ отчетности по бизнес-процессам предприятия.
• Разработка мер и методик предотвращение злоупотреблений персонала при организации выполнения бизнес-процессам предприятия.
• Установка персональной ответственности за эффективность протекания бизнес-процессов и их подпроцессов на предприятии.
• Анализ и всесторонняя оценка эффективности бизнес-процессов на предприятии, их регулярная оптимизация.
1.3. Организация (отладка) бизнес-процесса «Логистика» на предприятии.
Реализация функции предполагает решение следующих задач:
• Участие в разработке и реализации стратегии развития закупок.
• Разработка и внедрение единой политики закупок.
• Организация разработки, внедрения и анализа единого ассортиментного перечня закупок.
• Организация взаимодействия бизнес-процесса «Логистика» с другими бизнес-процессами предприятия.
• Разработка и организация внедрения методик поиска, выбора и оценки поставщиков, договорной работы с ними.
• Разработка методики и организация мониторинга рынка поставок.
• Анализ и контроль эффективности затрат на закупки и хранение продуктов, товаров, расходных материалов.
• Организация и контроль правильности протекания единого цикла поставок и движения продуктов внутри предприятия по точкам производства и продаж.
• Анализ отчетности по логистическим процессам, планирование и организация проведения инвентаризаций.
• Разработка и организация внедрения процедур контроля движения, сохранности и правильного расходования продуктов по точкам производства и продаж.
• Предотвращение злоупотреблений персонала с продуктами в ходе логистических процессов предприятия.
• Разработка и внедрение критериев и показателей эффективности логистических процессов, регулярная оценка их эффективности и оптимизация.
1.4. Организация (отладка) бизнес-процесса «Производство» на предприятии.
Реализация функции предполагает решение следующих задач:
• Участие в разработке и реализации стратегии развития производства.
• Организация взаимодействия бизнес-процесса «Производство» с другими бизнес-процессами предприятия.
• Оптимизация ассортиментного перечня производимой продукции по критериям качества, продаваемости и себестоимости.
• Планирование и контроль затрат на реализацию производственных процессов.
• Разработка, организация внедрения и реализация процедур контроля качества и безопасности производства блюд и услуг, соблюдения технологических и калькуляционных карт.
• Разработка и организация внедрения процедур контроля сохранности и правильного расходования продуктов в ходе производственных процессов предприятия.
• Предотвращение злоупотреблений персонала в ходе производственных процессов предприятия.
• Совершенствование производственных процессов по организации, технологиям, затратам.
• Определение содержания и организация документооборота по бизнес-процессу «Производство» на предприятии.
• Анализ отчетности по производственным процессам.
• Анализ и контроль эффективности затрат на производство.
• Разработка и внедрение критериев и показателей эффективности производственных процессов, регулярная оценка их эффективности и оптимизация.
1.5. Организация (отладка) бизнес-процесса «Продажи» на предприятии.
Реализация функции предполагает решение следующих задач:
• Участие в разработке и реализации стратегии развития продаж на предприятии.
• Участие в разработке и внедрение единой политики продаж.
• Организация разработки и внедрения единого ассортиментного перечня продаж блюд, товаров и услуг, его регулярная оптимизация по критерию максимизации доходности.
• Организация взаимодействия бизнес-процесса «Продажи» с другими бизнес-процессами предприятия.
• Организация работы и повышение эффективности функционирования точек продаж.
• Анализ и контроль эффективности затрат на функционирование точек продаж.
• Организация и контроль протекания процессов продаж на предприятии в целом и по точкам продаж.
• Прогнозирование и планирование объёмов продаж за предприятие в целом, по точкам продаж и по категориям блюд, товаров и услуг.
• Анализ отчетности по процессам продаж.
• Предотвращение злоупотреблений персонала в процессе продаж.
• Разработка и организация внедрения процедур контроля установленного на предприятии порядка протекания процессов продаж.
• Разработка и внедрение критериев и показателей эффективности продаж за предприятие в целом, по точкам продаж и другим объектам учёта.
• Анализ и оптимизация доходности точек продаж предприятия.
1.6. Организация (отладка) бизнес-процесса «Маркетинг» на предприятии.
Реализация функции предполагает решение следующих задач:
• Участие в разработке и реализации стратегии маркетинга на предприятии.
• Участие в разработке бренда предприятия.
• Участие в регулярной оптимизации единых ассортиментных перечней закупок и продаж.
• Анализ состояния и тенденций развития целевой аудитории потенциальных гостей.
• Организация продвижения на рынке бренда и продукции предприятия.
• Организация взаимодействия бизнес-процесса «Маркетинг» с другими бизнес-процессами предприятия.
• Организация поиска и обработки маркетинговой информации по профилю деятельности предприятия.
• Выбор (изменение) и удержание целевой аудитории гостей.
• Организация выбора (разработки), внедрения и эффективного применения системы обеспечения и поддержки лояльности гостей.
• Определение и поддержка индивидуальной (дифференцированной) позиции предприятия на профильном рынке.
• Планирование и прогнозирование эффективности маркетинговых мероприятий, направленных на повышение доходности предприятия.
• Анализ и контроль эффективности затрат на маркетинговые мероприятия.
• Анализ отчетности по решению маркетинговых задач.
• Предотвращение злоупотреблений персонала в решении маркетинговых задач.
• Разработка и внедрение критериев и показателей эффективности маркетинговой деятельности предприятия, регулярная оценка эффективности и оптимизация.
1.7. Организация (отладка) бизнес-процесса «Приём и обслуживание гостей» на предприятии.
Реализация функции предполагает решение следующих задач:
• Выбор (разработка) стандартов приёма и обслуживания гостей в соответствии с выбранной целевой аудиторией и форматом предприятия.
• Организация приёма гостей в соответствии с установленными на предприятии стандартами обслуживания.
• Организация обучения и повышения квалификации контактного персонала предприятия в части обеспечения выполнения установленных стандартов обслуживания.
• Организация взаимодействия бизнес-процесса «Приём и обслуживание гостей» с другими бизнес-процессами предприятия.
• Проведение регулярных исследований и анализ удовлетворённости гостей качеством обслуживания, тенденций изменения их потребностей.
• Разработка и организация внедрения процедур контроля соблюдения контактным персоналом установленных на предприятии стандартов приёма и обслуживания гостей.
• Организация повышения качества приёма и обслуживания гостей.
• Анализ и контроль эффективности затрат на приём и обслуживание гостей.
• Предотвращение злоупотреблений персонала в ходе процессов приёма и обслуживания гостей.
• Разработка, внедрение и организация применения системы мотивации и стимулирования контактного персонала, направленной на повышение качества приёма и обслуживания гостей.
• Разработка и внедрение критериев и показателей эффективности качества приёма и обслуживания гостей.
1.8. Организация (отладка) бизнес-процессов всестороннего обеспечения функционирования предприятия.
Реализация функции предполагает решение следующих задач:
• Организация кадрового обеспечения функционирования предприятия.
• Анализ и учет движения персонала и эффективности использования рабочего времени сотрудниками.
• Организация и оценка эффективности повышения квалификации персонала.
• Проведение аттестаций персонала, формулирование выводов по её результатам.
• Организация юридического обеспечения функционирования предприятия, ведения реестра актуальных общероссийских и местных нормативно-правовых актов.
• Организация обеспечения безопасности функционирования предприятия.
• Организация хозяйственного обеспечения функционирования предприятия.
• Поддержка соот