9. РЕСТОРАТОРАМ-СЕТЕВИКАМ НА ЗАМЕТКУ
Ссередины 90-х годов хаотичное развитие рынка HoReCa в России начало постепенно упорядочиваться. Одним из показателей, подтверждающих это положение, стало появление сетей профильных предприятий. Однако даже до настоящего времени достаточно чётко не определено, что же считать Сетью, что Холдингом, а что не должно так называться. Зачастую сетью предприятий называют такое их множество, которое объединяет единственный признак – участие в их акционерном капитале одного известного лица. На наш взгляд, это не совсем правильно. Первая попытка определиться с этими вещами и рядом проблемных вопросов управления такими образованиями предпринимается в настоящем разделе.
Таким образом, заинтересованному читателю предлагается материал, касающийся особенностей построения и функционирования системы управления Сетями предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса. Обсуждаются вопросы общего подхода к определению сети, особенностям её построения. Здесь, в первую очередь, предполагается, что создаётся централизованная Управляющая компания, которую ещё иногда называют Центральным офисом. Поэтому далее приводится пример её структуры и анализируются задачи, решаемые её подразделениями. На этой основе обсуждаются особенности централизации управления бизнес-процессами и качественно оценивается его эффективность.
9.1. Вводные положения
Сетевые предприятия в ресторанно-развлекательном бизнесе обладают рядом преимуществ. Главное из них заключается в возможности существенного снижения расходов (издержек), в первую очередь, постоянных. Однако на практике это далеко не всегда происходит. Анализ показывает, что основной причиной этого является не совсем правильное построение системы управления сетью. В чём оно заключается? Для ответа на этот вопрос, не претендуя на истину в последней инстанции, вначале определим, что следует называть сетью предприятий. Вопрос не праздный. Если речь ведётся об управлении, то нужно чётко представлять объект управления. Иначе никакой речи о его эффективности быть не может.
Переходный период от государственной системы общепита к полностью рыночным формам в этой отрасли завершился в середине 90-х годов. Успешные на то время предприниматели в отрасли стали укрупнять свой бизнес за счет покупки действующих предприятий, через слияния и поглощения и т.д. В результате в отрасли стали появляться достаточно крупные рыночные образования территориально разнесённых предприятий, у которых объединяющим началом была только общность акционерного капитала. Если акционеры (владельцы) активно участвовали в управлении ими, то они стремились привести предприятия к единым стандартам во всём. В результате, появлялось ещё одно объединяющее начало, а именно общность стандартов обслуживания, оборудования, оформления и т.п. И тогда начали говорить о сетях ресторанно-развлекательных предприятий.
На наш взгляд это не совсем правильно. Указанные акционеры преимущественно управляли своим капиталом и не более. Операционное же управление оставалось унитарным и автономным на каждом отдельном предприятии со всеми вытекающими отсюда последствиями. Никаких качественных прорывов в ведении бизнеса не происходило и никаких серьёзных преимуществ это акционерам не давало.
Только в начале двухтысячных годов начали появляться образования, которые действительно можно назвать сетевыми. Главным признаком, позволяющим назвать сетью некое объединение предприятий, является наличие организованной системы централизованного управления и обеспечения. А акционерный капитал может быть совершенно разным. Существуют примеры успешных сетей, где часть предприятий взята в доверительное управление и принадлежит совершенно другим владельцам. Именно централизация управления и обеспечения совокупностью предприятий даёт качественно новый вид хозяйствующей единицы и предоставляет акционерам (владельцам) ряд экономических и конкурентных преимуществ.
На следующем этапе стали образовываться Холдинги, которые, кроме ресторанно-развлекательных, включают и другие типы предприятий. Это может быть выделенное производство, компания по автоматизации бизнеса и др. На следующем этапе сети и холдинги стали выходить за пределы одного города и расширяться как количественно, так и территориально.
Таким образом, Сетью предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса предлагается называть их территориально разнесённую совокупность, объединяемую единой централизованной системой управления операционной деятельностью и централизацией некоторых функций её обеспечения.
