10. КАК БЫТЬ СТРАТЕГУ
К настоящему времени мало кто из рестораторов задумывается об организации полноценного стратегического управления бизнесом. Однако, как следует из опыта крушений (читай, смены владельцев) даже очень крупных корпораций, они происходили из-за недостатков или ошибок именно в стратегическом управлении и планировании. Поэтому обсуждаемый вопрос становится всё больше актуальным для практиков. Тем более это справедливо по причине происходящего сейчас в нашей стране, образно говоря, «становления на ноги» рассматриваемого бизнеса. В результате достаточно остро ощущается недостаток соответствующих знаний и умений как у начинающих рестораторов, так и у сделавших первые успешные шаги. Перед многими из них после первой эйфории от получившегося успеха (неуспешные не в счёт) возникает вопрос: «А что же дальше?». И вот тут открывается огромный простор непознанного, вызывающий вполне справедливую растерянность.
За последний десяток лет, прошедших после переходного периода «разброда и шатаний» первой половины 90-х годов прошлого столетия, часть интуитивно и частью осознанно, наметились достаточно чёткие и реальные стратегии в сфере отечественного Гостеприимства и Развлечений. В результате появился определённый практический опыт, который по разным причинам пока не стал доступным для широких кругов рестораторов. Попытка его краткого обобщения опыта и определения сущности осознанных действий в обсуждаемом направлении предлагается читателю в этом разделе. Интересный и полезный материал по общим вопросам стратегического управления и планирования можно найти во многих работах, в частности это [11, 19, 23].
|
|
10.1. Почему и зачем нужно стратегическое управление
Будем исходить из того, что залог успеха предприятия в долгосрочной перспективе составляет разработка такой стратегии, при которой его действия и внутренняя структура наилучшим образом согласуются с внешними условиями. Для многих из них нынешний текущий успех, который, как представлялось предпринимателям, будет длиться вечно, оказался преходящим. Крушение бизнеса было обусловлено неспособностью измениться вместе с изменениями условий внешней среды.
Это, в первую очередь, меняющиеся потребности гостей, усиление их требовательности, изменения «правил игры», устанавливаемых государством и многое другое. В то же время, несколько перефразируя П. Дракера, можно отметить, что стратегическое управление и планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня. Иначе говоря, будущее состояние предприятия или сети предприятий закладывается сегодня, в сегодняшних решениях. Потом изменить его если и будет возможно, то только очень большими и неоправданными затратами ресурсов.
Таким образом, в стратегическом управлении решающее значение имеет оценка тенденций изменения и прогноз состояния определяющих для бизнеса характеристик внешней среды. К ним можно отнести:
• состояние и тенденции изменения благосостояния потенциальных гостей;
• состояние и тенденции изменения потребностей потенциальных гостей по группам и категориям во взаимосвязи с критериями ресторанно-развлекательного бизнеса;
• позиция потенциальных гостей по отношению к отдыху и развлечениям, появление новых запросов, расширение потребностей и т.п.;
• конкурентная борьба за гостей, за ресурсы, за положение в обществе, что влечёт укрупнение бизнеса и даже его интернационализацию;
• новые неожиданные возможности для бизнеса, обусловленные достижениями науки и техники, развитием коммуникаций и т.д.;
• роль человеческих ресурсов, т.е. состояние проблемы с персоналом;
• новые «изобретения» законодательных и исполнительных общегосударственных и региональных органов власти, надзорных органов.
Это далеко не полный перечень того, что объективно повлияет на эффективность бизнеса в относительно отдалённой перспективе. В условиях нарастающей жёсткой конкуренции успешно выживет и будет процветать только тот, кто сумел правильно спрогнозировать будущее состояние внешней среды и уже сегодня начал предпринимать необходимые действия для приспособления к ней. Суть этого положения в краткой форме отражает следующая мысль: «Сотвори своё будущее своими руками. Иначе это сделают другие, но уже по своему разумению».
