В июле 2001 года Прохоров был назначен советом директоров генеральным директором компании. Объявленная причина назначения – стремление акционеров реализовать потенциал компании путем приведения ее в соответствие мировым стандартам. Через три месяца он впервые прилетел в этом статусе в Норильск. Молодой российский банкир, возглавив «Норильский никель», оставался закрытой фигурой. Как говорят, встречающие Прохорова в норильском аэропорту не знали, чего от него ждать и как к нему относиться.
Во время своего первого визита в Норильск Прохоров поставил перед ГМК задачу стать мировым лидером в горно‑металлургическом бизнесе. По его официальным заявлениям, отныне компания должна ставить перед собой амбициозные планы. Интернационализация бизнеса. Повышение акционерной стоимости. Курс на мировое лидерство в горнорудной отрасли. В плане реформ, представленных им в 2001 году, были производственная модернизация, снижение издержек, энергетическая и транспортная независимость, расширение путей и способов сбыта продукции и переход на мировые кооперативные стандарты.
Необходимо отметить, что в июле 2001 года изменения, которые Прохоров был намерен осуществить в РАО, воспринимались среди работников, менеджмента компании и жителей Норильска негативно. Этому было несколько причин.
Во‑первых, приход Прохорова на пост генерального директора «Норникеля» воспринимался как приход кабинетного банкира, не имевшего опыта управления большим производством. Этот факт обострялся популярностью предшествующего гендиректора Хагажеева среди управленцев компании и жителей города.
...
Хагажеев Джонсон Талович родился 27 января 1940 года. После окончания института был направлен в Норильск, на Надеждинский медный завод Норильского горно‑металлургического комбината, где за 25 лет прошел путь от плавильщика до директора завода. В 1985 году был удостоен звания Героя Социалистического Труда. В следующем году переведен в Казахстан директором на Балхашский горно‑металлургический комбинат. В 1991 году был снят с должности, некоторое время был безработным, потом работал в ТОО «Контракт‑импэкс». В июле 1996 года Хагажеев был приглашен на работу в «Норникель», где занял должность заместителя генерального директора (гендиректором двумя месяцами ранее стал А. Г. Хлопонин) и исполняющего обязанности директора комбината «Североникель» (Мурманская область). В марте 1997 года назначен генеральным директором ОАО «Норильский горно‑металлургический комбинат им. А. П. Завенягина», которое в то время распоряжалось активами группы, находящимися в Норильском промышленном районе. В 1997 году избирался депутатом Законодательного собрания Красноярского края. В январе 2000 года Хагажеев вновь стал 1‑м заместителем генерального директора РАО «Норильский никель», оставив пост руководителя комбината, но сохранив должность гендиректора Норильской горной компании. На этих постах он руководил реструктуризацией группы, связанной с переводом большинства ее активов в Норильскую горную компанию. 9 февраля 2001 года сменил Хлопонина, избранного 28 января губернатором Таймырского (Долгано‑Ненецкого) автономного округа, в должности гендиректора РАО «Норильский никель».
Во‑вторых, в исходной программе преобразований, представленной Прохоровым, отсутствовали пункты о решении социальных проблем РАО (низкие условия труда, снижение привлекательности для квалифицированных кадров, а также все совокупные проблемы жителей Норильска). По этой причине программа долгосрочных стратегических преобразований была воспринята с большим скепсисом.
В июле 2002 года началось «превращение» «Норильского никеля» в компанию «западного типа». Вместо директора в Заполярном филиале появилось правление из 17 человек. Заговорили о выводе непрофильных активов и передаче городской власти части функций. А рост зарплаты на производстве жестко увязали с ростом производительности труда.
Одной из первых схваток оказался разгорающийся конфликт между руководством компании и профсоюзами. Профсоюзы без восторга восприняли «западнические» бизнес‑идеи нового руководства, пикетировали управление Заполярного филиала, проводили митинги, основным требованием которых было повышение зарплаты, и грозились сорвать явку на выборах губернатора края, где главным кандидатом был Александр Хлопонин.
