85. Можно выделить 3 типа стратегий ведения хозяйственной деятельности:
1. Корпоративная (портфельная) стратегия описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно - сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, и включает в себя: 1. распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями; 2. решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска; 3. изменение структуры корпорации; 4. решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФГП или другие интеграционные структуры; 5. единую стратегическую ориентацию подразделений..
2. Деловая стратегия (бизнес стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Часто воплощается в бизнес-плане и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать.
3. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий (маркетинга, финансовая, производственная стратегии и т.д.). Ее целью является распределение ресурсов отдела, эффективного поведения функционального подразделения в регионах в общей стратегии.
Для достижения успеха, стратегии должны быть согласованы, и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня.
Анализ внешней среды предприятия и его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: - определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.
Стратегические альтернативы: 1. Стратегии инвестиций в товарные рынки ухода с рынка, «снятие сливок», удержание на рынке, проникновение на рынок (рост, развитие рынка, новые рынки, новые товары, диверсификация).2. Стратегия достижения конкурентных преимуществ (базовые-низких издержек, дифференциации, формирования; функциональные НИОКР, сбыт, ресурсы и сферы деятельности).З. Для формирования стратегических альтернатив проанализировать ключевые стратегические факторы (потенциальные возможности предприятию ЖЦ продукции, состояние производственной системы и уровня экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии и др.) с точки зрения текущей ситуации.
Критерии выбора альтернатив:
1. реакция на возможности угрозы внешней среды;
2. получение конкурентных преимуществ;
3. соответствие целям предприятия;
4. выполнимость стратегии;
5. учет взаимосвязей стратегии предприятия.
Одним, из методов оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.
86. УП предполагает согласованные д-вия всех сотрудникови выполняет все ф-ции свойственные кадровому потециалу всей орг-ции. Основнымит функциями УП явл-ся: планирование; развитие и оценка персонала; с-мы его информац-го обеспеч-я; менеджмент рабочего времени; развитие предпринимательства и подготовка предпринимателей; разработка концепции деловой активности персонада; маркетинг персонала
Основные цели УП следующие: - ориентация на потребителя. - ориентация на прибыль; - поле деятельности; - ориентация на развитие; - ответственность перед обществом; - стиль руководства; - ориентация на работника.
Различают две группы принципов построения с-мы УП:
1 - Принципы хар-щие требоваия к формированию с-мы УП: - Обусловленности функций управления персоналом целям производства, - Первичности функций управления персоналом, - Оптимальности соотношения интра - и инфрафункций управления персоналом, - Оптимального соотношения управленческих ориентации, - Потенциальных имитаций, - Экономичности, - Прогрессивности, - Перспективности, - Комплексности, - Оперативности, - Оптимальности, - Простоты, - Научности, - Иерархичности, - Автономности. –Согласованности, - Устойчивости, - Многоаспектности, - Прозрачности, - Комфортности.
2 - Принципы, опред-щие нап-ния разв-я с-мы УП: - Концентрации, - Специализации, - Параллельности, - Адаптивности (гибкости), - Преемственности, - Непрерывности, - Ритмичности, - Прямоточное. Основные принципы УП: 1-руководство посредством договоренности о целях.; 2-руководство через доверие и самоконтроль. Учиться на ошибках; 3 - руководство через уважение всех работников; 4-руководство посредством материального и не материального признания.; 5-руководство посредством квалификации. Одинаковые шансы повышения квалификации.. Квалификация обеспечивает гарантию занятости; 6-руководство посредством информации и коммуникации.
Сущ-т след-е методы УП: 1-Системный анализ.2 - Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые.3-Метод последовательной подстановки.4 - Метод сравнений.5 - Динамический метод распол-е данных в динам-й ряд и исключ-е из него случайных отклонений.6-Метод структуризации 7 - Экспертно-аналитический метод привлеч-е высококв-х специалистов по УП,.8 - нормативный метод.9 - параметрический метод.10-метод функционально-стоимостного анализа.11 - Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей.12-Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.13-Опытный метод базируется на опыте другой аналогичной системы.14 - метод аналогий.15 - блочный метод. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организац-ми.16-Метод творческих совещаний (мозговой штурм).17-Метод коллективного блокнота ("банка идей").18т - Метод контрольных вопросов. 19 - Метод "6-5-3 - каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.20 - Морфологический анализ явл-ся средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организац-х реш-й, предлагаемых для вып-я отдельных ф-ций УП. Также: соц-псих-е, административ-е, эк-е.
