В матричной структуре наряду с постоянными функциональными отделами и службами действуют временные проектные группы. Преим-ва: возможность быстрого реагиров-я на изм-я, повыш-я творческая активность, рац-е исп-е кадров, усиленный контроль за отдельными задачами проекта, сокращ-е нагрузки на рук-лей высокого уровня, повыш-е личной ответственности за выполнение. Недостатки: сложная стр-ра соподчинения, присутствие духа сопернич-ва, необх-сть постоянного контроля за соотнош-ем целей ис задачами управления, трудность в приобретении навыков для работы по новой программе.
Штабная соединяет в себе преимущества структур линейного и функцион-го типа. Ее сущ-сть состоит в том, что при руков-ве на каждом уровне упр-я созд-ся специализир-е функцион-е подразд-я, к-е обладают опред-ми правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Преим-ва: более глубокая подготовка реш-й и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и вз-вия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно чёткая ответственность, т. к готовящий реш-е не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система вз-вия по вертикали: подчинение по иерархии управления.
Дивизионная. Особенности: 1) Потребность в применении возникла в связи с резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности, усложнением тех. процессов; 2) Ключевыми становятся не руководители функционирования подразделений, а руководители, возглавившие производственные подразделения; 3) Структуризация организаций по отделениям производится по одному из критериев: - по выпускаемой продукции, - по ориентации на потребителя, - по обслуживающим регионам; 4) Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб и координируют их деятельность. Преимущества: 1) Более тесная связь производства с потребителями; 2) Улучшение координации работ в подразделениях всл-вие подчин-я 1-му лицу.3) Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ. Недостатки: I) Рост иерархичности вертикали управления: 2) Дублирование функций управления на разных уровнях; 3) Дублирование работ для разных подразделений.
|
|
78. Менеджер – член орг-ции, осущ-щий управленч-ю д-сть и решающий управленческие задачи. Роли: 1-роль по принятию реш-й; 2-информационная роль; 3-роль руководителя, к-й формирует отн-я внутри и вне орг-ции, координирует работу, мотивирует членов орг-ции и выступает в кач-ве её представителя. Орг-я не может обойтись без менеджера т.к он: 1-разр-т стратегию повед-я орг-ции, 2-явл-ся основным информац-м звеномсвязи орг-ции сокружением, 3-несёт формальную ответственность за д-сть орг-ции.
Функции менеджера: планирование, организация работы, руководство, контроль.
Рыночная экономика требует от менеджера: способности управлять собой; разумных личных ценностей; четких личных целей; постоянного личного роста (разв-я); навыков решать проблемы; изобретательности и способности к инновациям; способности влиять на окружающих; знания современных управленческих подходов; способности обучать подчиненных; способности формировать и развивать трудовой коллектив
|
|
Работы Дугласа МакГрегора представляют собой две модели поведения рук-ля, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях.
Первая теория ("X") соответствовала традиц-му воззрению на проблемы социального упр-я. Главные полож-я теории "X" являются предпосылками авторитарного стиля: - Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем. - Человек нуждается в защите. - Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Центральный принцип, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия.
Вторая ("Y") яв-ся предпосылками для демократического стиля управления: - Если условия благоприятна, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. - Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. - Обычный человек при соответств-х усл-х научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее. теория "Y" - интеграция, т.е. создание таких условий, при к-х члены орг-ции могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммер-му успеху предприятия. В настоящее время получила распространение теория У. Оучи к-й утверждает, что "рабочие в больш-тве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять". Он установил, что есть опред-я связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима "абсолютно ясная ориентация на людей".
|
|
Теория Z, вкл-т след-е полож-я: 1-Отказ от политики увольнений.2-Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы.3-Программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функц-ным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функц-й области – эту теорию можно сопоставить к перспективной модели менеджера.
Перспективная модель, менеджера: 1. хороший организатор, умеет вести за собой коллектив; 2. верит в свое дело; 3. знает науку об организации и управлении; 4. ценит время свое и подчиненных; 5. строгий и требовательный, но не придирчивый и не жестокий; 6. умеет критиковать и принимать критику; 7. умеет наказывать и прощать; В. приветливый и тактичный; 9. обладает чув-стом юмора; 10. умеет говорить и слушать; 11. умеет молчать; 12, знает своих подчиненных.