По распространенной версии, война с профсоюзами была четко спланирована, и в ней использовались любые доступные методы: велись переговоры с конфликтующими профсоюзами, они настраивались друг против друга. Профсоюзы начинали «почковаться», сначала по профессиональному признаку, а затем вообще не понятно как. Некогда единый и сильный профсоюз Норильского ГМК перестал существовать. Не стало реальной силы, которая могла противостоять действиям московской команды, доказательством чего может быть голодовка 2003 года лидера профсоюзов В. Мельникова, будущего мэра г. Норильска, которую так и называют – «голодовкой профсоюзных функционеров». Члены профсоюза не поддержали своих руководителей. Самым неожиданным заявлением Прохорова, связанным с войной с профсоюзами, стало его заявление о необходимости повышать культурный уровень работников компании и намерение создать собственный фонд культурных инициатив в Норильске.
В 2002 году новоиспеченный генеральный директор Прохоров поставил перед руководством и акционерами «Норильского никеля» пять приоритетных стратегических задач, решение которых уберегло бы компанию – фактического монополиста – от неблагоприятной динамики издержек и расширило бы возможности для сбыта. Из внимания не были упущены и социальные программы, сохраняющие стабильность в регионе, – необходимый шаг для любого монополиста.
1. ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ
В целях обеспечения энергетической безопасности «Норильского никеля», удельный объем энергозатрат в себестоимости производства которого был довольно значительный, была приобретена местная монополистическая энергокомпания «Таймырэнерго». Аукцион по продаже 100 % акций «Таймырэнерго», принадлежащих РАО «ЕЭС России» состоялся 19 июля 2006 года. Как и прогнозировали эксперты металлургического сектора, победителем стал ГМК. «Норникель» был единственным серьезным претендентом на данный актив. В итоге ГМК обеспечила себя собственной электроэнергией. Стартовая цена составляла 5,95 млрд. руб., торги длились около 10 минут. Еще годом ранее РАО и «Норникель» создали СП «Норильско‑Таймырская энергетическая компания», которое получило на 10 лет в аренду имущество «Таймырэнерго».
В рамках энергетических реформ «Норильский никель» решил поучаствовать в реформировании РАО «ЕЭС России» и купил контрольный пакет акций «Третьей оптово‑генерирующей компании» (ОГК‑3).
Борьба за акции ОГК‑3 была вполне реальной [20]. Покупатели лишь за несколько минут до закрытия книги заявок вскрыли конверты с ценой, которую они были готовы заплатить, причем только две компании подали заявки на весь размещаемый пакет ОГК‑3 – «Норникель» и «Газэнергопром». Пакет из 37,9 % акций ОГК‑3 обошелся «Норникелю» в $3,084 млрд., тогда как ранее руководство РАО «ЕЭС» сообщало, что планирует выручить за него $1,6 млрд. Впрочем, по оценкам самого энергохолдинга, цена, по которой был продан пакет ОГК‑3, выше рыночной на 15–17 %.
По мнению отраслевых экспертов, покупка «Норникелем» ОГК‑3 по самой высокой цене вполне объяснима. «У комбината уже было как минимум 14 % акций этой компании, а в результате допэмиссии пакет уменьшился. Для сохранения контроля над компанией и была сделана эта покупка. Формально «Норникель» не получил более 50 % акций, но стал самым крупным акционером ОГК‑3 – его доля, по разным оценкам, составила 44–49 %. Позже «Норникель» выкупил у РАО «ЕЭС» его долю в ОГК‑3 за 23,8 млрд. руб.
Практически сразу «Норникель» предполагал на базе своих энергетических активов создать отдельную компанию с рабочим названием «ЭнергоПолюс». Ей предполагалось передать акции пяти генерирующих компаний, в том числе 65,15 % акций ОГК‑3; 1,72 % акций ОГК‑5; 7,37 % акций ТГК‑1; 1,63 % акций ТГК‑5, 27,69 % акций ТГК‑14, а также ряд других пакетов акций. «Норникель» оценивал активы «ЭнергоПолюса» в 6–7 млрд. долл. Однако выделению энергоактивов, которое планировалось провести по аналогии с выделением активов «Полюс золота», помешал конфликт основных акционеров компании.