Техн-я УП включает след-е Эл-ты: 1-Кадровое план-е.2-Набор персонала.3-Отбор кадров.4-Опред-е заработной платы и льгот.5-Професс-я ориентация и социальная адаптация в коллективе существенным образом способствуют повышению производительности труда.6-Обучение кадров в организации направлено прежде всего на повышение производительности труда. Обычно обучение кадров проводится в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда работника назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.7-В системе управления персоналом оценка трудовой деятельности является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих обязанностей. Определение степени эффективности труда - такова важнейшая цель оценки результатов деятельности работника. При оценке труда работника принято использовать государственные требования, нормативы и законы. На нее влияет также личное отношение оценщика-эксперта.8 - подготовка руководящих кадров, 9-служебное повышение, понижение, перевод или увольнение.
87. Кадровая политика – принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на к-е ориентированны все меропр-я по работе с кадрами. Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач: - эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника; - обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками; - создать в орг-ции усл-я для наиболее полного удовл-я ее персонала своей работой; - развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни; - стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохр-ю хорошего мор-го климата в коллективе; - поддерживать среди работников стремление к достижению общей.
Целью кадровой политики является создание системы управления кадрами, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов организациями и отраслью в целом.
Основными направлениями кадровой политики на современном этапе становятся: - разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли; - исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала; - учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации; - проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда; - разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий; - работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений; - проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами; - надежная оценочная система,.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: - увольнять работников или сохранять; - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; - набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: - требования производства, стратегия развития предприятия; - финансовые возможности предприятия; - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; - ситуация на рынке; - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Общие требования к кадровой политике: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой.3 Должна исходить из его реальных финансовых возможностей.4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Оценка производится, учитывая все вышеперечисленные усл-я.
Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразд-ми и организацией в целом. Кадровый потенциал обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления. Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации. Г лавное в организации - не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними.
88. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации: - первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности; - вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям: 1. По отношениям субъект-объект: - активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменит; - пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.2. По воздействию на работника: - прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника; - регрессивная - пассивная адаптации к среде с отриц-м.3. По уровню: - первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; - вторичная - при последующей смене работы.4. По направлениям: - производств-я; - непроизв-я. Также сущ – т след-я класс-я: 1. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями.2. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации.3. Общественно-организационная адаптация – означает освоение новыми членами трудового коллектива стр-ры организац-й с-мы, с-мы уп-я и обслуживания производ-го процесса, режима труда и отдыха и т.д.4. Культурно-бытовая адаптация 5. Психофизиологич-я адаптация – это процесс освоения человеком совокупности условий труда.
Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация – двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные. Личностные: - Социально-демографические: (1. Стаж, возраст 2. Образование 3. Квалификация 4. Социальное происхождение), - Психологические: (5. Уровень притязаний, 6. Восприятие самого себя). - Социологические(7. Степень профессионального интереса, 8. Степень заинтересованности в собственном заработке 9. Наличие установки на продолжение образования 10. Знание производственных перспектив). Производственные: 1. Содержание трудовой деятельности, 2. Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство, 3. Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений, 4. Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу, 5. Заработная плата, 6. Психологический климат в коллективе
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, руководитель проводит периодические беседа с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы. После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.
89. Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Цели: - Сбор информации о производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом, - Получение инф-ции об отнош-х между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством, - Анализ систем оплаты труда, - Исследование резервов развития персонала и его результативности, - Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям, - Выявление слабых подразделений по различным критериям, Исследование структуры рынка труда.
Используют пять основных критериев оценки: 1-количество труда (объем, результативность, интенсивность труда, использование времени); 2-качество труда (доля брака в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.); 3-отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.); 4-тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.); 5-готовность к сотрудничеству внутри предприятия (участие работника в решении совместных задач, взаимоотношения с сотрудниками, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества).
Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: 1-оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого); 2-оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости.3 - система тестовых методов оценки. Все методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: 1-Прогностический метод. При этом методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты..2-Практический метод. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. Делается это с использованием техники пробных перемещений.3-Имитационный метод. Претенденту дается конкретная ситуация (ситуации), которую он должен решить.