Для перехода к конкретизации изложенных положений сделаем ещё одно замечание. Унифицированной стратегии и методики её разработки для всех компаний и предприятий и на все времена не существует. Каждое предприятие в своем роде уникально. Поэтому и процесс выработки его стратегии зависит от многих факторов. К ним, в первом приближении, могут быть отнесены:
• занимаемая собственная позиции на целевом рынке;
• сложившаяся динамика собственного развития;
• реальный и прогнозируемый ресурсный потенциал по всем видам ресурсов (см. подраздел 1.3);
• особенности состояния и поведения конкурентов;
• специфика производимых товаров и/или оказываемых услуг;
• достигнутый уровень и прогноз развития экономики, политики, культуры и социальной среды в стране.
В специальной литературе (см., например, [11, 19, 23]) приводятся различные определения стратегии. Анализ и обобщение их сути, адаптация к рассматриваемому бизнесу позволяют сформулировать следующее:
Стратегия представляет собой набор логически взаимосвязанных основных правил, которыми должен руководствоваться менеджмент предприятия (сети предприятий) при выработке и принятии управленческих решений для достижения ориентированных на потенциальных гостей долговременных инвестиционных, производственных, сбытовых и иных целей с учетом реальных ресурсных возможностей.
Анализ изложенного выше в настоящем разделе позволяет утверждать, что выработать реальную реализуемую стратегию предприятия (сети предприятий) значит решить взаимосвязанную и взаимообусловленную совокупность задач с учётом перечисленных факторов. Последовательность их решения и состав следующие:
• принятие решения акционерами о введении стратегического планирования и управления;
• определение стратегической цели, логики и содержания всего процесса целеполагания;
• разработка Миссии и Видения предприятия (сети предприятий);
• разработка совокупности стратегических планов (Общего или Эскизного, Ресурсного, и других по усмотрению акционеров) и ввод их в действие;
• декомпозиция стратегических целей и задач по годам стратегического горизонта планирования;
• разработка постановки задач оперативному звену управления на первый год с ориентировками на последующие;
• выработка и ввод в действие процедур коррекции стратегии с указанием оснований и периодичности.
Рассмотрим подробнее некоторые элементы перечисленных этапов с приведением, где это возможно, конкретных практических примеров.
Целеполагание. Процесс целеполагания заключается в выполнении последовательности действий цикла стратегического управления «Планирование». Логика его иллюстрируется рисунком 10.1. Содержание рисунка наглядно отображает последовательность реализации и содержание указанного цикла. Очевидно, кроме собственно стратегического планирования он включает и операционное, но тесно увязанное со стратегическим.
Естественно, показанные на рисунке 10.1 этапы далеко неравнозначны и по прилагаемым для выполнения усилиям, и по степени детализации, и по применяемым подходам, и по формам исполнения. Например, план на день может просто складываться мысленно в голове исполнителя, план на неделю – мысленная модель может дополняться некоторыми записями в ежедневнике, и т.д. Однако очевидно, что все этапы планирования развития предприятия (сети предприятий) «сверху вниз» через стратегическое управление объединяет в одно целое непосредственная прямая зависимость от стратегической цели. Логика планирования для обеспечения успешного развития просто не может быть иной. Содержание первого шага цикла – разработка Миссии и Видения – рассматриваются в подразделе ниже.
Рисунок 10.2 является дополняющим к рассмотренному. На нём представлен обратный процесс, т.е. этапы реализации процесса выполнения запланированного. Он назван циклом стратегического управления «Выполнение планов». Содержание этого цикла и последовательность его выполнения очевидны из рисунка и в особых дополнительных комментариях не нуждаются. Отметим только один аспект. Это заранее закладываемая возможность коррекции планов при необходимости. Как показала практика, такая необходимость может возникать, начиная с квартальных оперативных планов. Причины этого могут быть самыми разными, но, как правило, экономического или форс-мажорного характера.
|
|
|
|
Миссия и Видение. Два тесно связанных элемента стратегического управления, выработки стратегии и стратегического планирования. Миссия должна дать ответ на вопросы – ради чего существует предприятие, что это существование даёт обществу. Следовательно, она больше направлена на внешних потребителей – от потенциальных и состоявшихся гостей, до представителей власти. Пример сформулированной реальной миссии для сети предприятий приведён ниже на рис. 10.3.
Видение, в отличие от Миссии, предназначено для внутреннего использования в процессах выработки стратегических решений и стратегического планирования. Это краткое изложение нынешнего представления о будущем предприятия в величинах его основных характеристик по ряду категорий. В последующем они детализируются в Общем (Эскизном) стратегическом плане.