Основные качества, которые необходимы руководителю: организаторские способности, высокий профессионализм, ответственность, надежность, умение влиять на подчиненных, самостоятельность, способность к творческому решению задач, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.
79. Проекты - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требованиями по времени, стоимости и качеству достигаемых резервов. Проект обладает следующими признаками: 1-Признак наличия цели. Нет цели - нет проекта. Достижение цели определяет завершен] проекта.2-Признак «изменения». Этот признак является наиболее важной характеристикой проект? т.к осуществление проекта всегда несет изменение вещественной системы или предметно области, в которой реализуется проект.3-Признак ограниченность во времени. Этот признак также явл. важнейшей хар-кой проекта, он означает, что любой проект имее определенное начало и завершение, которое ограничивает продолжительность осуществления проекта.4-Проект неповторяемости. Неповторяемость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом.5-Проект «ограниченность требуемых ресурсов». Объем выделяемых на проект ресурсов точно связан с бюджетом и всегда конечен.6-Пр. «комплексность и разграничение» Комплексность проекта означ. учет всех внутрен. и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекты.
Управление проектом - это наука и искусство руководства людьми и матер-ми ресурсам на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимсти, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Управление проектом явл. комплексной профессион. междисциплинарной деятельностью, которая имеет много общего с другими дисциплинами и профессиями. Чтобы качественно управлять проектом необходимо знать общее упр-е, т.е. надо уметь управлять стационарны процессами, знать внутрифирменное управление, кроме того, важным являются знания, которые позволяют управлять технологическими процессами (технич. упр-е, упр. пр-вом и т.д. Группы пр-ссов: 1-Процессы (П) инициации - формальное признание того, что проект должен быть введен в действие.2-П. планирования - разработка плана проекта.3.П. выполнения - координация людских и матер-х ресурсов для выполнения плана проекта.4, П. контроля - отслеживание хода выполнения проекта и достижения, целей путем мониторинга.5.П. Закрытия - формальная прием1 выполнения проекта или его фазы, закрытие контрактов или завершение проекта. Основные характеристики: 1. Назначение проекта.2. Стоимость проекта.3. Объемы работ проекта.4. Сроки выполнения проекта.5. Качество проекта.6. Ресурсы проекта.7. Исполнители проекта.8. Риск проекта. Проекты классиф-ся: 1) По составу и структуре проекта в его предметной области; - монопроект - отдельный; - мультипроект - состоящий из отдельных; мегапроект - много; 2) По основным типам: - социальные, экономические, организационные технические, смешанные; 3) По виду проекта: - учетно - образовательные, - проекты исследс вания и развития, - инновационные: - инвестиционные, - комбинированные.4) По продолжительности периода осуществления - краткосрочные - до 3-х лет; - среднесрочные - от 3 до 5 лет; - долгосрочные свыше 5 лет; 5) По степени сложности: - простые, - сложные, - очень сложные; 6) По размерам самого проекта; - мелкие, - средние, - крупные, - очень крупные.
ЖЦП - набор последующих фаз проекта, определяемых для обеспеч-е лучшего контроля и упр-я. ЖЦ принято разделять на фазы. Фаза проекта - это набор логически взаимосвязанных работ, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Фаза проекта является структурным элементом его жизненного цикла. Существуют 4 фазы ЖЦ проекта: 1. Начальная фаза (концепция).2.Ф. соразработки.3.Ф. реализации.4. ф. завершения. Первая фаза включает в себя треб-ния к проекту. Вторая - включает предпроектный анализ. Третья - включает проектный анализ, торги, контракты, детальное проектирование, строительство, пуск, наладка, опытная эксплуатация, выход на проектную мощность. Четвертая - включает эксплуатацию, сопровождение, поддержку, анализ опыта и определение направлений развития. Понятие ЖЦП является одним из центральных мест, используемых в методологии проекта. С его помощью; 1) определятся начало и окончание проекта, т.е. продолжительность, 2) формируется структура проекта и устанавливается состав работ проекта, 3) Определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта.4) На основании структуры ЖЦ устанавливаются основные этапы. Участники проекта по выпуску новой продукции.1-Заказчик, 2-Инвесторы, 3-руководитель проекта, 4-Команда проекта, 5 - Генеральный подрядчик, б-Проектировщики, 7-Поставшики, 8-Органы власти, 9-Владелец земельного участка, 10-Производитель готовой продукции.11 - Продавцы, 12-Покупатели, 13-Общественные группы населен, 14-Конкуренты, 15-Инициатор проекта.