Аттестация кадров - это процедура оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени, составная часть общего процесса управления трудом. Объективная оценка сотрудников основывается на решении трех основных задач: 1-Нахождение объективных критериев оценки и факторов, конкретизирующих общие критерии.2-Выявление методов количественного выражения каждого фактора и их совокупности через те или иные показатели.3-Оптимизация процедуры оценки.
К основным критериям оценки специалистов относят: профессиональную компетентность; творческую активность; объем, качество и оперативность выполнения должностных обязанностей или поручаемых работ; психологическую совместимость в коллективе; трудовую дисциплину; сложность и трудоемкость выполняемых работ; общественную активность; личные качества, оказывающие косвенное влияние на продуктивность работы специалиста.
Аттестация сотрудников включает этапы: - Подготовит-й период - в течение к-го: - составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; - определяется число и состав аттестационных комиссий; - подготавливаются отзывы, хар-ки, и аттестационные листы на аттестуемых; - организ-ся разъяснительная работа о целях и порядке аттестации. Этап непосредственной аттестации закл-ся в заседании комиссии, на к-е приглашаются аттестуемые и их непосредственные рук-ли; рассмотрении всех материалов, представл-х на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их рук-лей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестац-я комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: - соответствует занимаемой должности; - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; - не соответствует занимаемой должности. Этап принятия реш-й по рез-там аттестации.
90. Лидерство представляет собой специфический тип управленческих отнош-й, к-й опирается преимущественно на соц-е возд-вие. Лидерство в отличие от упр-я предполагает наличие последов-лей, а не подчин-х или сотрудников. В какой мере сотрудник становится последователем, в такой мере менеджер - лидером. Дорогу к лидерству ему открывает должность. Влияние только с позиции должности называется формальным лидерством, к-е отождествляется с руководством. Пр-с влияние, выходящий за рамки занимаемой должности, получил название неформального лидерства. Такое лидерство обусловлено личностными и ситуационными особенностями использования власти. Источники питания этой власти различны по своему происхождению и содержанию. Лидерство - это такое состояние управленческих отношений, к-е основано на рац-м для их участников в конкретной ситуации сочетании разл-х источ-в власти и целей. Упр-е концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - чтобы люди делали правильные вещи. Различия между лидером и менеджером: менеджер администратор поручает, работает по целям других, основа действий - план, полагается на с-му, использует доводы, контролирует, поддерживает движение, профессионал, делает дело правильно, уважаем. лидер инноватор, вдохновляет, работает по своим целям, основа действий - видение, полагается на людей, использует эмоции, доверяет, дает импульс движению, энтузиаст, делает правильное дело, обожаем. Опираясь на свой профессионзм, способности и умения, менеджер концентрирует усилия в области принятия реш-й, пытаясь сузить выбор путей реш-я проблемы. Реш-я часто принимаются на основе опыта. Лидер, в противопол-сть, предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные реш-я проблемы. А самое главное, после того, как проблема решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда сущ-т возм-сть для получ-я соответств-го вознаграждения.
По Э. де Боне, выглядят следующим образом: 1-Ведущие за собой.. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Это не лидеры от рождения, лидерские качества приходят с опытом.2-Организаторы групп. Отличает знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для упр-я людьми в малых группах..3-Исполнители. Самый рац-й тип лидеров. Их отличает энергичная д-сть, личный пример, целеустрем-сть, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив.4-Дипломаты.. Легко контактируют с сотрудниками, могут отстоять свое мнение, используют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз.5-Генераторы идей. Ориентация на новые задачи, сод-вие передовому, интуиция, синтез знаний, самокрит-сть.6. Продавцы идей. Предприимчивость, свежий взгляд на уже знакомые факты. Контроль своих и чужих эмоций.7. Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им открыть нечто новое.8-Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой запутанной ситуации.9-Реакторы. Активно и разумно-критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями.10-Коммуникаторы. Отличает высокая коммуник-сть, умение слушать людей. Хороший учитель одновременно коммуникатор.11-Исследователи. Умеют получать и обрабатывать инф-цию, сопоставлять и анализировать факты, проводить экспер-ты.12-Следопыты. Те, кто идут в одном напр-нии. Перед ними ставишь задачу, а они сами выбирают методы ее реш-я и находят послед-лей.13-Хранители инф-ции. Умеют собирать инф-цию, знают, где ее можно найти и использовать.14-Организаторы. Руков-ли с талантом практической организации производства и управления персоналом.