Общий (Эскизный) план. Представляет собой свободное изложение основных финансово-экономических и других характеристик предприятия (сети предприятий) по завершении горизонта стратегического планирования. В любом случае эти характеристики должны касаться потенциальных гостей предприятия, его финансово-экономического состояния, персонала, положения в обществе и взаимодействия с властью. В зависимости от конкретных условий общий план может содержать планируемые решения других вопросов.
В частности, для оценки характеристик потенциальных гостей необходимо найти ответы как минимум на четыре вопроса:
• кто будет нашими гостями в конце стратегического горизонта планирования (определить выгодную для себя целевую аудиторию);
• почему эти гости должны предпочесть наше предприятие (наши предприятия), что позволяет разработать и в последующем реализовать в продвижении систему простых, внятных и правдивых аргументов в качестве ответов на означенный вопрос;
• где потенциальные гости будут располагаться в будущем и как мы их найдем;
• что и как нужно будет делать, чтобы рассказать о нас потенциальным гостям из выбранной целевой аудитории.
Изложенное в подразделе в весьма незначительной степени отражает суть проблемы стратегического управления предприятиями ГиР. Это обусловлено недостаточной исследованностью вопроса в силу разных причин. Их обсуждение выходит за рамки настоящей книги.
10.2. Известные типы стратегий
Кратко обсудим основные типы стратегий развития предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса, интуитивно или осознанно сложившихся к настоящему времени при функционировании этой отрасли в условиях рыночных отношений.
«Почивание на лаврах». Стратегия, в основу которой акционерами положена цель, заключающаяся в достижении определённого уровня личного благополучия. Вкладываются ресурсы, прилагаются существенные усилия для обеспечения определённой прибыльности предприятия (сети предприятий). Затем развитие по сути дела останавливается, прекращается. Предприятие, которым управляют на основе такой стратегии, в долговременной перспективе нежизнеспособно. Оно неизбежно придет к «гибели» (обычно смена владельцев) бизнеса, поскольку конкуренты будут двигаться вперёд и предприятие потеряет гостей. «Догнать» конкурентов можно будет только вложением весьма существенных дополнительных ресурсов, а их при такой стратегии, как правило, нет. Акционеры вынуждены продавать бизнес и по весьма невысокой цене.
«Само совершенство». Стратегия, по сути, является во многом сходной, но альтернативной предыдущей. В данном случае акционеры обычно ставят целью создать и далее поддерживать во всех отношениях лучшее предприятие, не стремясь к расширению бизнеса. Лучшее в сравнении с конкурентами и, в первую очередь, по мнению гостей. Естественно, для этого нужны постоянные инвестиции. Но предприятие пользуется популярностью, доходность и прибыльность поддерживаются стабильными и средства для инвестиций есть. Очень хорошая стратегия для акционеров с фундаментальными и достаточно честолюбивыми устремлениями, которых весьма существенно заботит положение в обществе, мнение о себе окружающих и т.п.
«Марафон». В некотором смысле спортивная стратегия. Для акционеров интересен и важен процесс создания и отладки качественного функционирования предприятия. Затем они теряют к нему интерес. Поэтому обычно цель ставится примерно на 2-3 года и заключается в обеспечении максимальной стоимости бизнеса. Для её достижения, в первую очередь, инвестированию подлежит всё, что направлено на обеспечение внешней привлекательности. Естественно, должны быть определённым образом отлажены и бизнес-процессы, но только в плане достижения привлекательной прибыльности к моменту продажи. В этом может быть заложена мина замедленного действия. При такой стратегии часто показатели прибыльности достигаются не за счёт цивилизованного управления расходами, а путём банальной и не всегда оправданной экономии на всём, что не работает на внешний блеск. И экономят в данном случае большей частью на расходах, связанных с мотивацией и стимулированием персонала. К моменту продажи последствия такой стратегии в этом звене обычно близки к апогею и новый владелец будет поставлен перед необходимостью срочного решения ряда острейших проблем.
