В период 2004 – 2005 на предприятии «Интеравто» были выявлены следующие типы конфликтов:
1. Межличностные конфликты:
а) неудовлетворенность заработной платой;
б) авторитарный стиль руководства.
2. Между личностью и группой
а) низкий профессиональный уровень работника;
3. Межгрупповой конфликт
а) различия в целях отделов предприятия;
б) невыплата заработной платы;
Для того, что бы узнать, как происходит процесс управления конфликтами на предприятии, рассмотрим каждый конфликт отдельно.
Конфликт 1. На предприятии «Интеравто» работает бухгалтер высокой квалификации. В силу своих профессиональных обязанностей он, помимо своего рабочего времени, работает сверхурочно. Согласно существующему законодательству ТК РФ ст. 152 сверхурочная работа должна оплачиваться по удвоенному тарифу. Однако на предприятии работник не получает за сверхурочную работу соответствующего вознаграждения.
Возникает конфликтная ситуация между главным бухгалтером и руководством предприятия. Причиной конфликта, на наш взгляд, является недооценка квалификации сотрудника, отсутствие знаний поведения руководителя в создавшейся конфликтной ситуации, что приводит к возникновению межличностного деструктивного конфликта. Для решения этого конфликта руководитель использует административный метод, который выражается в подавлении правомерных претензий работника по оплате труда, и отказывается удовлетворить требования своего подчиненного – бухгалтера в материальном вознаграждении, ссылаясь на заключенный договор между работником и предприятием. Согласно ТК РФ ст. 152 применяемый административный метод не правомерен, так как данная статья гласит: «Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последние часы не менее чем в двойном размере» [3,с.77]На лицо нарушение администрацией предприятия существующего законодательства.
Руководству предприятия рекомендовано пересмотреть трудовой договор между предприятием и сотрудником.
Конфликт 2. На предприятии начальник отдела сбыта очень грубо, в приказном порядке обращаться со своими подчиненными, заставляя их выполнить несвойственные им функции, не объясняя причин выполнения требуемых заданий.
Произошел конфликт между начальником отдела и его подчиненными.
Причинами этого конфликта явились некомпетентность руководителя при организации работы в отделе, распределении исполнительных функций между подчиненными, нарушение служебной этики, психологическая несовместимость начальника отдела и его сотрудников, а также отсутствия у руководителя знаний по управлению конфликтами на предприятии. Своим грубым поведением, нежеланием выслушать обратную сторону он создал ситуацию, в которой сам являлся причиной возникшего конфликта. Используя административный метод для решения этого конфликта, начальник отдела сбыта еще более усугубил ситуацию, которая выразилась в открытом неподчинении сотрудников выполнять несвойственные им функции и задания. В создавшейся ситуации применяемый метод решения конфликта не правомерен, так как для решения этого конфликта требуется знания других методов управления конфликтами - метода переговоров, метода нахождения компромиссных решений. Ошибкой руководства явилось то, что этот конфликт не был продиагностирован на ранней стадии, что дало ему возможность перерасти в затяжной конфликт.
Руководству предприятия рекомендуется создание психологической службы с целью выявления индивидуально – психологических черт личности объекта и его психологической совместимости. Начальнику отдела сбыта при организации работы четко распределять функции и задания между подчиненными согласно их должностной инструкции, а также при возникающих конфликтных ситуациях выбирать стратегию предупреждения конфликтов.
Конфликт 3. Согласно заявлению бригады штамповщиков, шлифовщик несвоевременно выполняет свои производственные функции, что приводит к некачественному выполнению операций, а также задержке готового изделия штамповщиков. В результате возникает конфликтная ситуация между шлифовщиком и бригадой штамповщиков, которая выражается в несоответствии шлифовщика выполнению производственных задач для бригады штамповщиков.
Причиной данного конфликта является незнание руководителем своих подчинённых, а также некомпетентность мастера, проявившуюся в приеме на работу не проверенного в профессиональном плане подчиненного.
Для решения этого конфликта руководство применило метод – «стратегию отсрочки» с целью выявления профессиональной пригодности шлифовщика, путем создания квалификационной комиссии, для последующего решения создавшейся конфликтной ситуации.