80. Организационное развитие - долгосрочная работа по повышению способностей организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены. Особо выделяется эффективное управление культурой организации в формальных рабочих группах. Участие в организационном развитии - различные плановые мероприятия организации по совершенствованию функционирования организации. Цель - обновлять пр-цию. Задача - выжить пр-ю в долгосрочной перспективе. Виды участия в организационном развитии: 1. диагностические меры - сбор информации о состоянии организации, подразделений с помощью интервью, совещаний, наблюдений, ознакомление с документами.2. меры по использованию результатов обследование - передача информации, которая получена в результате диагностики и разработка планов действий.З. меры по обучению и повышению квалификации.4, меры по изменению структуры.5. консультирование по групповым процессам - предназначена для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в организации и действовать соответствующим образом, б. меры по формированию эффективных групп. Условия успешного развития: 1. люди на ключевых постах должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер; 2. привлечение консультанта по вопросам человеческого развития; 3. руководители высокого уровня должны поддерживать эту деятельность; 4. рабочие группы должны участвовать вместе с менеджерами; 5. согласованность действий с кадровой политикой.
Под изменениями в организ-х понимают реш-я рук-ва – изменить одну или более внутренних составляющих орг-ции, относ-хся к целям, задачам, стр-ре, техн-гии, ч-му ф-ру, вызванные к переменам во внешней или внутренней среде.
Виды изменений в орг-х: 1 - струк - ные - изм-я в с-ме распред-я полномочий и отв-сти.2 - изменения в технологиях – внедрение нового оборуд-я, изм-е нормативов, хар-ра работы.3 - изменение в персонале – модификация возможностей, установок или поведения сотрудников в орг-ции. Могут охватывать техподготовку, повыш-е квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворённостью работы, повыш-е кач-ва трудовой жизни.
Модель уп-я орг-ми изменениями: 1-Давление и побуждение.2 - Посредничество и переориентация внимания.3 - Диагностика и осознание.4 – Нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению.5 – Эксперимент и выявление.6 – Подкрепление и согласие.
Методы уменьшения или устранения сопротивления: 1. образование и передача информации (обсудить об необходимости, до их проведении); 2. привлечь подчиненных к принятию решений; 3. повысить квалификацию работников, чтобы они могли справиться с работой; 4. мат-ное и моральн-е стимулирование; 5. предоставить лицу оказывающему сопротивление ведущей роли в адаптации введения новшеств; 6. дать постепенно привыкнуть к новым услов-м; 7. если не помогут принудить - лишить ЗП, профес-го продвиж-я
81. Марк-г - комплексная с-ма орг-ции пр-ва и сбыта, нап-е на макс-но полное удовл-ние быстромен-хся потребностей инд-х и колл-х потреб-й посредством рынка с получ-м устойчиврй прибылиили конкур-х преимущ-в. Цель М пр-я - обеспеч-е рентабельности в заданных границах времени. Существуют 4 блока функций маркетинга: аналитич-производственная, сбытовая, функция управления и контроля. М-я д-сть носит стратегич-й хар-р(5-10) лет. Марк-г реал-ся в цикле М-обмен, где этапы: 1-Желание потребителя. М производит иссл-я, онализ и отчёты .2 - разработка пр-кта и его пр-во .3 - Орг-ция планир-я, рекламы, продажи. Потреб-ль покупает либо не покупает товар. Соц-эк сущность М: 1 - произв-но-сбытовая деят-сть, 2 - м открывает товаропроизв-лю перспективу действий, нацеленную, 3 - создание и продвиж-е новых товаров, 4 - м учитывает потенциал пр-я и внешние усл-я, 5 - м предусм-т привлеч-е творч-х людей. Эл-ты М: товар, цена, место или распределение, продвижение, внутри чел-й, снаружи внешний фактор. Ос-сти конц-ции М: ориент-я на платеж-й спрос, предполагает подч-е интересовподразд-й основным интер, обеспеч-т объед-е интер-в всех функц-х служб пр-я вокруг интер-в целевых потребителей.
Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с цел уменьшения неопределённости при принятии маркетинговых решений. К объектам комплексного иссл-я на рынке относят: 1-рынок, 2 - покупатели, 3-конкуренты, 4-товар, 5-правовые аспекты торговли, 6-цена, 7 - исследование товародвижения и продаж (торговые каналы, посредник продавцы), 8 - исследование системы стимулирования сбыта и рекламы, 9 - исследование внутренней среды предприятия. Процедура маркетингового исследования состоит из следующих этапов: 1. разработка концепт исследования (определение целей, постановка проблемы, формирование рабочей гипотез определение системы показателей), 2. получение и анализ данных, 3. формулирование осн-х выводов и оформление результатов исследований.
Задачи, решаемые маркетинговыми исследованиями: Определение потенциальных возможностей рынка и изучение его характеристик, тенденций деловой активности, товаров конкурентов, реакций рынка на новый товар и его потенциал, а также политики цен, анализа сбыта и распределение долей рынка между фирмами, краткосрочное и долгосрочное прогнозирование.
Маркетинговые исследования включают ряд операций: 1-определение проблемы - это формирование предмета маркетингового исследования. Хорошее выполнение этой операции ориентирует на сбор и анализ необходимой для принятия реш-я информации.2-вторичная информация - данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Обходится она недорого, обладает быстротой и доступностью, поэтому без тщательного её поиска и анализа и сбора первичных данных, приступать не рекомендуется.3-Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для реш-я конкретной исследуемой проблемы или вопроса.4-анализ данных заключается в оценке ответов, полученных различными методами сбора первичной информации.5-рекомендация - предложения для будущих действий компаний. Они составляются после тщательного изучения и в письменной форме представляются руководству.
Предпр-е может занимать различные конкурентные позиции на рынке:
1. Аутсайдер ~ его глав задача - обнаружить источники кризисной ситуации и предложить методы её преодоления в краткие сроки. Он определяет след задачи м.: 1. радикальная реорганизация, пересматривает базовые стратегии конкуренции; 2. увеличение доходов за счёт одновременного повышения цен и расходов на маркетинг; З. всемаркетинговая экономия ресурсов; 4. сокращение активов с целью пополнения оборотных средств.
2. Фирма, имеющая слабые конкурентные позиции должна оценивать возможности мар тинга, базироваться на: 1. работе с дешёвой продукцией, 2. сохранение и удержание объёма п; даж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции.
3. Выбор приоритетов маркетинга для фирмы с сильными позициями сводится к следующему: 1. поиск незанятой ниши (концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли), 2. приспособление к запросам конкрет-й группы потребителей, 3. создание лучшего товара (усилия по анализу сбыта фокусируются потребителя, ценящего качество и внешний вид), 4. следование за лидером, 5. захват небольш фирм, б. создание отличительного имиджа.
4. Лидер рынка оценивает свои возможности б 3 стра гических направлениях деятельности: 1. продолжение наступательной политики, 2. сохранеь „текущих позиций, 3. конфронтация с конкурентами.
82. Инновации - это усовершенствования, обеспечивающие экономию затрат, создающие условия для увеличения прибыли или снижения цены и создающие дополнительный потребительский спрос. Классификация: 1 - Продуктовые: - в товаре; в услугах.2-Социальные: в рынках и поведении покупателей; в поведении сотрудников; в развитии личности сотрудников.3 - Менеджерские: в технологии управления; в организации производства; в ОСУ; в функциях и методах управления; в технике управления. По предметно-содерж-й стр-ре: технолог-е, технич-е, продуктовые, информ-е, соц-организ-е. По Ур-ню разр-ки и распр-нию: гос-е, республ-е, отраслевые, фирменные. По назн-ю: усоверш-е, дополнение, замещение, вытеснение. По сфере применения: промышл-е, фин-е, торгово-посреднич-е, научные, правовые... По происх-ю: экзогенные, эндогенные. По инновац-му признаку: рац-е, комбинир-е, модифицир-е.