«Сеть пошире». Стратегия расширения бизнеса. Акционеры ставят целью охватить как можно большую территорию и/или больше форматов предприятий. Работа по реализации соответствующей стратегии не из лёгких. Нужны постоянные инвестиции. Поэтому львиная доля прибыли вкладывается в создание (строительство, покупку, поглощение, …) предприятий. Отсюда очень высокая активность финансовой деятельности в части заимствований, повышенные риски, связанные с высокой кредиторской задолженностью и т.д. Положительную роль может сыграть введение и отладка эффективного централизованного управления Сетью. Однако зачастую, образно говоря, у акционеров до этого не доходят руки.
«Избавление от обузы». Стратегия относительно краткосрочная. Обычно необходимость её применения возникает либо в случае существенных просчётов в предыдущие периоды, либо вследствие слишком большого доверия акционеров к наёмному ТОП-менеджеру. Предприятие на грани банкротства. Тогда может ставиться и реализовываться одна из двух видов целей: выжать из предприятия максимум возможного и обанкротить его; максимизировать по возможности его стоимость и продать. Третий вариант – избавиться от не оправдавшего надежды руководителя и за счёт новых инвестиций отладить систему управления. Однако это уже другая стратегия.
Приведённые результаты анализа проблемы показывают, что стратегическое управление предприятиями (сетями предприятий) ресторанно-развлекательного бизнеса в нашей стране находится в зачаточном состоянии. Это утверждение не свидетельствует об отсутствии реальных стратегий, а лишь о необходимости постановки процессов стратегического управления и планирования на современный уровень. Их эффективная организация должна опираться на передовые достижения. Это, в свою очередь, требует более глубокого осмысления накопленного практического опыта и адаптации основных общих положений теории стратегического управления и планирования к особенностям ресторанно-развлекательного бизнеса в нашей стране.
10.3. Страничка читателя 10
Стратегическое управление предприятием индустрии гостеприимства – это, прежде всего управление рисками. Под рисками в данном случае будем понимать прямые угрозы развитию предприятия и, возможно, даже его существованию. Попробуем для пользы читателя кратко охарактеризовать наиболее распространённые и типичные из них.
1. Риск утраты доверия гостей к предприятию. Жизненный цикл любого предприятия ГиР характеризуется несколькими этапами. От открытия – до точки безубыточности, от точки безубыточности – до точки окупаемости. От точки окупаемости – до точки…? Что происходит с предприятием, когда окупились все осуществленные вложения? (Если предприятие вообще дожило до этого счастливого момента). Почему так часто мы видим изменение формата предприятия и/или его концепции по нескольку раз в течение нескольких лет или даже месяцев? Вот тут и возникает вопрос о стратегии и её качестве.
Изложенное связано, прежде всего с тем, что маркетинговая составляющая в процессе открытия предприятия была слабо проработана или просто упущена. Бизнес ГиР состоит их мелочей и эти мелочи нельзя упускать. Одна упущенная мелочь добавляется к другой и, спустя некоторое время управляющий замечает, что постоянные гости больше не посещают предприятие, персонал разбегается, а предприятие близко к банкротству. Именно в этот момент акционеры и управляющий пытаются удержать свое детище на плаву, меняя название, легенду заведения, вкладывая деньги в PR и продвижение в СМИ. В редких случаях такие меры помогают. Однако пробоина в корабле, пусть даже залатанная, неминуемо откроется снова.
Почему посетители теряют доверие к предприятию? Потому что в системе (если она вообще была) закралась системная ошибка. Говорят о том, что некий сотрудник, или группа сотрудников в сговоре, проявили попустительство, халатность, злонамеренность и неким актом, действием или поступком дискредитировали предприятие. Это оттолкнуло гостей или, как часто заблуждаются акционеры, их «переманили» конкуренты. Это не более чем миф. Если постоянный гость оставил ваше предприятие, то, значит, ваша команда для этого очень постаралась. Постоянный гость любит ваше предприятие. У него оно вызывает какие-то ностальгические воспоминания, может оно просто ему нравится, может ему в нем хорошо, комфортно и уютно. И просто так он не уйдет. Даже если ему нахамили один раз, или подали не достаточно горячий кофе, или посадили не за его любимый столик. Как правило, он «простит» такие одноразовые ошибки и не обратится с жалобой к старшему менеджменту. В повторном случае он все-таки вызовет администратора или менеджера на разговор. Его цель не насолить официанту или бармену, он искренне переживает за предприятие, в которое любит ходить. И ресурс его доброго отношения и доброй воли весьма велик. И только тогда, когда его жалоба не встретит понимания и в будущем подобная ситуация повториться вновь, наступит колоссальное РАЗОЧАРОВАНИЕ. В этой ситуации больше никакая сила не заставит его вернуться к вам.