Опыт показывает, что централизовать управление целесообразно при наличии трёх и более предприятий. Это даёт акционерам ряд существенных преимуществ, которые в первом приближении заключаются в следующем:
• сокращение постоянных затрат за счёт: централизации логистики, маркетинга и бухгалтерии; возможности организовывать собственное юридическое, информационное и кадровое обеспечение, обеспечение физической безопасности предприятий и др.;
• сокращение переменных затрат за счёт оптимизации логистического обеспечения (привлекательность для поставщиков по объёмам, прогнозируемая регулярность закупок, упорядочение ассортиментного перечня, подконтрольность бизнес-процесса и т.п.);
• возможность оперативного манёвра между предприятиями всеми видами ресурсов;
• повышение прозрачности бизнеса для акционеров, что повышает его управляемость и контролируемость, минимизирует возможности для злоупотреблений и т.п.;
• налаживание более эффективного управленческого учёта;
• возможность более эффективного стратегического управления, организации брендинга.
Это далеко не все преимущества централизованного управления сетью предприятий. Перечисленные являются основными и очевидными. Покажем это через обсуждение структуры и функций Управляющей компании и некоторых аспектов централизации бизнес-процессов. Оно осуществляется в последующих двух подразделах.
|
|
|
|
|
|
9.2. Управляющая компания
На рисунке 9.1 показана структура реальной Управляющей компании (УК) сети предприятий, включающей несколько комплексных развлекательных центров (КРЦ) и ряд предприятий другого формата. В эту же сеть входит и КРЦ «Эдельвейс». В скобках после названий элементов схемы указано количество сотрудников, работающих в соответствующих подразделениях. Эта структура УК отрабатывалась в течение четырёх лет и на данный момент представляется, по крайней мере, целесообразной. В отдельные периоды УК была больше, в отдельные меньше. Но методом проб и ошибок приведена в состояние, которое, на наш взгляд, обеспечивает эффективное решение всех управленческих задач по Сети. Рассмотрим её состав и основные функции элементов.
Возглавляет Управляющую компанию Генеральный менеджер. Его основные функции сводятся преимущественно к решению вопросов стратегического управления и организации всестороннего обеспечения сети в целом. В его распоряжении есть секретарь и подчинён Операционный менеджер. Последний осуществляет непосредственное операционное управление организацией производства и продаж в сети (см. следующий подраздел).
Операционному менеджеру в оперативном плане подчиняются Планово-экономический отдел и Финансовая служба. Последняя в разные периоды подчинялась Генеральному менеджеру. Однако, в конце концов, её функции свелись к бухгалтерскому обеспечению учётно-отчётных потребностей фискальных органов. В результате к настоящему времени она закреплена в звене оперативного управления. Планово-экономический отдел реализует все необходимые функции по ведению управленческого учёта и анализа (см. раздел 3). Кроме того, его сотрудники по поручению Генерального менеджера периодически осуществляют мониторинг рынка поставщиков. Руководителю этого отдела на предприятиях подчиняются бухкиперы.
Производственный отдел включает Шеф-директора (управление кухонным производством), Бар-менеджера (управление барным производством) и технолога с контрольно-ревизионными функциями и полномочиями в отношении предприятий сети. Последние принято называть Бизнес-центрами (БЦ). Их директора по вопросам повседневной деятельности подчиняются также Операционному менеджеру.
