БАНКОВСКИЕ УСЛУГИ ВРАЗНОС

Одним словом, Travelers Group сумела извлечь максимальную пользу из эффекта синергизма. Ее се­тевой коммерческий персонал прекрасно выполнял роль проводника финансовых услуг. Со своей сторо­ны, многочисленные дочерние компании Travelers I Group обеспечивали клиентуре Primerica самый ши­рокий спектр высококачественных предложений. «По сути, одним из мотивов слияния Citicorp и Travelers Group, — признает в апрельском 1999 года номере «Network Marketing Lifestyles» исполнитель­ный директор Primerica Джозеф Пламери, — был расчет на возможность реализации кросс-продаж финансовых услуг всех наших будущих сестринских компаний».

Теперь, когда Primerica оказалась в одной связке со вторым в мировом рейтинге банком Citicorp, Пла-мери рассчитывает на то, что его агенты смогут вско­ре начать торговать вразнос чековыми счетами этого банка. «Личный финансовый консультант может прийти к вам прямо на дом, доставить чеки, выпол­нить индивидуальный финансовый анализ, помочь составить план финансовых действий, которые отны­не включают и банковский аспект, — рассуждает Пламери в ноябрьском 1998 года выпуске «American Banker». — Вы получаете в свое распоряжение банки­ров, которые готовы работать у вас дома».

Как ранее Фейт Попкорн предрекала в своем отче­те конец шопинга, так и в новой своей книге «Щел­чок» она прогнозирует конец банковского обслужива­ния в том виде, каким мы его знаем сегодня. «Пред­ставьте себе... банк, где за вами на постоянной осно­ве закреплен служащий, который знает вас по имени, знает вашу кредитную историю... ваш "личный бан­кир", — интригующе фантазирует она. Сетевой мар­кетинг может вскоре воплотить эту мечту в действи­тельность совершенно неожиданным образом — через компанию Primerica.

МНОГОЯРУСНАЯ СИСТЕМА КОМИССИОННЫХ

Еще задолго до слияния аналитики с Уолл-стрит приметили инновационную систему организации тор­гового персонала в компании Primerica. Однако для многих сетевой маркетинг был настолько в новинку, что они даже не знали, как его называть. Аналитики превозносили пионеров МЛМ в хотя и восхищенных, но диковинных терминах энтомолога, столкнувшегося с неизвестным науке видом бабочек.

«Признанный специалист по кредитным рейтин­гам фирма Standard & Poor видит в 100-тысячной агентской сети Primerica... основной фактор ее конку­рентной мощи, — отмечалось в типичном докладе Standard & Poor за 1997 год. — Система... на удивле­ние малозатратна... хотя существует немало призна­ков того, что агенты работают в рамках тщательно контролируемой схемы. Финансовой заинтересован­ности агентов способствует наличие многоярусной системы комиссионных, которая поощряет рекрути­рование новых агентов и допускает формирование каждым агентом собственной организации».

Создавалось впечатление, что многие эксперты пребывали в неведении относительно того факта, что многоуровневый маркетинг уже в течение десятков лет использовался множеством различных компаний. Например, когда занимающееся финансовыми рей­тингами страховых компаний агентство А. М. Best по­высило в декабре 1996 года рейтинг Primerica с «А-» до «А», было дано следующее пояснение: «Повышение рейтинга отражает прогресс компании в реализации преимуществ уникальной системы дистрибуции...». Понятно, что задействованная в Primerica система была далеко не уникальна. Это была лишь одна из тысяч МЛМ-сетей, давно и успешно покрывших со­бой огромные территории планеты.

МАССОВАЯ ПРИВАТИЗАЦИЯ

С Primerica Революция Четвертой Волны достигла Уолл-стрит. Внешне суперслияние Citicorp и Travelers выглядело как акт консолидации традиционной кор­поративной мощи, то есть выражало стремление расти, а не разукрупняться. Однако на самом деле Citigroup неумолимо продвигалась к массовой прива­тизации. В 1998 году численность персонала была уменьшена на 6%, в результате чего работы в компа­нии лишились 10 400 человек. Но если штат сотруд­ников в традиционном понимании этого термина сократился, то армия МЛМ-представителей, напро­тив, пополнилась и насчитывала к 1999 году 139 ты­сяч агентов.