ОГК‑3 в ходе раздела активов досталась Владимиру Потанину, а в 2010 году, в ходе визита на Саяно‑Шушенскую ГЭС, на которой ранее произошла трагедия, Владимир Путин решил припомнить [21] ему необходимость выполнения инвестиционной программы компании, по сути, обратившись к результатам аукциона: «Задаром взял огромную собственность, ну ладно. Но есть обязательства по выполнению инвестиционной программы – ничего не делается». Впрочем, «досталось» тогда и Михаилу Прохорову, являющемуся главным акционером ТГК‑4: «деньги у него есть, он ходит по разным кабинетам, ко мне тут недавно заходил, ищет приложение средствам, но обязательства‑то нужно исполнять».
2. ТРАНСПОРТНЫЕ ПРОЕКТЫ
В условиях севера России логистика является проблемой любого предприятия, способ разрешения которой определяет эффективность компании. Основным маршрутом сбыта продукции «Норильского никеля» был Северный морской путь. Однако при его использовании «Норникель» зависел от услуг госкомпаний, так как частные компании в России не могут владеть атомными ледоколами, обеспечивающими прохождение судов через льды.
По этой причине «Норильский никель» стал использовать «Енисейское речное пароходство». С 2002 года «Норникель» обладал основным пакетом акций компании, а к 2006 году его доля в ЕРП составила 43,92 %. Блокирующим пакетом в 25,5 % владеет государство в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом. В феврале 2006 года «Норильский никель» приобрел у финской компании «Aker Finnyards» первый дизель‑электроходный контейнеровоз усиленного ледового класса, способный заменить атомный ледокол, имя новое судно получило в честь своего владельца – «Норильский никель». В этом же году руководство «Норникеля» подписало контракт с немецкой судостроительной верфью Aker MTW Werft GmbH на строительство еще четырех контейнеровозов усиленного ледового класса.
Первое судно начали эксплуатировать на маршруте Дудинка‑Мурманск. Вплоть до 2006 года все грузы «Норникеля» на этом направлении, а это составляло около 1,2 млн. т. в год, транспортировало в основном Мурманское морское пароходство (ММП). Как гласит отчетность ММП за 2005 год, на перевозку грузов компании приходится практически 20 % выручки пароходства. Этот подход позволил «Норникелю» создать собственный флот и контролировать транспортные издержки.
3. СИСТЕМА СБЫТА И РЫНОК ПАЛЛАДИЯ
До прихода Прохорова на пост генерального директора, почти вся продукция «Норникеля» продавалась через биржу. То есть компания зависела от ценообразования на биржевых рынках. Так, из‑за резких колебаний цен была угроза исчезновения рынка палладия, составлявшего значительную долю в структуре выручки компании.
В качестве решения Прохоров инициировал переход на долгосрочные контракты с непосредственными потребителями. В большой степени этому поспособствовало раскрытие данных по объемам производства металлов платиновой группы. В дальнейшем компания полностью перешла на самостоятельную торговлю этими металлами, в то время как ранее продукция сбывалась исключительно через государственные структуры. «Норникель», обеспечивающий более половины мирового производства палладия, взял курс на заключение прямых контрактов с потребителями еще в 2001 году, именно тогда было принято решение об уходе компании со спотового рынка из‑за плохой мировой конъюнктуры. Пик цен на этот металл пришелся на 2001 год, когда унция палладия стала стоить $1100, и по таким заоблачным ценам потребители не хотели его покупать.
В 2002–2003 годах были заключены первые долгосрочные контракты на поставку платиноидов с автоконцернами «General Motors» и «Mitsubishi». А позднее через свою американскую «дочку» «Stillwater Mining» «Норникель» получил долгосрочные контракты с «Ford» и «DaimlerChrysler».