Генеральному менеджеру, в соответствии с закреплёнными за ним функциями, подчиняются основные следующие службы и специалисты:
• специалист по стратегическому развитию и маркетингу (выработка Миссии, Видения, стратегическое планирование, стратегия финансовой политики);
• юридическая служба, представленная к настоящему времени одним юрисконсультом (юридическое обеспечение всех видов деятельности Сети предприятий);
• менеджер по персоналу (кадровое обеспечение, выработка и реализация политики управления персоналом);
• служба маркетинга (стандартные маркетинговые функции, ведение клубной системы всей сети (см. подраздел 8.3), реклама и PR);
• служба логистики (весь процесс закупок для предприятий сети, контроль закупок у сторонних поставщиков, разрешённых генеральным директорам БЦ);
• служба Информационных технологий (поддержка всех средств и систем автоматизации и коммуникаций, включая сетевую автоматизированную систему управления РСТъ:Магнатъ);
• служба безопасности (имеет в подчинении частное охранное предприятие (ЧОП), обеспечивающее охранные потребности предприятий сети);
• директора Бизнес-центров (на рисунке не показано) в плане общих вопросов и по реализации стратегических планов.
9.3. Централизация бизнес-процессов
Одно из важнейших преимуществ организации управления сетью предприятий является централизация бизнес-процессов. Практика показала, что наибольшую эффективность это даёт для управленческого и бухгалтерского учёта, логистики, обеспечения безопасности. Кроме того, частично централизованы функции маркетинга. Это клубная работа, общесетевые маркетинговые акции, курирование маркетинговой деятельности предприятий непосредственно на местах. Также частично централизовано управление производством и продажами в плане контроля, выработки и реализации единой политики Сети по этим вопросам.
Бухгалтерский учёт. Централизованная бухгалтерия решает задачи по удовлетворению в полном объёме требований соответствующих фискальных органов. Остальные задачи решаются в системе управленческого учёта. В результате два человека справляются с бухгалтерским учётом и внешней отчётностью по двенадцати юридическим лицам (упрощённая система налогообложения). На предприятиях бухгалтеров нет.
Логистика. Полностью централизована. Всю работу выполняют два человека. Предприятиям выделяется только небольшой бюджет для закупок в случае каких-то сбоев, да и то под строгим контролем службы логистики УК. Схема централизованного управления логистическими процессами в сети показана на рис. 9.2 на примере взаимодействия с одним предприятием. Она достаточно понятна и в дополнительных комментариях не нуждается. Соответствующие процессы внутри предприятия, которые тоже подконтрольны руководителю службы логистики, рассматривались в подразделе 3.2.
До внедрения и отладки централизованной современной службы логистики на предприятиях имело место следующее:
• отсутствовал полностью или был плохо организован учёт соответствующих товарно-материальных ценностей;
• на каждом предприятии имелось большое количество поставщиков (более 20), среди которых преобладал «Рынок», читай «Базар»;
• неликвиды иногда достигали 20% от оборота.
Внедрения и отладки централизованной логистики показало следующие результаты:
• процесс длился около полугода, при этом поменялось около 60% ответственного менеджмента;
• на предприятиях самостоятельно приходуют излишки, поскольку осуществляется централизованный контроль остатков с внезапными выборочными инвентаризациями (за несвоевременное оприходование применяются штрафные санкции);
• на всю сеть 9 поставщиков, с которыми заключены долговременные договора на взаимовыгодных условиях (им стабильные гарантированные продажи в хороших объёмах, нам низкие цены и даже бонусы);
• внезапные проверки проводятся не чаще одного раза в месяц (в процессе внедрения – 1-2 раза в неделю);
• неликвиды не превышают 1-2% от оборота;
• скорость оборота средств увеличилась в 3-4 раза.
Ещё одним важным результатом внедрения централизованной логистики стало увеличение среднего коэффициента наценки на блюда с 2.3 до 5 без увеличения цен, т.е. за счёт снижения логистических затрат. Они снизились за счёт наведения порядка с поставщиками и устранения большинства возможностей для злоупотреблений.
Производство и продажи. На рис. 9.3 показана схема централизованного управления производством и продажами. Состав и взаимосвязи элементов схемы на рисунке очевидны и в комментариях не нуждаются. Они иллюстрируют организационные аспекты, которые обсудим подробнее.