Как и вся корпоративная Америка в целом, Citigroup сокращала рабочие места, но предоставляла большие возможности для предпринимательской дея­тельности. Она решила воспользоваться потенциалом Пчелиного Роя. Агенты Primerica опустились на ры­нок, подобно птичьей стае, готовые взять под свою опеку любые неприметные и труднодоступные ры­ночные ниши, которые оказались не охвачены вни­манием представителей традиционного маркетинга. Тысячи согласованно действующих предпринимате­лей осуществили то, что крупнейшим мировым фи­нансовым гигантам никогда не удалось бы сделать са­мостоятельно.

ОБЛЕЧЕННЫЙ МИССИЕЙ

Тайрон Тейлор — один из членов стаи Primerica. Для него массовая приватизация не абстрактная кон­цепция. Она изменила его жизнь. Primerica помогла Тайрону превратиться из контролера фирмы Xerox, за­рабатывающего 26 тысяч долларов в год, в предприни­мателя с шестизначной суммой годового дохода. Се­годня он использует возможности Primerica, чтобы помочь тем, кто вынужден в одиночку сражаться с бедностью. Сам выросший на задворках Детройта Тайрон видит свою миссию в том, чтобы помочь обрести благополучие как можно большему числу своих собратьев, темнокожих американцев.

«Мой даунлайн на 98% представлен афроамериканцами, — говорит он. — Единственное, что отлича­ет бедного человека от богатого — это недостаток знаний. Я живу идеей превращения представителей моего этнического сообщества в финансово независи­мых людей». Параллельно Тайрону удалось обеспе­чить значительную финансовую независимость и са­мому себе. В 1998 году он заработал на своем даун-лайне более 425 тысяч долларов.

Судьба не всегда была благосклонна к Тайрону. Детство его прошло в восточной части Детройта, ро­дители принадлежали к рабочему классу. «Среда да­вала мало шансов на будущее», — вспоминает Тай­рон. Отец его был уборщиком, мать — домохозяйкой. Они изо всех сил старались поддерживать дом и обеспечить детям достойное существование, но жела­ли своим двенадцати отпрыскам иной, лучшей судь­бы. «Они всегда настраивали нас на учебу в колледже и _ получение хорошей специальности», — говорит Тайрон.

ТРУТЕНЬ КОРПОРАЦИИ

К сожалению, эта стандартная формула успеха для Тайрона не сработала. К двадцати семи годам он яв­ственно ощутил тупиковость своего положения. В должности контролера производственного процесса в Xerox Corporation Тайрон работал по шесть и даже семь дней в неделю, но система корпоративной иерархии практически не открывала перспектив для роста. Тайрон начал подыскивать возможности для занятий побочным бизнесом.

Старый, еще по колледжу, друг Тайрона предло­жил его кандидатуру компании по страхованию жиз­ни A. L. Williams Corporation, основанной в 1977 году бывшим футбольным тренером Артуром Уильямсом. В реализации страховых услуг компания опиралась на принципы сетевого маркетинга. Вдохновленный пер­спективой получения остаточного дохода Тайрон с головой ушел в создание собственного даунлайна. Однажды босс застал его за раздачей визитных карто­чек на работе. «Он сказал, что либо я прекращаю работать на A. L. Williams, либо увольняюсь, — вспо­минает Тайрон. — Я был в шоке. Я почувствовал себя обитателем тюрьмы, кем-то вроде раба корпора­тивной Америки».

Тайрон обещал не заниматься рекрутированием в рабочее время, но продолжал выстраивать свой биз­нес на стороне. Спустя шесть месяцев он уже зараба­тывал достаточно, чтобы обойтись без зарплаты в Xerox. Еще два года ушло на то, чтобы обеспечить себе доход, измеряемый шестизначным числом. «Тру­диться приходилось, не покладая рук, — признается Тайрон, — но мне действительно нравилось то, что я делал».

АБСОЛЮТНО ЗАКОННО

С момента своего приобщения к компании в 1985 го­ду Тайрон пережил месте с ней немало изменений. В 1988 году A. L. Williams попала под контроль Primerica, которая, в свою очередь, была поглощена в 1994 году Travelers Group Inc. и в конечном итоге вошла в 1998 году в состав Citigroup. Культура компа­нии менялась вместе со сменой собственника. «Ду­маю, все имеет свои глубокие причины, — размыш­ляет Тайрон. — Артур Уильяме был хорош для своего времени. Он основал компанию и заставил ее рабо­тать. Однако по мере того, как мы входили в 90-е годы, нам нужен был мечтатель-провидец, который смог бы повысить наш профессионализм и воору­жить системой развития успеха».

