Управление – процесс воздействия субъекта управления на объект управления.
Управление конфликтом – процесс, включающий основные принципы, способы и приемы деятельности по отношению к конфликту, осуществляемые на всех этапах его возникновения, развития и завершения [5, с.399].
Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.
1. Диагностика конфликта.
2. Предотвращение конфликта.
3. Разрешение конфликта.
Для диагностики конфликта необходимо ответить на несколько вопросов:
1. а) Имеется ли проблема (объект конфликта)?
б) Есть ли противоречия, разногласия, трения между людьми?
2. В каком направлении развивается конфликт? Если есть несогласие, то насколько оно остро и в какую сторону развивается: по нарастанию или по уменьшению противоречия и противоборства.
3. а) Кто возможные участники конфликта и способны ли они спровоцировать конфликт?
б) Конфликтны или нет оппоненты “от природы”, каковы их мотивы, ценности, потребности, характер и поведение?
4. Каковы особенности конфликтного столкновения? Случаен он или запланирован, объективен или субъективен?
Иными словами, диагностика конфликта включает наличие проблемы (объекта), участников (оппонентов) конфликта, описание видимых проявлений конфликта, определение уровня его развития, выявление причин конфликта и его природы, измерение интенсивности, определение сферы распространенности.
|
|
Если предпосылки возникновения конфликта уже есть, то задача руководителя любого ранга суметь быстро сориентироваться и попытаться предотвратить конфликт.
Рассмотрим 3 способа предотвращения конфликта:
- предотвращение;
- подавление;
- отсрочка.
Стратегия предотвращения конфликта.
1. Устранить реальный предмет конфликта.
2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с
готовностью подчиниться его решению.
3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета
конфликта в пользу другого.
Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам, которая предполагает:
1. Целенаправленно и последовательно сократить количество
конфликтующих.
2. Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимодействия между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
3. Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию
между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.
Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:
а) Изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны;
б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из
конфликтующих в воображении другого.
2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной
ситуации: условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п..
|
|
3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в
воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным
(снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его
соответственно ненужным или недостижимым).
Если все-таки конфликт произошел, то надо быстро и эффективно разрешить его, не дав перерасти в дисфункциональный.
Существует несколько эффективных методов разрешения конфликтов. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликтов:
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших
методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, -
разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и
подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень
результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а
также четко определены политика, процедуры и правила. Причем,
руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его
подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
Координарные и интеграционные механизмы. Это
применение координационного механизма. Один из самых распространенных
механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень
полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,
использование служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы и межотдельные совещания.
Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный
для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те,
которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между
взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным
отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу,
координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь
между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как
требования к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
|
|
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод
управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей
требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов.
Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности; аналогичным образом установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные методы разрешения конфликтов
Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.
Известны пять основных межличностных методов разрешения конфликтов:
Избегание. Этот метод характеризуется тем, что подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это
не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий,
не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не
придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь
решением проблемы.
Приспособление. Этот метод характеризуется поведением, которое
диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна
счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель”
старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности,
апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают
про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "Это не имеет большого значения.
Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не
существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и
накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет
вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Соперничество. В рамках этого метода превалируют попытки
заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это
сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой метод, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот метод принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого метода заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точказрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс. Этот метод характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
Сотрудничество. Данный метод - признание различия во
мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять
причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет
других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того,
что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличных от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта путем решения проблемы способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались методом сотрудничества больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.
Переговоры – это метод совместного обсуждения конфликтующими сторонами спорных вопросов с возможным привлечением посредника.
Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
- отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:
1. Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта.
2. Первоначальный выбор позиции (официальные заявления
участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их
интересы вам известны, и вы их учитываете, определить поле для маневра и
попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь
возможны различные тактики начала переговоров:
- вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление
на оппонента, подавить его;
- успешному ходу переговоров способствует установление
непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы,
показание взаимозависимости;
- для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать
мелкие уступки;
- получению небольшого преимущества способствует предоставление
новых фактов, использование манипуляций;
- процедурная легкость достигается при совместном поиске информации.
3. Поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На
этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить
инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты,
выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов.
Цель каждого из участников - соблюдение равновесия или небольшое
преимущество. Задача посредника на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения.
4. Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.
Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились несколько правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев оценки, как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.