Естественно, непосредственная организация и реализация рассматриваемых бизнес-процессов осуществляется на предприятиях сети, т.е. в Бизнес-центрах. Однако это делается по правилам и стандартам, устанавливаемым Управляющей компанией. Их совокупность и есть основа централизованной формализации и отладки взаимосвязанных бизнес-процессов «Производство» и «Продажи», осуществляемая по схеме рисунка 9.3. Рассмотрим подробнее указанную совокупность, как последовательность этапов и действий.
1. Разработка и ввод в действие «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг» для всех Бизнес-центров. Его пример показан в Приложении 5. Он разрабатывается на основании маркетингового анализа, который производиться с использованием следующих данных:
• отчет о популярности (продаваемости) блюд, товаров, услуг за предыдущий период (обычно квартал, хотя может быть год или полгода, в зависимости от практических показаний для изменения «Единого перечня …»);
• анализ предлагаемого конкурентами;
• опрос гостей клубов непосредственно на местах;
• ассортимент продуктов и товаров, предлагаемых поставщиками на рынке.
Указанный перечень разрабатывается Службой маркетинга совместно с Шеф-директором, Бар-менеджером, Руководителем службы логистики под руководством Операционного менеджера и с участием директоров Бизнес-центров. В качестве приложений к «Единому перечню …» дополнительно разрабатываются списки временных (сезонных) блюд, товаров, и услуг, индивидуальные для каждого Бизнес-центра. Они обычно небольшие (10-15 позиций) и пересматриваются не реже одного раза в квартал.
2. Логистическое сопровождение производства и продаж. На основе «Единого перечня …» Службой логистики совместно с Производственным отделом УК составляется «Классификатор продуктов и товаров» и «Единый ассортиментный перечень продуктов и товаров», которые служат основой для организации закупок (см. Приложение 4). Затем осуществляется подбор поставщиков. Главные принципы подбора:
• наличие требуемого товара;
• наличие конкурирующего поставщика (по возможности);
• выгодность предлагаемых поставщиком условий;
• надёжность поставщика и долговременная перспектива работы с ним.
Далее Служба логистики проводит работу с выбранными поставщиками. Порядок её выполнения описан в подразделе 3.2 и дополнительно показан в Приложении 2. Количество поставщиков должно быть минимально необходимым. Только по решающим позициям их может быть 2-3 для обеспечения надёжности поставок. Если на отдельные позиции ассортиментного перечня закупаемого не удаётся найти поставщика, предлагающего приемлемые условия, то производиться корректировка «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг».
В ходе подписания договоров с поставщиками Служба логистики предоставляет Производственному отделу данные о ценах на закупаемые продукты и товары. На их основе сотрудники Производственного отдела производят калькуляцию себестоимость блюд, товаров и услуг. По этим данным сотрудники Службы маркетинга определяют допустимые цены реализации блюд, товаров и услуг. Они могут различаться по Бизнес-центрам, если последние ориентируются на разные целевые аудитории и/или работают в разных условиях.
3. Ввод в действие «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг». В первую очередь он утверждается Генеральным менеджером Управляющей компании и его же приказом вводится в действие. Далее на основе «Единого перечня …» и списков временных (сезонных) блюд, товаров, и услуг составляется одноимённый документ для каждого Бизнес-центра. Последние утверждаются Операционным менеджером и вводятся в действие его приказом.
4. Сопровождение ввода в действие «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг». Производственным отделом УК совместно с аналогичными подразделениями Бизнес-центров Сети предприятий разрабатываются и внедряются технологические и калькуляционные карты по всем позициям «Единого перечня …». Параллельно под руководством Операционного менеджера Службой маркетинга совместно с Шеф-директорм и Бар-менеджером и с участием Директоров Бизнес-центров разрабатывается «План маркетингового сопровождения продаж блюд, товаров и услуг». В нём обязательным элементом является прогноз продаж по категориям, а иногда и по отдельным позициям «Единого перечня …». Данные из перечисленных документов являются исходными для проведения расчётов, необходимых для объективного операционного и финансового планирования на следующий финансовый год. Сами указанные документы представляют собой основания для организации и реализации бизнес-процессов «Производство» и «Продажи» непосредственно на местах в Бизнес-центрах. Руководство указанной этим со стороны Управляющей компании осуществляют Шеф-директор и Бар-менеджер.