Идея использования водородной энергетики в качестве нового рынка сбыта принадлежала, насколько известно, персонально Прохорову. Эта инициатива привела к тому, что 10 ноября 2003 года президент Российской академии наук академик Юрий Осипов и Прохоров подписали первое крупное соглашение о сотрудничестве. А в декабре 2003 года в Москве состоялось совместное заседание президиума Академии наук и правления «Норильского никеля», в ходе которого была разработана комплексная программа, основной целью которой является финансирование приоритетных высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов. Полученные результаты позволяли бы перейти к этапу их коммерциализации и разработке технологии опытного и массового производства. С этой целью «Норникель» учредил «Национальную инновационную компанию» (НИК), которая совместно с институтами Российской академии наук займется разработкой опытно‑промышленной технологии производства топливных элементов и водородных электрохимических генераторов на их основе.
При оценке этой инициативы, по всей видимости, нельзя не учитывать тот факт, что упомянутая компания б октября 2009 года была объявлена банкротом, была проведена процедура ее ликвидации. Отметим также, что произошло это уже после ухода Прохорова с поста генерального директора «Норникеля».
4. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ
Как можно заключить из многочисленных пресс‑релизов, отчетов, а также официальных заявлений аффилированных лиц компании, социальные конфликты между рабочими и администрацией «Норильского никеля» удалось решить посредством выделения средств на активизацию социальной политики (создание пенсионного фонда, улучшение условий труда, создание возможностей для обучения квалифицированных кадров и т. д.). Для этого компанией была разработана концепция долгосрочного развития Норильска до 2020 года. В 2007 году руководство «Норникеля» перешло к поэтапному повышению заработной платы работников, а на предприятиях компании с 2001 года был введен ряд социальных пенсионных программ, предусматривающих совместное участие работника и компании в формировании средств для пенсионных выплат при увольнении и выезде на «материк».
В 2004 году был создан благотворительный «Фонд Михаила Прохорова», соучредителем и руководителем которого является его сестра Ирина. Фонд осуществляет поддержку всевозможных культурных, образовательных и научных инициатив. Расчет был сделан на то, что концентрация событий, организованных Фондом, спровоцирует всплеск социально‑культурной активности в Заполярье. Первыми проведенными мероприятиями стали Театральный фестиваль «Норильские Сезоны» и Фестиваль современного искусства «Таймырский кактус».
Тем не менее, в соответствии с некоторыми источниками, с 2001 года в Норильске резко ухудшилась социальная ситуация, что было связано с отказом комбината от содержания коммунального хозяйства города и перекладкой расходов на плечи администрации, что вызвало резкий рост стоимости коммунальных услуг, которые были, в свою очередь, переложены на население. Кроме того, согласно отчетам самой компании, в последние годы ухудшилась ситуация с охраной труда и техникой безопасности. Несмотря на крупные затраты, производственный травматизм вырос.
5. ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ И ПРОДУКТОВАЯ ДЕВЕРСИФИКАЦИЯ
Политика менеджмента «Норильского никеля» во главе с Прохоровым позволила решить задачи географической экспансии и продуктовой диверсификации посредством скупки профильных активов. В июне 2003 года «Норникель» приобрел «Stillwater Mining Company» – единственного производителя платиноидов и фактического монополиста на этом рынке в США.
Федеральная торговая комиссия США досрочно прекратила рассмотрение сделки по приобретению компании Stillwater, одобрив таким образом ее совершение. Акции были оплачены денежными средствами в размере $100 млн. и металлом в объеме около 877 тыс. унций палладия.
Предложение о передаче контроля над компанией «Норильскому никелю» поддержали 82,9 % акционеров. До оглашения итогов голосования в Денвере акции «Норникеля» за день поднялись в цене сразу более чем на 8 %, до $33,5 за штуку. Стороны договорились, что будущая «дочка» «Норникеля» будет ежегодно приобретать у материнской компании не менее 1 млн. унций палладия.
По состоянию на 31 декабря 2009 года вероятные запасы руды компании Stillwater Mining Company составили 36,3 миллиона тонн со средним суммарным содержанием палладия и платины 0,50 унции на тонну, что составляет 18,03 миллиона унций палладия и платины.