Каковы «системные ошибки» в работе заведения, заставляющие посетителей отвернуться от него?
• низкий уровень обслуживания;
• смена шеф-повара и/или поставщиков продукции на более дешевых;
• существенное ничем не оправданное повышение цен на блюда, товары и услуги;
• отсутствие адекватной конкурентной политики в случае появления конкурирующего предприятия неподалеку;
• невыполнение обязательств по клубной системе перед гостями
• затяжной ремонт предприятия;
• и другие.
Потеря гостей должна быть заметна уже в течение одного месяца. Если официанты или сомелье не замечают знакомые лица завсегдатаев – это плохой признак. Это уже пожар. В этот момент должен быть проведен срочный аудит предприятия по всем параметрам, проверено качество обслуживания, качество блюд. Весьма при этом использовать прием «таинственный гость» (гость «инкогнито»).
2. Риск ущерба от действий конкурентов. Руководитель, утверждающий, что у его предприятия нет конкурентов, безусловно немного лукавит. Рынок ГиР в нашей стране еще очень далек от своего насыщения, но при этом конкуренция «географическая», конкуренция в кейтеринговом направлении, в некоторых аспектах развлекательного и санаторно-курортного направления имеет место быть. Примечателен факт: структура предложения почти всех подмосковных семейных развлекательных парков и кантри-отелей почти идентична. И дело не в том, что он является стандартом для такого рода предприятий ГиР. Отсутствие той или иной услуги в арсенале отеля даст возможность не только конкурентам, но и самим гостям «почувствовать разницу». Некоторые отели проводят настоящую «охоту за головами» команд анимации при отелях, потому что от качества работы команды анимации зависит впечатления от поездки у детей. А удовлетворенность от поездки детей напрямую влияет на рейтинг предприятия в глазах их родителей.
Если ассортимент блюд вашего суши-бара в два раза меньше ассортимента блюд предприятия, открывшегося неподалеку, не стоит ожидать, что ваши гости вскоре этого не заметят. Если пиццерия в соседнем квартале предлагает услуги доставки, а вы нет, то это не сыграет вам на руку. Первое правило в конкурентной борьбе: досконально знать и понимать, почему у конкурента что-то получается лучше, чем у вас, досконально знать его систему работы: методы управления, продвижения и рекламы, кадровую и производственную политику. Для получения такой информации все средства хороши.
Первая ошибка в конкурентной борьбе: переманивать сотрудников. Если ваш конкурент работает лучше вас, то уж поверьте, не по причине того что его бармен более искусный, а официанты больше улыбаются. Возможно и это справедливо, но, видимо далеко не всё. Если ваш конкурент работает эффективнее вас – это значит что его система управления надежнее, более выверена и стабильна, словом его система лучше вашей. И недальновидно полагать, что «винтик» из чужой системы сделает погоду в вашей. Если, если, конечно, этот «винтик» не шеф-повар.
Главная стратегия в конкурентной борьбе – бить конкурента его же оружием или оружием более совершенным. Если ситуация сложилась так, что ваш конкурент успешнее, то успеть обзавестись оружием более совершенным чем у него вряд ли удастся быстро. В таком случае бейте его же оружием. Главное четко понимать и знать его вид, модификацию и калибр.
3. Риск ущерба от действий властных и надзорных органов. Как известно, помощи от властей никто никогда не ждал, не ждет и не дождётся. Всегда радует, если хотя бы не мешают. Большинство проблем, связанных с вмешательством органов власти в жизнь заведения индустрии гостеприимства связаны с двумя обстоятельствами:
• Предприниматель осознано нарушал требования и нормы, полагаясь на «авось» и на действие системы «конвертного права».
• Предприниматель не знал о нововведении, новом указе, изменении в законодательстве.
В данном контексте хотелось бы особо отметить деятельность некоммерческих организаций, таких как ФРиО РФ, Гильдии Шеф-поваров России, направленную на проведение разъяснений в сфере действующего законодательства РФ. Почти в любой профессиональной некоммерческой организации можно найти популярную брошюру о том, как вести себя во время проверок и как предупредить возможные нарушения.