В завершение подраздела приведём перечни некоторых наиболее общих обязанностей отдельных должностных лиц, пригодных для тиражирования и обусловленных особенностями работы в Сети предприятий.
Шеф-директор. Осуществляет общее руководство реализацией бизнес-процесса «Производство» на предприятиях Сети по части кухни. В этой связи к его основным обязанностям относятся:
• участие в разработке и реализации ассортиментной политики Сети в части кухонного производства;
• организация проработки блюд и разработки актов проработки, калькуляционных и технологических карт;
• контроль соблюдения калькуляционных и технологических карт на кухнях Бизнес-центров;
• помощь менеджменту Бизнес-центров в организации кухонного производства;
• контроль операционной деятельности кухонь Бизнес-центров по вопросам ответственности;
• контроль выходящих блюд в качественном, количественном, органолептическом и оформительском отношениях;
• участие совместно с Шеф-поварами Бизнес-центров в формировании карт популярных блюд;
• постоянный анализ совместно с Шеф-поварами популярности ассортимента временных и сезонных блюд Бизнес-центров и внесение по мере необходимости изменений в него;
• организация обучения производственного персонала правилам оформления блюд в соответствии с установленными на предприятии стандартами обслуживания;
• организация презентаций блюд и участие в разработке и реализации маркетинговых акций по их продвижению.
Бар-менеджер. Осуществляет общее руководство реализацией бизнес-процессов «Производство» и «Продажи» в барах предприятий Сети. В этой связи к его основным обязанностям относятся:
• участие в разработке и реализации ассортиментной политики Сети по барному обслуживанию гостей;
• организация проработки блюд и разработки актов проработки, калькуляционных и технологических карт на продукцию, производимую барами;
• контроль соблюдения калькуляционных и технологических карт в барах Бизнес-центров;
• помощь менеджменту Бизнес-центров в организации барного производства и продаж в барах;
• контроль операционной деятельности баров Бизнес-центров по вопросам ответственности;
• контроль выходящих блюд барного производства в качественном, количественном, органолептическом и оформительском отношениях;
• участие совместно с барменами Бизнес-центров в формировании карт популярных блюд;
• постоянный анализ совместно с барменами популярности барного ассортимента временных и сезонных блюд Бизнес-центров и внесение по мере необходимости изменений в него;
• организация и участие в обучении барменов правилам оформления блюд в соответствии с установленными в Бизнес-центре стандартами обслуживания;
• участие в организации и проведении совместно с поставщиками акций по продвижению поставляемой ими продукции (со Службой маркетинга и Службой логистики).
Директор Бизнес-центра. К его основным обязанностям относятся:
• общее руководство организацией и реализацией основных бизнес-процессов;
• получение (разработка) и ведение основных документов и атрибутов, необходимых для работы Бизнес-центра (их полный перечень, действующий на момент написания книги, приведён в Приложении 13);
• управление подчинённым персоналом Бизнес-центра (см. раздел 7);
• планирование под контролем и при поддержке Отдела маркетинга УК и организация проведения маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение гостевого потока (рост величины гостевого потока рекомендуется рассматривать основным критерием эффективности работы Директора и мотивировать его на этой основе);
• организация и реализация контроля работы всех должностных лиц и отделов Бизнес-центра;
• подача в Управляющую компанию и участие в обсуждении предложений по внесению изменений в ассортиментную и целевую политику;
• подготовка и доклад планов и отчетов Бизнес-центра для Управляющей компании.