Таким провидцем оказался Джозеф Пламери, один из руководителей Travelers, назначенный в 1994 году главным управляющим Primerica. Среди первых ини­циатив Пламери были меры по дисциплинированию торгового персонала с требованием неукоснительного соблюдения ими правительственных предписаний и постановлений. Аудиторы тщательно проверяли рабо­ту каждого агента. Тем, кто не выказывал намерения меняться, было отказано в сотрудничестве. Результа­том стала абсолютная безупречность продавцов, что выгодно отличало их теперь от персонала конкурен­тов, придерживающихся традиционных методов. В то время, как страховой бизнес лихорадило от судебных процессов и санкций со стороны государства, Primerica «оставалась над схваткой», писалось в фев­ральском 1997 года выпуске освещающего проблемы страхового бизнеса журнала «Best's Review». Primerica превозносилась в номере как «ролевая модель для ее заваленных исками конкурентов».

СИСТЕМЫ«ПОД КЛЮЧ»

Далее Пламери внедрил системы, которыми бизнес Primerica стандартизировался и делался более простым и доступным. Одной из таких систем стала программа подготовки рекрутов-новичков PFS University. Обычно до 80% рекрутов Тайрона отсеивалось после провала на экзамене, дающем лицензию на право работы в страховом бизнесе и с ценными бумагами. Теперь, когда преподаватели PFS University готовили рекрутов до сдачи экзамена, доля тех из них, кто успешно про­ходил его, в среднем возросла до 45%.

Но еще более полезным оказался стандартизиро­ванный инструмент продаж, именуемый «Анализом финансовых потребностей» (АФП). Отныне агенты Primerica в качестве первого шага процесса реализа­ции предлагали потенциальным клиентам заполнить анкету АФП, создавая тем самым базу для глубокого исследования финансового состояния человека. Затем уже дома собранные цифры вводились в компьютер­ную программу, которая почти мгновенно выявляла слабые стороны финансового положения вероятного клиента.

ХОЛОДНЫЙ ДУШ

«Это своего рода холодный душ», — резюмирует старший вице-президент Primerica по связям с обще­ственностью Марк Сьюпик. Встречаясь с потенциаль­ным клиентом в следующий раз, агент оказывается во всеоружии, с полным набором фактов в руках. Он указывает человеку на прорехи в финансовом плани­ровании жизни, в частности, на невозможность при нынешнем уровне доходов обзавестись домом своей мечты, дать образование детям или иметь в будущем обеспеченную старость в соответствии с его желания­ми и ожиданиями. «Как только люди сознают слабость своего положения, — говорит Тайрон, — большинство выражают желание что-то реально изменить».

Изменения могут выражаться в оформлении стра­ховки, инвестировании во взаимные фонды или об­ращении к потребительским кредитам, то есть в при­обретении тех продуктов, размещением которых и занимается Primerica. Либо результатом общения мо­жет становиться приобщение человека к собственно­му даунлайну продавца в качестве агента Primerica. «Если чувствуется, что человек внутренне к этому готов, — говорит Тайрон, — вы предлагаете ему в качестве одного из способов пополнения доходов подключение к бизнесу Primerica».

ОДИН ЗА ДРУГИМ

Своей способностью глубоко проникать на рынки, которые в ином случае оставались бы закрытыми, Primerica, как и все прочие компании сетевого марке­тинга, обязана умению превращать клиентов в про­давцов. Программа компании охватывает некое сооб­щество, привлекая к себе внимание его представите­лей одного за другим, благодаря использованию не­скончаемой цепи рекомендаций в среде друзей, соседей, родственников и партнеров по бизнесу. Primerica доставляет полный комплект услуг Citigroup непосредственно в кокон — в тщательно оберегаемое святилище человеческого дома, религиозности и се­мьи.

Primerica использовала маркетинговую стратегию «из уст в уста» для выхода на семьи рабочих и людей со средним достатком, то есть на тех людей, которы­ми большинство страховщиков пренебрегают. «Очень многие представители этого бизнеса говорили мне: «Ну уж нет, мы не можем позволить себе роскошь продавать кому-то, кто зарабатывает меньше 100 ты­сяч долларов в год», — пишет исполнительный редактор Эдвард Кинан в выпуске бюллетеня страховате­лей жизни «Probe» от 16 сентября 1996 года. — Primerica... распространила пакет своих услуг среди людей, которых мы проигнорировали».