Нет смысла подробно останавливаться на возможных проблемах, связанных с действиями властей. Известно, чем грозит отзыв лицензии на продажу алкогольной продукции, скажем для бара в центре города.
4. Риск судебных исков потребителей (гостей). Мы живем в стране с социально-ориентированным законодательством. Этот факт означает, что в случае судебного разбирательства между пострадавшим потребителем и предприятием питания в 99% случаев суд встанет на сторону потерпевшего. Нам хорошо известны случаи из истории американского прецедентного права, когда потребитель отсуживал у крупного оператора быстрого питания миллионы долларов. Для того чтобы предотвратить подобные явления, следует обратить особое внимание на качество приготовления блюд, качество продуктов питания и на все аспекты, связанные с санитарно-гигиеническим состоянием вашего предприятия. Особенно этот вопрос актуален для франчайзоров, которые могут пострадать вместе с франчайзи в результате судебного преследования.
5. Риск судебного преследования со стороны сотрудника. Этот риск во многом перекликается с риском предыдущим. Неправильное оформление трудовых взаимоотношений с работником может привести к серьезным проблемам, штрафам и даже шантажу со стороны сотрудника. За комментариями по данному вопросу так же стоит обратиться к профессиональным отраслевым некоммерческим организациям.
6. Риск от действий профессионального союза. Любой из ваших сотрудников сегодня может быть приглашен стать членом того или иного профсоюза. Если на вашем предприятии появится профсоюзная ячейка, ваш бизнес окажется под серьезной угрозой. Вот некоторые проблемы, которые может создать профсоюз для ресторана, бара, клуба или кафе:
• Системы оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов), а также нормы труда принимаются по согласованию с профсоюзами.
• Профсоюзные представители вправе беспрепятственно посещать любые рабочие места на предприятии.
• Ликвидация и реорганизация предприятия, любые юридические изменения возможны лишь по согласованию с профсоюзами.
• Для расторжения трудовых договоров с членами профсоюза необходимо согласие профсоюзного органа.
• Профсоюзы вправе требовать исправления ситуаций с трудовыми правами в недельный срок.
• Профсоюзы имеют законные права на митинги, пикетирование, шествия и забастовки.
• Работники, члены профсоюзов, не могут быть подвергнуты дисциплинарным взысканиям без согласования с профсоюзами.
• Профсоюзу предприятия Администрация должна предоставить помещение, автотранспорт, средства связи и все необходимое (!!!) для проведения работы.
• За нарушение законодательства о профсоюзах работодатели несут дисциплинарную, административную и уголовную ответственность!!!
• Органы общероссийских профсоюзов вправе требования увольнения руководителей предприятий, нарушающих законодательство о профсоюзах!!!
Минимизация риска оказаться в центре событий профсоюзного движения – вступить в свой отраслевой профсоюз, который может гарантировать акционерам и управляющим лояльность отношения. За более подробной информацией можно обратиться на сайт www.frio.ru.
7. Риск утраты имущества.
От такого серьезнейшего риска, как утрата имущества, может спасти только железная дисциплина на предприятии и постоянная бдительность. Риск пожара, воровства, наводнения (для дебаркадеров) и т.д. может быть компенсирован только страхованием бизнеса в хорошей страховой компании. Единственной из них, страхующей все риски предприятий индустрии ГиР и разработавшей специальные программы для HoReCa, является страховая компания «Капиталъ-Страхование». Почти все крупнейшие игроки индустрии гостеприимства застрахованы именно там.
8. Риск потерь от переманивания персонала конкурентами.
От ухода на другое предприятие вашего сотрудника сможет остановить либо глубокая врожденная порядочность, либо личная преданность. 100% защитой от переманивания персонала является следующая мера: платить своим сотрудникам больше чем любое другое предложение на рынке. Очевидно, это почти невозможно.
Что же можно предложить акционерам и управляющим для решения данной проблемы:
• «Особый» трудовой договор.
• Постоянно работающая система материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
• Бонусная система выплаты n-ной части зарплаты 1 раз в год.
• Договоренность с коллегами-рестораторами о «не переманивании»
• Подписание документов о неразглашении коммерческой информации.
• Судебное преследование сотрудника (мало эффективно).