Заместитель директора Бизнес-центра. К его основным обязанностям относятся:
• операционное управление бизнес-процессами «Производство» и «Продажи»;
• своевременная разработка и подача заказов в Службу логистики холдинга на закупку продуктов и товаров;
• организация учёта и контроль товарных остатков по всем позициям и складам, постановка на учет излишков;
• подбор персонала и оформление приёма на работу производственного и контактного персонала, менеджеров нижнего звена Бизнес центра;
• планирование, организация и участие в проведении основных мероприятий по управлению производственным и контактным персоналом (рекомендации см. раздел 5);
• операционное и административное управление работой администраторов Бизнес-центра;
• организация и участие в выполнении контроля работы производственного и контактного персонала.
• разработка с участием администраторов предложений по внесению изменений в ассортиментную и ценовую политику для подачи в Управляющую компанию.
Администратор Бизнес-центра (руководитель смены). Он непосредственно организовывает реализацию бизнес-процесса «Продажи». В этой связи к его основным обязанностям относятся:
• организация работы контактного персонала подчинённой смены и персонала, обеспечивающего чистоту на предприятии;
• непосредственное обучение контактного персонала приёмам обслуживания гостей в соответствии с установленными в Бизнес-центре стандартами обслуживания (приёмы и методы см. раздел 7);
• контроль соблюдения контактным персоналом подчинённой смены положений и правил установленных стандартов обслуживания гостей и других положений должностных инструкций;
• контроль соблюдения должностных инструкций персоналом, обеспечивающим чистоту в Бизнес-центре;
• предотвращение злоупотреблений контактным персоналом;
• формирование и доклад отчета по итогам работы смены Директору Бизнес-центра или его заместителю.
В управлении персоналом, участвующим в реализации бизнес-процесса «Продажи», как нигде, важны материальные методы мотивации и стимулирования. Кстати, это один из факторов, обеспечивающих минимизацию злоупотреблений в этом бизнес-процессе. Задействованный здесь персонал как никто другой подвержен соблазнам как в смысле возможностей, так и в смысле мотивов. Они имеют дело с «живыми» деньгами и, по крайней мере на своём участке, знают уровень доходов. Поэтому часто срабатывает печально известное «нужно делиться». Так вот, чтобы оно срабатывало как можно реже, действительно нужно делиться, но официально, в порядке мотивации и стимулирования. Поскольку это тоже работает на повышение доходности, то получается двойной положительный эффект.
Достаточно подробно общие методы и формы мотивации и стимулирования персонала рассматривались в подразделе 7.4. Здесь только конкретизируем их применительно к бизнес-процессу «Продажи» с учётом сетевого фактора. Некоторые рекомендации по решению этой задачи заключаются в следующем:
• стимулирование продаж определённого ассортимента применением консумации и т.п. непосредственно на предприятиях, но по правилам, устанавливаемым Управляющей компанией;
• премирование по итогам работы за неделю, месяц, квартал администраторов, барменов, официантов при выполнении и перевыполнении установленного плана по выручке (размеры и порядок премирования устанавливаются Управляющей компанией);
• выплата ежемесячного вознаграждения директорам Бизне-центров и их заместителям при выполнении и перевыполнении плана по ней;
• выплата разовых премий любому из участников процесса продаж за особые заслуги (например, внедрение предложения, обеспечившего резкое увеличение доходности по продажам, и т.п.).
Таки образом, введение централизованного управления несколькими территориально разнесёнными предприятиями (Сетью) приносит акционерам несомненные преимущества. В первую очередь они касаются снижения затрат как прямых, так и косвенных. Примером по прямым затратам может быть исключение необходимости иметь бухгалтера на каждом предприятии. Таких примеров можно привести как минимум пять-шесть. По косвенному снижению затрат, например, является возможность содержать Юрисконсульта, Службу информационных технологий, Службу безопасности. Они решают те вопросы, которые решать всё равно необходимо. Но на отдельном предприятии приходится для этого нанимать частных лиц или сторонние организации, оказывающие соответствующие разовые платные услуги. А это в несколько раз дороже.
Не менее важным преимуществом является возможность более эффективно строить стратегию развития бизнеса, прогнозировать будущее, и, что главнее, более эффективно делать его реальным. Более подробно некоторые аспекты стратегического управления обсуждаются в следующем разделе.