Таким образом, учитывая ситуацию, индивидуально-психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применять различные методы управления конфликтами в тех их сочетаниях, которые будут конструктивны и для сотрудников, и для организации в целом. Важно учесть, что не один метод поведения не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, и не один из методов разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Методы разрешения конфликтов приведены в таблице 2.
Таблица 2 – Методы разрешения конфликтов
| Диагностика причин | Предотвращение | Методы |
| Различие в целях; психологическое подавление оппонента; жесткое отстаивание своей позиции | Подавление | Принуждение Уклонение |
| Различия в целях; неудовлетворительные коммуникации; неравномерное распределение ресурсов | Отсрочка | Переговоры Компромисс Общеорганизационные комплексные цели Координарные и интеграционные механизмы |
| Неудовлетворительные условия труда; различия в представлениях и ценностях; стиль работы руководства | Разрешение | Переговоры Решение проблемы Компромисс Система вознаграждений Общеорганизационные комплексные цели |
Глава 2 Оценка управления конфликтами на предприятии ООО “Интеравто”
2.1 Характеристика предприятия ООО “Интеравто”
Общество с ограниченной ответственностью “Интеравто” основано в 2001 году. Месторасположение – г.Ульяновск, пр.Созидателей, 9. Общая площадь территории предприятия составляет около 750 кв.м.
ООО “Интеравто” является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.
Основной задачей ООО “Интеравто” является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах и услугах, объединение экономических, интеллектуальных и финансовых возможностей и ресурсов собственников для ведения хозяйственной и иной деятельности.
К основным видам деятельности предприятия можно отнести:
а) изготовление деталей внутреннего интерьера автомобилей;
б) изготовление деталей шумоизоляции для автомобилей;
в) изготовление технологической оснастки;
г) организация комплексного снабжения материально-техническими ресурсами предприятий и организаций.
Назначение предлагаемой продукции – обеспечение комплектующими ОАО “ИжАвто” автомобилей данного предприятия и запасными частями предприятия сервисного обслуживания.
Все оборудование, используемое в ООО “Интеравто” имеет сертификат качества и безопасно в эксплуатации.
Перспективой развития предприятия является расширение номенклатуры изготовляемой продукции, отвечающей современным требованиям рынка, техническая и технологическая модернизация производства; приведение организационной структуры и методов управления в соответствии к изменяющимся внешним и внутренним условиям деятельности предприятия; повышение экономической эффективности деятельности предприятия.
Увеличение объема и расширение ассортимента продукции осуществляется как путем модернизации продукции, так и производимой уже длительное время.
На увеличение объема и расширение ассортимента существенное влияние оказывает и изменение технической базы самого производства и соответствие этой базе профессионального состава работников. Увеличение объема производимой продукции для сторонних организаций будет способствовать увеличению доходов и прибыли.
В соответствии с действующим законодательством и учредительными документами ООО “Интеравто” является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли. Для достижения этой цели неизбежно взаимодействие с клиентами: поставщиками и заказчиками. Эти взаимодействия на предприятии осуществляют соответствующие структурные подразделения, которые действуют с клиентами в соответствии с действующим законодательством, внутренними потребностями деятельности предприятия, заключенными договорами и обязательствами.
Общее число сотрудников предприятия составляет 150 человек.
Руководящий состав состоит из Генерального директора, технического директора и его заместителя, начальников отделов, подразделений и служб и их заместителей.. Организационная структура предприятия представлена в схеме 1.
Генеральный директор назначается собранием учредителей сроком на один год. Он отвечает за внедрение стратегических направлений, предложенных учредительным собранием.
Организационная структура управления включает в себя установление вертикали власти и подразумевает также установление власти руководством отдела или подразделения над отделом и установление власти руководством предприятия над предприятием. Этим достигается качество управления и принятия оперативных решений, что положительно отражается на качестве изготавливаемой продукции.
Рисунок 1-Организационная структура предприятия
Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором и трудовым кодексом.
Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу предприятия в целом.
Каждодневное управление осуществляется сотрудниками администрации фирмы. Общая политика фирмы ориентирована на три направления:
1. Перечень заказов: дать фирме работу и избежать сокращения прибыли и проблем с занятостью.
2. Прибыль: возвращение капитала, инвестированного участниками общества. Отсутствие прибыли или убытки могут привести к необходимости реинвестирования или банкротству.
3. Денежные потоки: дают возможность нормальному каждодневному функционированию фирмы. Нехватка денежных средств ведет к необходимости обращения за займами в банк.