В 2006 году ГМК выкупил в Финляндии и Австралии никелевые активы американской «ОМ Group» – ведущего вертикально интегрированного мирового производителя и продавца специальных химических продуктов и материалов на основе металлов с добавленной стоимостью. К марту 2007 года компания завершила сделку. В число приобретенных активов вошли завод по рафинированию никеля в Финляндии, подразделение по добыче и выщелачиванию никелевой руды «Cawse» в Западной Австралии, 20 % акций «MPI Nickel Pty. Ltd.» (MPI, компания, которая разрабатывает австралийские никелевые рудники «Black Swan» и «Silver Swan» и занимается реализацией известного проекта «Honeymoon Well»). Сумма сделки составила 408 млн. долл. без учета задолженности. Впоследствии предприятие в Финляндии было переименовано в «Norilsk Nickel Harjavalta», а в Австралии – в «Norilsk Nickel Cawse».
В 2007 году была приобретена канадская никелевая компания «LionOre Mining International», которая обошлась покупателю в 6,4 млрд. долл. За покупку «LionOre» «Норильский никель» конкурировал со швейцарской «Xstrata Plc». Предприятия «LionOre» по производству никеля расположены в Австралии, Ботсване и ЮАР. Кроме никеля компания производит золото, медь, кобальт и металлы платиновой группы. «Дочки» «LionOre» – «Tati Nickel» (Ботсвана), «Nkomati» (ЮАР), «Waterloo» и «Lake Johnston» – вошли в состав ГМК с 1 июля 2007 года. Известным фактом является то, что Прохоров был против этой сделки и выступал за более интересные возможности продуктовой диверсификации.
Все эти приобретения означали новые месторождения, технологии и большие объемы производства для компании, однако главным достижением в продуктовой диверсификации «Норильского никеля» стало создание ОАО «Полюс Золото». С 2002 года компания начала приобретать акции золотодобывающих компаний и получать лицензии на разработку месторождений. В частности была приобретена крупнейшая золотодобывающая компания России ЗАО «Полюс», успехи которой привлекли внимание Потанина и Прохорова, искавших в то время объекты для новых инвестиций. Учитывая, что золотодобывающая отрасль тогда еще не была консолидирована, а ее активы были явно недооценены, данное вложение показалось им вполне оправданным. В 2002 году «Норникель» приобрел у Хазрета Совмена 100 % акций ЗАО «Полюс» за 300 млн. долл.
...
Хазрет Совмен родился 1 мая 1937 года в ауле Афипсип Тахтамукайского района Адыгеи. Служил на Черноморском флоте. Окончил Ленинградский горный институт.
С 1961 года работал водителем и машинистом бульдозера на золотодобывающих предприятиях Чукотки, Магаданской области и в арктической зоне Красноярского края (остров Большевик). В 1966 году был избран председателем золотодобывающей артели «Восход». Позднее возглавлял крупнейшую в СССР золотодобывающую артель «Союз» (Магаданская область). С 1980 года руководил артелью «Полюс» (Красноярский край), после преобразования артели в
ЗАО «Золотодобывающая компания «Полюс» занимал пост президента этой компании.
13 января 2002 годаХ. Совмен победил на выборах президента Республики Адыгея, набрав более 62,84 % голосов избирателей. Инаугурация состоялась 8 февраля 2002 года. Член Высшего Совета партии «Единая Россия».
После этого приобретения ГМК начал активно наращивать портфель своих золотодобывающих активов. В течение последующих нескольких лет были приобретены компании «Лензолото», Рудник им. Матросова и ряд других привлекательных месторождений. А в 2005 году акционеры «Норильского никеля» приняли решение выделить все золотодобывающие активы компании в независимую публичную компанию. Создание «Полюс Золото» было проведено путем реорганизации активов по схеме «один к одному». Каждый действительный акционер получил возможность приобрести одну акцию новой компании на каждую принадлежащую ему акцию «Норникеля».
В марте 2006 года было завершено формирование «Полюс Золото», совокупная капитализация которой возросла более, чем в два раза, после чего компания стала пятым крупнейшим по капитализации золотодобытчиком в мире. Рыночные показатели компании резко выросли, и если до ее создания акция «Норильского никеля» оценивалась в 90 долл., то после – 130 долл. Создание «Полюс Золото» оказалось крупнейшей в России реорганизацией путем выделения активов по акционерной схеме «один к одному».
В апреле 2006 года Прохоров был избран председателем совета директоров нового акционерного общества. По сведениям СМИ, в это время ему принадлежало 28,3 % акций компании.