В избежания такого рода конфликтов руководству предприятия рекомендуется внедрить процедуру конкурсного назначения на должность работников, в соответствии с заявленной ими квалификацией.
Конфликт 4. Начальником производства предприятия дано указание мастеру участка по производству металлических накладок на полку багажную увеличить производство накладок на 20%. Начальник ОТК выступил против этого указания, мотивируя это тем, что качество выпускаемой продукции даже в прежних объемах не удовлетворяет установленным требованиям. На лицо нарушение в процессе производства контроля за качеством выпускаемой продукции. Тем не менее произошел конфликт
между начальником производства и начальником ОТК.
Причиной данного конфликта является различие в производственных целях отдела и ОТК, так как каждый отдел старался уделить больше внимание достижению своих целей, чем общеорганизационным комплексным целям всего предприятия. Для решения этого конфликта руководство предприятия использовало метод сотрудничества, основанный на поиске такого решения, которое бы удовлетворяло обе стороны. Результатом такого сотрудничества явилась разработка мероприятий по улучшению качества выпускаемой продукции и впоследствии увеличения объёма выпуска на 20%.
Для профилактики таких конфликтов необходимо усовершенствовать систему организационных коммуникаций, доводить общеорганизационные комплексные цели всей организации до руководителей отделов, которые, в свою очередь, будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
Конфликт 5. Рабочие предприятия «Интеравто» объявили забастовку в соответствии со статьей 37 Конституции РФ, а также статьей 410 ТК РФ. Забастовка продлилась в течение двух смен. Так как профсоюзы и комиссия по трудовым спорам на предприятии отсутствуют, решение этого вопроса рабочие взяли на себя.
Причиной забастовки явилась систематическая задержка выплаты заработной платы, что является нарушением статей 130, 136 Трудового Кодекса Российской Федерации, а также коллективного трудового договора раздела 3 п. 3. 2. 1. «Оплаты труда» Статья 130 ТК РФ «Основные государственные гарантии по оплате труда работников» гласит, что «в систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются сроки и очередность выплата заработной платы» [3.с.68].
Статья 136 ТК РФ «Порядок место и сроки выплаты заработной платы» говорят о том, что «заработная плата выплачивается на реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективными трудовым договорам».
Для решения этого конфликта администрация выбрала метод переговоров, в результате чего задолженность по заработной плате была погашена.
При этом руководство предприятия, используя свою власть, уволила инициаторов данной забастовки.
Как показал анализ состояния управления конфликтами на предприятии «Интеравто», основными их причинами являются:
1.Отсутствие нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Конструктивные решения таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.
2. Отсутствие знаний поведения руководителя в создавшейся конфликтной ситуации. Невладение руководителями методикой управления конфликтами может привести к потере рабочего времени не только руководящего состава, но и управленческого персонала.
3. Некомпетентность руководителя при организации сбалансированной работы на местах. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях. Разбалансированность рабочего места ведёт к возникновению функциональных противоречий, которые порождают межличностные конфликты.
4. Некомпетентность руководителей при комплектовании предприятия работниками на соответствие ими заявленной квалификации. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность. Это является важным условием предупреждения конфликтов.
5. Различия в целях структурных подразделений предприятия. Выполнение специализированными подразделениями целей, соответствующих только своей функциональной области, без учёта комплексных целей всей организации, может привести к разбалансированности в работе всего предприятия и как следствие – возникновению конфликтов.
6. Нарушение в работе системы организационных коммуникаций. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Правильно построенная система коммуникаций даёт возможность объединить организованную деятельность в компании.
7. Нарушение исполнения законодательных документов. связанных со статьями по оплате труда.
8. Отсутствие профсоюзного комитета.
9. Отсутствие комиссии по трудовым спорам.
Для управления конфликтами на предприятии руководство в основном использует, как правило, административные методы управления, основанные на стратегии подавления, принуждения, отстаивания своей точки зрения любой ценой. Другие методы как переговоры, нахождение компромиссных решений, используются крайне редко.