Основные виды и типы конфликтов и причины их возникновения

Считается, что любойконфликт оценивается с точки зрения его значения (знака) как конструктивный или деструктивный.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Он способствует принятию обоснованных решений, развитию взаимоотношений. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает тогда, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

По направлению конфликты делят на горизонтальные и вертикальные. Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные конфликты предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник – подчиненный, вышестоящая организация – предприятие, малое предприятие – учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководителей одного уровня, специалисты между собой.

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто не достает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Кроме того, конфликты различаются по степени открытости. Выделяют открытые и скрытые конфликты. Открытые конфликты лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом, выражаясь в ссорах, спорах, столкновениях. Они менее опасны, так как хорошо известны и поэтому доступны для управления. Скрытые конфликты спрятаны от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главными являются напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе, уклонение от выполнения указаний и распоряжений непосредственных начальников, обоюдные или односторонние оскорбления. Обычно они носят затяжной характер и разрушают коллектив изнутри. Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их. Наиболее распространены вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

Если посмотреть на конфликты с точки зрения того, какие оппоненты могут участвовать в нем, то психологи и управленцы сходятся во взглядах на четырех основных типах конфликтов.

Внутриличностный конфликт – острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решения. [10,с.294]. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Конфликтовать друг с другом могут функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

Межличностный конфликт – противостояние участников, воспринимаемое и переживаемое ими как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия в интересах одной или обеих сторон [8, с.83]. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом, могут стихийно возникнуть отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования групп вырабатываются групповые нормы, стандартные правила, которых придерживаются её участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Антагонистические конфликты представляют собой разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и конструктивного разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них сколько-нибудь эффективное регулирующее воздействие.

К основным причинам возникновения конфликтов относятся:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих извзаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Нарушение принципа единоначалия. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, целипроизводственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти
различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.
Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и
враждебность и всегда готовы оспаривать каждое слово. И вот такие
личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом.
Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают
их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к
такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие
исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают
степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями
различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача
информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может
действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не
может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда,
увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих,
а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов.
Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.
Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие
конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно
определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и
подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к
работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за
неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное
описание должностных обязанностей.

Различные виды и типы конфликтов и причины их возникновения приведены в таблице 1

Анализ конфликтов показывает, что они играют важную роль по отношению к участникам и социальной среде. Это влияние многозначно, так как социальные и психологические процессы его развития воздействуют на психику, поведение, деятельность как оппонентов, так и окружающих.

Выделяют функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Также через конфликт можно получить новую информацию об оппоненте, продиагностировать его возможности.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте; ухудшение социально-психологического климата в коллективе; рост текучести кадров и снижение производительности труда; уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива после завершения конфликта; представление о другой стороне как о “враге”;

Таблица 1 – Виды и типы конфликтов и причины их возникновения

представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; смещение акцента: придание “победе” в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы; сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).