...
ОАО «Полюс Золото» разрабатывает рудные и россыпные месторождения золота в Красноярском крае (месторождения Олимпиадинское, Благодатное, Титимухта и др.), Иркутской (Западное, Бернинское и Чертово Корыто, 94 россыпных месторождения в бассейне реки Витим), Магаданской (Наталкинекое, крупнейшее в России с запасами около 1500 т) и Амурской областях.
По состоянию на 1 января 2006 года минерально‑сырьевая база компании составляет 1758 тонн запасов по категориям В+С1+С2, на 31 декабря 2010 года – 3375 тонн (российская классификация). На долю «Полюс Золото» приходится 20 % добычи золота в России. В 2008 году предприятия «Полюс Золото» произвели 1,222 млн. унций аффинированного золота (на 0,7 % больше), производство лигатурного золота (металла до аффинажа) – 1,233 млн. унций (рост на 1,9 %). Реализация составила 1,226 млн. унций, с учетом 4 тыс. унций из старых запасов (на 1,3 % больше, чем в 2007 году). При этом весь металл был реализован на внутреннем рынке. В 2007 году предприятия компании добыли 1,214 млн. унций (37,8 т) золота.
На предприятиях «Полюса» работает около 10 тыс. человек. Выручка компании по МСФО в 2010 году составила $1,7 млрд. (в 2009 году – $451,96 млн., в 2008 году – $1,09 млрд.), чистая прибыль – $356,5 млн. ($150 млн., $60,36 млн. соответственно)
В сентябре 2006 года была одобрена стратегия развития ОАО «Полюс Золото» вплоть до 2015 года, которая реализуется в компании по сей день. Стратегия предусматривает значительное увеличение минерально‑сырьевой базы золотодобытчика, рост годового производства золота в несколько раз, а также повышение прибыли и рыночной капитализации компании.
* * *
К неотъемлемым направлениям развития «Норильского никеля» под руководством Прохорова можно отнести развитие сырьевой базы и отраслевое реформирование компании.
В рамках программы развития в 2003 году геологоразведочные работы стали приоритетными для компании, и в связи с этим было заключено несколько важных стратегических партнерских соглашений. Важнейшим стало создание совместного предприятия с крупной австралийской горнодобывающей компанией «RioTinto».
...
Rio Tinto Group – австралийско‑британский концерн, вторая по величине в мире транснациональная горнорудная группа. Состоит из двух операционных компаний – Rio Tinto Limited и RioTinto pic. Управление группой осуществляется из Мельбурна и Лондона.
В компании работают более 77 тысяч человек.
Капитализация на середину июля 2007 года – $79,6 млрд.
Rio Tinto производит золото (5‑е место в мире), медь (4‑е место), алюминий (7‑е место), добывает железную руду (2‑е место), уголь (4‑е место), а также алмазы и уран (1‑е место).
Выручка компании в 2010 году составила $60 млрд.
По информации Министерства природных ресурсов России, предполагается, что СП будет заниматься геологоразведкой месторождений минеральных ресурсов на Дальнем Востоке и на юге Сибири. В СМИ в то время было распространено мнение, что для эффективного осуществления геологоразведки у «Норникеля» не хватало современных разработок и технологий, но эксперты считают, что целью создания СП с австралийской компанией было, в первую очередь, участие в аукционе на право освоения расположенного в Читинской области Удоканского месторождения меди, которое является одним из крупнейших в Евразии. В соответствии с российским законодательством Удоканское месторождение относится к стратегическим, и «Норникель» давно приглядывался к нему. Компания к тому моменту уже предприняла ряд шагов для обеспечения победы в будущем аукционе, в том числе провела реструктуризацию активов. Однако Удокан – очень большое месторождение, расположенное в отдаленном регионе, и для его разработки потребуются значительные инвестиции. С этой точки зрения СП с такой крупной компанией, KaK «RioTinto», могло бы увеличить шансы «Норникеля» на победу в аукционе. В свою очередь, для «Rio Tinto» партнерство также было бы выгодно, поскольку к стратегическим месторождениям свободного доступа у иностранных компаний не было, а такой масштабный проект, как Удокан, был крайне интересен для нее в рамках расширения географии добычи полезных ископаемых. Аналитики отмечают, что в результате союза с австралийской компанией «Норильский никель» получил и другие преимущества, например, возможность участвовать в ее проектах в других странах и выйти тем самым на новые рынки. Кроме того, «Rio Tinto» является крупным производителем никеля, поэтому вполне вероятно, что ее сотрудничество с ГМК не ограничится российскими проектами. В январе 2006 года было создано ООО «РиоНор Геологоразведка», 51 % которого стало принадлежать «Норникелю» и 49 % – «Рио Тинто». На первом заседании Совета директоров созданной компании представитель «Норникеля» Максим Финский был назначен председателем Совета директоров, а представитель Группы RioTinto Бруно Хегнер был назначен генеральным директором новой компании. В скором времени совместное предприятие начало разработку полиметаллических месторождений Читинской области. Большую роль сыграли и новые технологии, доступ к которым компания Прохорова получила в рамках сотрудничества с «RioTinto».