Функциональные службы и отделы фирмы призваны помогать руководству внедрять три основные принципа:
1. Обеспечение перечня заказов. Данная задача является одной из обязанностей директора и его заместителя, которые должны заниматься поисками нового Заказчика частного или государственного и новых контрактов в лучших условиях для получения прибыли и с минимальными рисками; поиском лучшей цены и лучшего возможного вознаграждения за выполненные работы; поиском надежного Заказчика, а не банкрота; финансированием проектов; условиями оплаты для избежания проблем с денежными средствами.
2. Обеспечение прибыли. Задача по обеспечению прибыли в основном касается управления производством:
- оптимизация методов выполнения работ (производственно-технический отдел);
- прием на работу квалифицированных сотрудников (отдел кадров);
- управление закупками (отдел снабжения): проведение анализа цен материалов по разным поставщикам; концентрирование закупок у одного поставщика для того, чтобы получить скидку; тщательная проверка поставляемых материалов; четкое управление складом;
- управление оборудованием (главный механик): покупка наиболее подходящего оборудования; тщательное техническое обслуживание; продажа старого или бесполезного оборудования;
- представление счетов клиенту (бухгалтерия, ведущий экономист): не забыть представить счета за все; любые задержки, любые изменения в контракте должны быть учтены; контроль за издержками производства позволяет иметь представление ежемесячно о предлагаемой прибыли;
- подготовка работ (производственно-технический отдел): получение всех разрешений и лицензий; получение разрешений на строительство от всех коммунальных служб города; наличие всех чертежей. Показатели производственно – хозяйственной деятельности предприятия приведены в таблице 3.
Таблица 3 - Показатели производственно – хозяйственной деятельности предприятия «Интеравто»
| Показатели | Ед. изм | |||
| Выручка от продажи товаров | тыс.руб. | 2184,106 | 5934,560 | 121164,143 |
| Себестоимость | тыс.руб. | 1346,856 | 8714,444 | 8201,933 |
| Коммерческие и управленческие расходы | 965,080 | 983,939 | 712,957 | |
| Прибыль (убыток) от продажи | -127,830 | -3763,829 | 3249,253 | |
| Нериализационые расходы и доходы | 12,0100 | -7,653 | 429,544 | |
| Налог на прибыль | - | - | 777,618 | |
| Чистая прибыль | -115,820 | -3771,482 | 2901,179 |
3. Обеспечение денежных средств:
- на стадии проведения переговоров по контракту необходимо обговаривать лучшие условия для Подрядчика (задача руководства);
- выставлять вовремя счета, следить за платежами Заказчика;
- вовремя выставлять счет на предоплату (гл.бухгалтер);
- контроль за осуществлением предоплаты;
- выставлять Заказчику % за задержанные платежи (гл.бухгалтер) в соответствии с контрактом на строительство;
- составлять ежемесячно прогноз поступления денежных средств от Заказчиков.
Инфраструктура предприятия – это комплекс подразделений и служб, главная задача которых сводится к обеспечению нормального функционирования основного производства и всех сфер деятельности предприятия. К инфраструктуре относятся инструментальное, энергетическое, транспортное, складское и другие хозяйства, а также службы материально-технического снабжения, маркетинга, технического контроля качества, планирования и учета, кадровой и финансовой деятельности, сбыта продукции и т.п.
Состав и масштаб инфраструктуры предприятия зависят от типа производства, номенклатуры и объема выпуска продукции, уровня специализации, организации производственных процессов, размеров предприятия и его производственных связей.
Инфраструктура ООО “Интеравто” включает в себя совокупность отделов, служб и подразделений, необходимых для его бесперебойной работы. В зависимости от назначения и выполняемых работ отдел или подразделение может состоять из 2-25-х человек и 1-2-х руководителей.
Состав и масштаб подразделений предприятия зависит от поставленных задач, количества и объема заказов и т.д. Численность сотрудников определяется таким образом, чтобы избежать простоев и перегрузки в производственном процессе.
Основные отделы, подразделения и службы предприятия: отдел материально-технического снабжения (ОМТС), маркетинга и сбыта; отдел технического контроля (ОТК); производственно-технический отдел (ПТО); отдел ремонтно-эксплуатационной службы; финансовая служба; экономическая служба; отдел кадров.
Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.
Задачами служб и отделов являются:
1 Производственно-технический отдел – обеспечение поточной организации работ, ритмичности и повышения эффективности производства.