Теории Лид-ва: 1-Р. Каттел и Г. Стайс определили три типа лидеров в зависимости от их личностных качеств: - «технический» лидер, эффективно решает оперативные задачи; - «выдающийся» лидер, оказывает наиболее сильное влияние на действия группы в любой ситуации; - «харизматический» лидер, он наиболее симпатичен для подчиненных. Сопостав-е качеств лидеров с качествами послед-лей выявило, что у лидеров в большей степени развиты следующие восемь свойств: нравственная зрелость; влияние на окружающих, или доминирование; целостность характера; социальная смелость, предприимчивость; проницательность; независимость от вредных привычек; сила воли, поведенческая компетентность; психол-я устойчивость.
продолжение 90.2-Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях лидеры, действующие наиболее эф-но, обнаруживали разные личные кач-ва, и сделал следующий вывод: чел-к становится руководителем не только благодаря тому, что обладает набором опред-х личных свойств.3-Аналогичную идею на основе анализа многих исследований выдвинул Р. Манн. Вместе с тем он, так же как и Стогдилл, выделил те качества, к-е в знач-й степени хар-т лидера: - интеллект; - приспосабливаемость; - общительность; - способность влиять на; - отсутствие консерватизма; - восприимчивость и эмпатия, то есть умение понять другого, вжиться в его роль. По итогам семинара рук-лей, проведенного в Лондоне в 1987 году, А. Лоутон и Э. Роуз предложили следующие десять качеств: - дальновидность; - умение определять приоритеты - различать, что необходимо, а что просто важно; - умение мотивировать последователей; - «политическое чутье» - способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть; стойкость - непоколебимость перед лицом оппонента; харизма, или обаяние - нечто трудно поддающееся определению, но пленяющее людей; способность идти на риск, делегировать полномочия последователям; гибкость - способность отзываться на новые идеи и опыт; решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.
Понятие стиля как характерной ос-сти выражения подходит и для управленч-й д-сти - с-ма своеобразных управленч-х приемов, способов, подходов, инструментов, «почерк» субъекта упр-я. Понятие «стиль упр-я» возникло вслед за выделением управленческого труда из д-ти пред-я. Но в отличие от менеджмента стиль управления не имеет самостоятельных этапов своего развития и прямой зависимости от развития науки и практики управления. Основное отличие в том, что управление отбрасывает устаревшие методы (методики, модели, положения), обогащаясь новыми формами и методами. Стиль отражает не только передовой опыт. Понятием стиля управления обозначается всякая форма, в которой менеджерами или предпринимателями выполняются задачи управления. Морально устаревшие стили в менеджменте, в отличие от других сфер деятельности, на практике весьма живучи.
Понятие стиля управления встречается в философии, педагогике, психологии, социологии. В теории менеджмента при определении стиля исследователи прямо или косвенно исходят из единства политики, идеологии, экономики, организации, культуры. Такое единство выступает предпосылкой системного подхода к стилю. Но оно предполагает также различные трактовки понятия стиля управления. Сущность всех понятий стиля управления едина и выражается тем, что эта категория независимо от уровня и пространственно временных границ ее использования (эпоха, организация, функция управления, личность) определяет форму отношений по реализации целей.
Классификация стилей: 1-По критерию участия сотрудников в управлении выделяют следующие стили: - авторитарный стиль; - диктаторский стиль; - автократический стиль: в распоряжении менеджера - обширный аппарат; - бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера; - патриархальный стиль авторитет «главы семьи»; - доброжелательный (благосклонный).2-Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты: - коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны в конечном счете следовать распоряжениям; - консультативный стиль; - стиль управления с совместным решением:; - автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, контроль и ответственность остаются за менеджером.3-При классификации стилей по критерию управленческих функций принимается во внимание только преобладание одной из функций управления, ситуационные и другие факторы остаются неучтенными: - Управление через инновацию. –Управление через мотивацию. - Управление через координацию. В основе такого стиля - снижение конфликтности путем согласования персональных сфер деятельности. –Управление через передачу задач. - Управление через системный подход. Этот стиль акцентируется на кибернетическом цикле управления, рациональной дисциплине и систематизации процесса управления.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
Экономическая система общества: понятие, структура, основные черты и типы (централизованная и децентрализованная).
Потребности и ресурсы, проблема их выбора в экономике. Закон вмененных издержек. Эффективность и справедливость.