Инновационный менеджмент - управление, сочетание различные функций: маркетинг, планирование, контроль, каждая из которых направлена на решение разных вопросов, взаимодействующих между разными подразделениями предприятия. Принципы менеджмента, обеспечивающие эффективность инноваций: 1. создан атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств; 2. нацеленность всей инновационной деятельности исходя из целей и задач; 3. ускорение процесса «исследование - производство - сбыт; 4, максимальное сокращение сроков разработки, внедрения нововведений. Задачи: 1, исследование рынка для новых продуктов; 2. прогнозир-е д-сти и стадий ЖЦ нового товара; 3. определение способов продажи нового продукта; 4. исследование рынка ресурсов и нахождение поставщиков на оборудование, 5. проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами; 6. освоение комплексного анализа затрат, цены, объёмов производства; 7. оценка эффективности и планирование инноваций; 8. анализ рисков, определение методов их минимизации и страхование; 9. поддержание нужного объёма продал нового продукта.10. проведение единой инновационной политики. Функции: Прогнозирование, Планирование, Анализ внешней среды, Анализ внутренней среды, Организация, Координация, Контроль, Мотивация. Методы: 1 - анализ и прогноз; 2 - колич-е методы моделир-я; 3 - соц-псих воздействие; 4-эвристич-е подходы. В арсенале методов анализа все большее место занимают теория вероятностей, теория очередей, эконометрические модели, концепция движущих сил и главных достоинств. всё более распространяется так называемый матричный анализ, имеющий много разновидностей, среди которых особое место занимает SlVOT-анализ. Он позволяет исследовать сильные и слабые стороны фирмы, оценивать ее возможности и внешние угрозы.
Цели процесса инновации: 1. создание изобретения.2. проведение НИОКР.3. налаживание серийного производства продукции.4. паралельная подготовка и организация сбыта.5. внедрение нового товара на рынок.
Инновационный Потенциал Предприятия - это мера готовности выполнять задачи, обеспеч-щая достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности и реализации проекта или программа инновационных стратегических изменений.
При оценке ИПП исследуются следующие задачи: I. частная оценка готовности предприятия к реализации одного нового проекта.2. оценка текущего состояния организации относительно всех или группы реальных проектов.
Особенности оценки ИПП: 1. оценка производится по схеме: ресурс - функция - проект.2. состояние ИПП определяется составлением совокупности ИПП проектов.3. состояние ИПП каждого проекта зависит от способности предприятия выполнять все производственные и управленческие функции по объёму, качеству, экономии и т.д.
Потребности в оценке ИПП осуществляются в 2 схемах: 1. детальная, 2. диагностическая. Задача менеджмента позволяет осуществлять развитие ИПП предприятия как целого через развитие компонентов его внутренней среды. Её анализ заключается в анализе элементов, к которым относятся: 1. продуктивный (проектный) блок - направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов или услуг, 2. функциональный блок - преобразует ресурсы, оргструктуру и управление в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях движения изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию и потребности, 3. ресурсный блок - включает материальные, финансовые, трудовые ресурсы, 4. организационный блок - организационная структура, технология процесса и организационная культура, 5. блок управления - общее руководство системой, стили управления.
83. Кризис – крайнее обострение противоречий в соц-эк-й с0ме орг-ции, угрожающих её жизнед-сти в окр-й среде. Виды: эк-е, соц-е, организац-е, психолог-е, технолог-е. Экономисты выделяют четыре вида кризисов: - Кризис как потрясение. - Кризис как тупик. - Кризис как патосостояние. - Кризис с летальным исходом.
Зарубежные экономисты выделяют три стадии развития кризисных ситуаций.1-Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.2-Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы. На поздних этапах кризиса предприятие в целом находится в состоянии хаоса.
Антикризисное управление - это: 1-анализ состояния макро - и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; 2-познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса; 3-стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности; 4-оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства); 5-разработка предпочтительной политики в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы; 6-постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению. Антикризисное управление можно определить как систему, имеющую четыре ярко выраженных элемента: прогнозирование кризиса-банкротства; профилактика кризиса-банкротства; непосредственно кризис; вывод предприятия из кризиса.
Антикризисное управление может иметь место на двух стадиях: 1-Стадия, предшествующая проведению процедуры банкротства.2-Стадия проведения процедуры банкротства. Первая стадия, или стадия, предшествующая проведению процедуры банкротства, носит название досудебной санации. Она не включается в процедуру банкротства состоит в проведении мероприятий по восстановлению платежеспособности фирмы. Стадия проведения процедуры банкротства состоит из трех периодов: наблюдения, внешнего управления и конкурсного производства.
Антикризисный управляющий - физическое или юридическое лицо, назначаемое хозяйственным судом для проведения некоторых процедур банкротства и осуществления иных полномочий антикризисного управляющего.