9.4. Страничка читателя 9
Сетевой формат предприятий индустрии гостеприимства в России обязан своим появлением двум обстоятельствам. Во-первых, наиболее удачные концепции подлежали тиражированию в силу стремления бизнесменов зарабатывать больше и понимания всей привлекательности централизации логистики в этом смысле.
Во-вторых, практические примеры развития некоего сетевого бренда давали для большинства основателей бизнеса определённую пищу для размышлений. Расцвет сетевого формата пришелся на 1999 год, когда страна только оправлялась от дефолта. В этот период просторы России активно осваивали компании Microsoft, BAT, Adidas, Coca-Cola, Pepsico, Nike и многие другие. Еще советское восприятие бренда, равнозначное восприятию слов «фирма» и «фирменное», делало новоявленный и доморощенный брендинг и бренд-менеджмент в индустрии ГиР особенно привлекательным. В этот же отрезок времени происходило становление множества отечественных брендов во всех отраслях промышленности. Словом, «создавать бренд» было делом модным, престижным, статусным и весьма интересным.
Сегодня в отрасли Гостеприимства и Развлечений России насчитывается 78 сетевых брендов. Подавляющее большинство из них работают в форматах быстрого обслуживания. Сетевые рестораны высокой гастрономии – для России явление пока чуждое. В то же время Запад знает множества примеров тиражирования выдающихся «мишленовских» ресторанов в разных странах мира под одним брендом, например рестораны Поля Гарнье. Для справки, в США сетевых брендов 3867. Выигрывает ли что-либо от сетевого формата потребитель, вопрос сложный. Но то, что выигрывает ресторатор, – однозначный факт.
В любом случае читателям будет полезно знать особенности запуска и работы отдельных предприятий уже существующей сети. Они отработанны на практике в нашей стране и кратко характеризуются ниже.
1. Выбор помещения и/или строительство предприятия. Выбор помещения сегодня, особенно в крупных городах, становится настоящей проблемой. Дело даже не в том, что отсутствуют свободные помещения, пригодные для размещения предприятий отрасли ГиР. Просто к настоящему времени бизнес научился просчитывать экономику предприятия и потенциальную проходимость той или иной площадки.
На этой основе проводятся маркетинговые исследования и принимается решение о степени привлекательности того или иного объекта. Если объект интересен, то за него тут же начинается борьба. Зачастую в Москве в черном тендере за ту или иную площадку сталкиваются 4-5 сетевых предприятий. Каждое из них имеет собственное агентство недвижимости или специальный отдел, который занимается поиском подходящих помещений. Иногда маклеры получают очень существенные гонорары, исчисляемые десятками тысяч долларов, за «добычу» того или иного объекта. Ставки зависят от качества «точки».
Что означает «качество» в данном контексте? Первый или второй этаж, жилое или нежилое здание, удобство подъезда, наличие парковки, близость к метрополитену или активным маршрутам передвижения пешеходов, наличие загрузки поставок с улицы, наличие лифтов, подвального помещения и т.д.
После того как помещение выбрано заключается договор аренды. Сегодня практически ни одно сетевое предприятие не приобретает коммерческую недвижимость в собственность и не строит здание самостоятельно. В этом нет ни практического, ни коммерческого смысла. Цена на недвижимость за одну «точку» может быть сопоставима со стоимостью открытия семи подобных «точек» на условиях аренды.
2. Закупка инвентаря и оборудования. После выбора площадки начинается подготовка технического проекта предприятия и ремонтные работы. Как правило, проект разрабатывает будущий поставщик оборудования или тот из предполагаемых поставщиков, кто наиболее компетентен в этом деле. При этом далеко не факт, что предполагаемый разработчик проекта станет победителем тендера на все позиции, скажем по оборудованию. Но факт заказа проекта компании-поставщику, как правило, свидетельствует о проявлении к нему большого доверия и гарантирует размещение у него существенной доли поставок.