2 Инженер по технике безопасности – организация работы по ликвидации причин производственного травматизма, осуществление контроля за работой по улучшению условий труда, соблюдением директивных указаний по технике безопасности;
3 Кадровая служба - организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; обеспечение комплектованием предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации; осуществление подбора кадров, проведение собеседования с нанимающимися на работу; организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитие их деловой карьеры; доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников; совместно с руководителями структурных подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников; разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста; составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации; участие в планировании социального развития коллектива, разрешение трудовых споров и конфликтов.
4 Бухгалтерия – обеспечение правильной постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов;
5 Финансовый отдел – организация и осуществление планово-экономической работы фирмы, составление и анализ статистической отчетности, ценообразование;
6 Главный механик – обеспечение правильной технической эксплуатации строительных машин и оборудования, организация ремонта;
7 Отдел снабжения – своевременное и комплексное обеспечение участков материально-техническими ресурсами, контроль за качеством материалов.
Имущество фирмы образуется за счет:
- доходов от финансово-хозяйственной деятельности;
- кредитов банка;
- коммерческого кредита;
- доходов от реализации ценных бумаг;
- уставного фонда;
- прочих доходов, не запрещенных законодательством.
Основные производственные фонды предприятия включают:
- здания и сооружения;
- производственное оборудование;
- подвижная техника (в том числе служебная);
- производственный инвентарь;
- инструменты и т.д.
Промышленно-производственный персонал включает все категории рабочих, необходимых для производственного процесса.
Технология производства продукции и предоставления услуг может быть как заимствованная, так и собственная.
Управлением и анализом поступающей информации занимается служба обеспечения автоматизированной системы обработки информации и отдел маркетинга.
На предприятии имеется 8 гидравлических прессов мощностью от 60-120 тонн, но задействовано только 5. Это означает, что предприятие по своей основной деятельности работает не на полную мощность, а на 63%. По другим видам деятельности предприятие загружено на 75%.
Общий анализ реализации.
Общая сумма реализации в 2003 году составила более 2,184,106 млн.руб., в 2004 году более 5,934,560 млн.руб., в 2005 году более 12,161,143 млн.руб. Покупателями данного предприятия являются около 15 организаций.
Данные объемов реализации комплектующих представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Таблица объемов реализации комплектующих
| Наименование продукции | Объем (тыс.руб.) | ||
| 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. | |
| Полка багажника 2126-560712 | 2,184,106 | 3,650,211 | 6,363,686 |
| Полка багажника 21261-560712-30 | - | 2,284,349 | 3,648,110 |
| Обивка капота 2126-61-631420 | - | - | 2,149,347 |
| Итого | 2,184,106 | 5,934,56 | 12,164,143 |
Клиентами ООО “Интеравто” являются предприятия автомобильной промышленности и предприятия сервисных услуг.
В течение 2004 года автокомбинат заключил договора на поставку комплектующих с 3-мя новыми клиентами.
Отношение фирмы с другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе договоров. Фирма вправе от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.
Администрация фирмы ведет бухгалтерский, оперативный и статистический учеты, несет ответственность за их достоверность.
Ассортимент продукции ООО “Интеравто” включает произведенную на производственных площадях предприятия детали интерьера автомобиля, а также шумоизоляционные детали и технологическую оснастку. Ассортимент выпускаемой продукции представлен в таблице 5.
Таблица 5 – Ассортимент выпускаемой продукции
| Продукция | Коэффициент трудности | Объем производства | Оптовая цена | Себестоимость | |||
| шт. | 2005 шт. | руб. | руб. | руб. | руб. | ||
| Полка багажника | 1,4 | ||||||
| Полка багажника | 1,0 | ||||||
| Обивка капота | 1,3 | - | - | - |
Производственное оборудование ООО “Интеравто” включает основное и вспомогательное оборудование, на котором осуществляется производство выпускаемой продукции. К основному оборудованию относятся гидравлические пресса мощностью от 60 тонн, печи промышленные, компрессорные станции, к вспомогательному – сварочное оборудование, металлорежущие и обрабатывающие станки для ремонта и изготовления оснастки и слесарный участок.
Производство является мелко серийным, относительно стабильным, без резких сезонных колебаний, рентабельным.
2.2 Анализ индивидуально – психологических особенностей личности при определении её конфликтности
На любом предприятии руководитель имеет дело с индивидуальностями, характеризующимися различными склонностями, интересами и возможностями, различными свойствами мышления и памяти, а также индивидуально-психологическими особенностями личности.
При выявлении выраженности определённых индивидуальных качеств, свойств и состояний можно узнать о конфликтности личности.