НАЗАД К КОРНЯМ

Одной из таких игнорируемых групп были афро-мериканцы, и именно они составляют порядка 20% лидеров продаж Primerica. «Люди моего рынка по-на­стоящему преданы нашей компании, — говорит Тайрон. — У большинства из них денег немного, и они, как никто другой, стремятся покончить со своей эко­номической зависимостью». Сегодня Тайрон с женой Кэролин и дочерью Камиллой живут в доме ценой в миллион долларов в престижном пригороде Детройта Франклине. Но он не забыл о своих корнях. Бизнес вновь и вновь возвращает Тайрона в кварталы его детства в Восточном Детройте.

«Я выступаю в церквях и в массе других мест, где собираются афроамериканцы, — говорит он. — В моем родном районе вы увидите много банков и кре­дитных союзов, но там нет ни одной брокерской фирмы. Дети растут, наблюдая за тем, как их родите­ли в течение тридцати лет работают, регулярно ходят в банк, никогда не могут ничего скопить, и в конце концов сами начинают делать то же самое. Никто не учит их инвестициям. Возможность приобщить обитателей моего района к услугам Smith Barney действи­тельно меня вдохновляет».

ТЕПЕРЬ НЕ ДО СМЕХА

Когда Артур Уильяме в 1977 году объявил о созда­нии своей МЛМ-компании по страхованию жизни, все представители страхового бизнеса давились от смеха. Бывший футбольный тренер, вознамеривший­ся командовать армией подрабатывающих на него шоферов грузовиков, офицеров дорожной полиции, учителей и заводских рабочих, едва ли мог восприни­маться кем-то как серьезный конкурент. Сегодня от былого смеха не осталось и следа. Сила Пчелиного Роя стерла с лиц весельчаков последние признаки язвительной усмешки. Спустя десятилетие после ухо­да Уильямса на покой в 1990 году его проницатель­ность, воплотившаяся в успехах A. L. Williams, про­должает поражать корпоративный мир. Сегодня, ког­да все мы стоим на пороге Большого Взрыва — рас­пада корпоративной Америки на мириады крохотных единиц частного бизнеса, — дар предвидения Уиль­ямса представляется прямо-таки мистическим.

ГЛАВА 13 ЭФФЕКТ «МАКДОНАЛДСА»

Мег Келли-Смит была просто в ужасе. Беда свали­лась на нее неожиданно, когда жизнь, казалось, не предвещала ничего дурного. Каких-то несколько ме­сяцев назад она была на вершине мира. Занимая пост вице-президента двенадцатой в национальной табели о рангах ссудно-сберегательной ассоциации, Мег уп­равляла 12-миллиардным портфелем кредитов в сфе­ре жилищного строительства. Ее муж Джей Смит так­же преуспевал. Вот уже в течение двадцати лет он вполне успешно управлял собственной компанией, занимавшейся реализацией страховых услуг и разме­щавшейся в Мерин-Каунти, штат Калифорния, к се­веру от Сан-Франциско. Мег и Джей привыкли к тому, что каждый из них имеет свой пятизначный месячный доход. Казалось, деньги всегда будут без остановки течь в их карманы.

Однако так не случилось. В конце 80-х Мег и Джей практически одновременно столкнулись с серь­езными проблемами. Ссудно-сберегательный сектор переживал глубокий кризис, страховой бизнес в Ка­лифорнии был на спаде. «Я видела, что над моей компанией нависла опасность», — вспоминает Мег. Бизнес мужа оказался в еще более бедственном поло­жении. Страховые фирмы и компании на Уолл-стрит, которым Джей оказывал услуги по обработке данных, задерживали платежи. На Джея навалились около трехсот его работников, требовавших выплаты зарп­латы, на которую поступавших от клиентов денег не хватало. Ему пришлось продавать активы. «Теперь уже не персонал на него работал, а он работал на персонал, — продолжает Мег. — Он избавлялся от активов, но ничего из вырученного не мог оставить себе. После двадцати лет в бизнесе Джей опасался, что уже никогда не сможет уйти на покой».