В период кризиса кадровая политика должна быть направлена на реш-е след-х задач: 1-формиров-е команды адаптивным менеджерам, способных разработать и реализовать программу выживания и развития пр-тий, 2-сохранение ядра кадрового потенциала орг-ции: менеджеров, специалистов и работников, представл-х особую ценность для пр-я, 3-реструктуризация кадрового потенциала пр-тия в связи: с организац-ми преобразованиями, с реорганизацией пр-я, с реализ-й инновац-х и инвестиц-х проектов, 4-сниж-е соц-псих-й напряжённости в коллективе, 5-обеспеч-е соц-й защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.
Кадровый потенциал (КП) хар-т ценность челов-х рес-сов в пр-тии. Ли Якоккка заявляет, что: «Хоз-е орг-ции можно свести к 3-м хар-кам: люди, продукт, прибыль, но на 1-м месте – люди». КП кризисного пр-я представляет ценность как для самой орг-ции, так и для внешних инвесторов, возможных пок-лей обонкротившегося пр-я. Для комплексной оценки КП использ-т след-е группы оценок: 1-стоимостные. Известны 2 подхода к стоимостной оценке КП: а – затратный – учёт затрат на капитал и его амортизацию, долгосроч-е влож-я, увелич-е раз-ра чел-го капитала, списание потерь, б – модель полезности – оценка эфф-сти тех или иных кадровых инвестиций, оценка эк-х последствий трудового поведения людей в рез-те провед-я тех или иных меропр-й(рост пр-сти, рост кач-ва…).2-количественныеОпред-ся пок-лями: - числ-сть проф-квалиф-го состава, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, спец-стям и профессиям, соотнош-е среднего разряда работ и рабочих.3-качественные. Опред-ся оценкой коллектива орг-ции в целом: орг-я к-ра, корпорат-й дух, наличие формальных и неформальной группы, соц-псих-й климат. Индивид-е хар-ки КП служат для оценки професс-личностных кач-в отдкльных рук-лей, спец-стов и работников: квалиф-я, професс-й опыт, кач-во, НОУ ХАУ…
84. ВЭД - это процесс реализации внешнеэкономических связей, включая торговлю, совместное предпринимательство, оказание услуг и сотрудничество.
Многие государства, не имеющие достаточный объем ресурсов и внешний рынок которых узок, не в состоянии производить товары с одинаковой экономической эффективностью. Для них экспорт является способом получения желаемых товаров.
В экономике предприятия ВЭД позволяет реализовывать различные его цели: расширение рынка, развитие производства, максимизация прибыли, расширение деловых связей, кооперация производства, наращивание объемов реализации, создание «мирового имени» и деловой репутации и др.
Основными сферами ВЭД являются:
1.0перации по обмену товарами: - экспорт, импорт, реэкспорт, реимпорт.
2.0перации по обмену услугами: а) инжиниринг (проектирование, разработка, усовершенствование, строительство и ввод в эксплуатацию); б) арендные операции - сдача в аренду оборудования иностранному контрагенту (рейтинг до 1года, хайринг до 5 лет, лизинг более 5 лет); в) международный туризм; I г) консалтинговые услуги и др.
З. Операции по обмену результатами творческой деятельности: а) международные расчеты; б) страхование и др.
Стратегии выхода на внешние рынки: Экспорт: а) через независимых международных посредников (косвенный экспорт) - отечественные купцы - экспортеры, отечественные агенты по экспорту а кооперативные организации; б) проведение экспортных операций самостоятельно (прямой экспорт) - через собственный экспортный отдел, через сбытовое отделение или филиал за рубежом, через коми вояжеров по экспортным операциям, через зарубежных дистрибьюторов.
Совместная предпринимательская деятельность: а) лицензирование (продажа прав использования); б) управление по контракту (ноу-хау в управлении); в) предприятия совместного владения.
Прямое инвестирование: а) сборочные предприятия; б) производственные предприятия.
Реализация ВЭД предприятия предлагает ее тщательную подготовку путем проведения коммерческих операций, т.е. посредством заключения международных внешнеторговых сделок. Оно проходит в три этапа:
подготовительный (изучение спроса и предложения цен и т.д.);
Непосредственное заключение сделки; 3. деятельность, обеспечивающая продвижение товара на рынок, хранение и страхование грузов, обеспечение международных расчетов. От качества реализации данных операций будет зависеть в целом, эффективность ВЭД предприятия.