Обычно весь проект разбивается на несколько частей. Это системы отопления и вентиляции, канализация, черновой ремонт, косметический ремонт по дизайн-проекту, технологическое оборудование, мебель, инвентарь и т.д. Современное сетевое предприятие не вкладывает почти ни копейки в оборудование и коммуникационные сети будущего предприятия. Все вложения осуществляют банки и лизинговые компании. В этом есть уникальность сетевого формата, когда бренд начинает работать на своего хозяина.
Как правило, залогом для банка или лизинговой компании выступает само оборудование, или, как бы неправдоподобно это не звучало, одна из строительных коммуникационных сетей, например система вентиляции. При этом первый лизинговый взнос не превышает 10%, поскольку предприятие сетевое, и, следовательно, благонадежное. В данном случае риски минимальны как для банка, так и для лизингового банковского посредника. Но даже в этом случае предприятие реально не вносит первый внос в размере 10%. Почему? Да потому что сумма сделки с поставщиком заранее завышается искусственно именно на 10% и эту сумму заказчик получает наличными. В итоге деньги заказчика «морозятся» только на несколько дней. Как только поставщики получают их от банка или лизинговой компании, деньги возвращаются обратно заказчику.
3. Промо-работы. Следующая фаза в открытии предприятия – запуск промо-работы. Если сеть имеет хотя бы 3-4 предприятия, то это является причиной для проведения большей части промо-работы за счёт партнёров-поставщиков. Это, например:
• вывеска предприятия за счет партнера;
• мебель на предприятие за счет партнера;
• промо-бюджет от поставщиков табака, крепкого алкоголя, пива, безалкогольных напитков, чая, кофе и т.д.;
Аналогично поступают с холодильным и морозильным оборудованием, элементами интерьера и наружной рекламы и т.д.
Для многих продуктов характерна сезонная неравномерность потребления и, соответственно, реализации. Это, например, минеральная вода, мороженное, сорбенты, пиво и др.. Перед началом сезона сетевые предприятия начинают вести переговоры с соответствующими поставщиками о промо-бюджете на тот или иной продукт. Например, величина бюджета, выделяемого поставщиками пива, зависит от объема его пролива, от количества предприятий в сети, от места их расположения и т.д. По безалкогольным напиткам, кроме того, величина промо-бюджета зависит от наличия прямого производителя-конкурента, который «кровно» заинтересован в присутствии своего логотипа в меню предприятия.
Объемы промо-бюджетов крупных сетевых предприятий могут достигать значительных величин. Например, у таких сетей как «Шоколадница», «Сбарро», «Ростик’с» они составляют от 35 до 120 миллионов рублей в год. Зачастую с сетевыми предприятиями проводят совместные промо-акции кинотеатры, радиостанции, банки и страховые компании, автосалоны и т.д.
4. Особенности меню и технологии производства. Как правило, меню предприятия сети одного формата не превышает пары-тройки десятков наименований. Это обусловлено необходимостью обеспечивать высокую технологичность производства, ритмичность его загрузки и упрощение технологических операций. Обычно сетевое предприятие работает как доготовочное, не имеющее производства продукции на местах. Причины для этого следующие:
• максимальное увеличение площади торгового зала;
• возможность использовать рабочую силу низкой квалификации (одно обязательное условие – наличие санитарной книжки) и, соответственно, снижать расходы на зарплату в разы;
• минимизация риска хищений;
• устранение всех проблем, связанных с производством продукции в местах реализации.
В результате почти все сетевые предприятия имеют в своём составе фабрику-кухню и систему увеличения безопасных сроков хранения продукции. Они рассматривались в разделе 6. Дополнительную информацию о проектах современных фабрик-кухонь можно получить на сайте www.gastrotara.ru. Ну а в завершение подраздела авторы выражают уверенность, что эти нехитрые практические заметки помогут многим начинающим «сетевикам» в практическом разрешении их проблем