Похожие схемы партнерства в разработке новых месторождений осуществлялись «Норильским никелем» и с другими крупными мировыми компаниями. В июне того же года было заключено соглашение с «ВНР Billiton», в соответствии с которым компании будут совместно работать с целью «идентификации» на территории России привлекательных для разведки и освоения месторождений. Предполагалось, что для каждого проекта будут создаваться совместные компании, в которых 50 % плюс 1 акция будут принадлежать «Норникелю», а оставшаяся доля – «ВНР Billiton».
...
ВНР Billiton – крупнейшая в мире горнодобывающая компания. Основная штаб‑квартира – в Мельбурне, Австралия, дополнительная – в Лондоне. Юридически ВНР Billiton состоит из двух компаний – австралийской ВНР Billiton Limited и британской ВНР Billiton Plc, которые имеют отдельную структуру собственников и независимо друг от друга котируются на фондовой бирже. В то же время управление осуществляется двумя полностью идентичными советами директоров и одной управляющей структурой. Австралийская компания владеет около 60 % бизнеса единой компании; британская – около 40 %.
ВНР Billiton добывает бокситы, уголь, медь, марганец, железную руду, уран, никель, алмазы, серебро и титаносодержащие минералы, а также нефть и природный газ. Добывающие мощности компании сосредоточены в 25 странах, среди которых Австралия, Канада, Чили, Мозамбик, ЮАР, Колумбия, Пакистан, США и др.
Общая численность персонала – 36 тыс. человек. Выручка компании в 2010 году составила $48 млрд., чистая прибыль – $12,7 млрд.
* * *
В 2005 году в «Норильском никеле» была начата управленческая перестройка компании, заключавшаяся в создании самостоятельных отраслевых структур и формировании единого головного центра. В функциях головного офиса осталось стратегическое руководство.
К июлю 2006 года перенос центра капитализации в ОАО «ГМК «Норильский никель» был завершен. Компания стала обладать более чем 95 % акций ОАО «РАО «Норильский никель». Остальные акции компании ГМК удалось получить в соответствии с законом о направлении требования о выкупе ценных бумаг. Согласно законодательству, лицо, владеющее более чем 95 % от общего числа акций, может требовать выкупа принадлежащих другим акционерам акций. Этим правом воспользовалось ОАО «ГМК «Норильский никель», увеличив свою долю в ОАО «РАО «Норильский никель» до 99,999 %.
ПРОБЛЕМЫ
Наименьших успехов Прохорову удалось достичь в обеспечении экологической безопасности производства. Также в 2000‑х годах у «Норильского никеля» возникали проблемы с налоговой службой.
В ноябре 2004 года Счетная палата провела проверку итогов работы Управления Министерства по налогам и сборам по Мурманской области за 2002–2003 годы. Согласно выводам аудиторов, «Кольская горно‑металлургическая компания» нарушала таможенное законодательство. Изучив ряд документов, аудиторы пришли к выводу, что компания нарушила российское законодательство о толлинге – таможенном режиме переработки продукции из сырья иностранного заказчика.