МАГАЗИН САМ ПРИДЕТ К НАМ

По мнению Попкорн, XXI век станет свидетелем еще более радикальных изменений в характере поку­пательского поведения. «Не мы будем ходить в мага­зин, — заявляет она, — а сам магазин придет к нам». И потребители уже успели сделать гигантские шаги в нужном им направлении. Миллиарды долларов про­плывают мимо карманов традиционных розничных торговцев, направляясь на увеличение продаж по ка­талогам, стимулирование телевизионных «магазинов на диване» и виртуальных магазинов в Интернете. Сетевики, в свою очередь, играют в революции шо­пинга все более и более значительную роль.

«В будущем мы будем относиться к сетевому мар­кетингу так же, как сегодня относимся к традицион­ному маркетингу, — пишет Попкорн. — Бизнес обре тет должную респектабельность и будет пользоваться всеобщим уважением». Попкорн акцентировала вни­мание на этой тенденции в ходе курса консультаций по программе «Интеллектуальный резерв» (Brain-Reserve), действующей в Нью-Йорке для представите­лей крупнейших корпораций, в частности, IBM, Campbell Soup, American Express и Eastman Kodak. По свидетельству Попкорн, несколько лет назад клиенты «Интеллектуального резерва» упорно игнорировали ее настоятельные призывы готовиться к приходу Ин­формационной Эры, две ключевые особенности кото­рой, как она предупреждала, будут состоять в конку­ренции со стороны Интернета и многоуровневого маркетинга. «Все, что они мне на это отвечали: нет, Интернет нас не беспокоит, МЛМ — это несерьез­но», — вспоминает Попкорн.

В последующие два года потребительские прода­жи через Интернет более чем удвоились, подскочив в своем объеме с 3 до 7 миллиардов долларов. Слу­шатели Попкорн быстро протрезвели. «Теперь, когда мы делаем экскурсы в будущее и указываем нашим клиентам на наиболее опасных для них конкурентов в ближайшие десять лет, то часто называем сетевиков», *— говорит она. Сегодня клиенты Попкорн в гораздо большей степени склонны со всей серьезно­стью воспринимать ее предостережения. Она отме­чает растущее в корпоративной среде понимание силы МЛМ. «Они говорят так: этот перспективный и динамичный рынок действительно стоит того, что­бы присмотреться к нему повнимательнее».

ВОЛШЕБНАЯ ПУЛЯ

Корпорация AT&T стала одним из первых гиган­тов, столкнувшихся с серьезным препятствием в лице операторов сетевого маркетинга. За пять лет, начиная с 1987 года, AT&T отдала 15% своей доли на рынке междугородной и международной связи компаниям MCI и Sprint (в те годы US Sprint). Вы бы никогда не узнали об этом, читая ведущие бизнес-издания, одна­ко у обоих выскочек было одно общее тайное пре­имущество, настоящая волшебная пуля, которая и позволила им расти быстрее и проникать на новые рынки более энергично, чем их неуклюжий конку­рент. Этой магической пулей был сетевой маркетинг. MCI продавала свои услуги дальней связи через Amway Corporation. «Уже в первый год работы с MCI мы обеспечивали 25% ее бизнеса», — вспоминает ди­стрибьютор Amway Дон Хелд. Сходный успех сопут­ствовал и компании Sprint, проводившей маркетинг своих услуг через МЛМ-провайдера Network 2000. «За три с половиной года, начиная с марта 1988-го, — рассказывает Джим Адаме, бывший исполнительный вице-президент Network 2000 по продажам и марке­тингу, — мы привели в Sprint более четырех милли­онов новых клиентов, то есть обеспечили среднегодо­вой доход в 500 миллионов долларов. Независимые маркетинговые представители Network 2000 оказались в десять раз более эффективными в привлечении клиентуры, чем группы телефонного маркетинга са­мой компании Sprint».

Корпорация MCI и по сей день реализует услуги связи через Amway. Что касается компании Sprint, то разногласия по поводу выручки и выплаты комисси­онных в конце концов привели к разрыву с МЛМ-продавцом (что в конечном итоге вылилось в выплату 91 миллиона долларов в пользу Network 2000). Между тем не вызывает никаких сомнений, что именно со­вместная работа двух компаний самым решительным образом повлияла на феноменальный успех Sprint. В 1990 году я проинтервьюировал для журнала «Success» руководителя Sprint Уильяма Пликайтиса. В качестве менеджера группы потребительских услуг в US Sprint Пликайтис в свое время курировал программу много­уровневого маркетинга. Он был щедр на комплимен­ты как в адрес Network 2000, так и МЛМ в целом. «Сегодня не существует лучшего способа доведения продукта непосредственно до потребителя», — гово­рил он мне.

ИЗ УСТ В УСТА

AT&T на собственном опыте убедилась в том, что сетевой маркетинг — достойный конкурент. Он же способен открывать новые перспективы перед твор­чески мыслящими руководителями компаний. МЛМ предлагает решение одной из наиболее сложных проблем, стоящих перед корпоративной Америкой. «Если выделить один не терпящий отлагательства воп­рос, который неизбежно предстоит разрешать маркето­логам... — предупреждает Фейт Попкорн, — то это вопрос поиска новых путей подхода к гиперобособившемуся потребителю... Не тешьте себя надеждой, что потребитель, как и прежде, сам будет обращать­ся к вам. До него придется добираться в самом его коконе».

Лучшего маркетингового метода, чем МЛМ, для этого не найти. Даже самый недоступный «коконист» волей-неволей прислушивается к словам приятеля, родственника, партнера или коллеги, рекомендующих ту или иную пищевую добавку, интересный инвестиционный план или Интернет-провайдера. При пра­вильной подаче торговый призыв воспринимается спокойно, не вызывая реакции отторжения. Изуст­ный маркетинг с эффективностью бронебойного сна­ряда проникает через самую надежную психологичес­кую защиту.

«Никто больше не хочет ходить по магазинам, и альтернативой классической торговле становится се­тевой маркетинг, — заключает Попкорн. — Сетевики внедряются непосредственно в кокон, они знают, как покорять крепости и при этом не выглядеть в глазах их защитников завоевателями».

ГЛАВА 7 ФАКТОР РАЗГОВОРА

Для Пола Зейна Пилзера возведение кокона от­нюдь не отвлеченный образ, а реальная деструктив­ная стихия, которая чуть было не разрушила его биз­нес. И подобно многим другим предпринимателям и руководителям компаний, Пол спас свой бизнес только благодаря обращению к сетевому маркетингу. В итоге он не только вернул компанию на путь воз­рождения, но и обеспечил ей прежде недостижимый

рост.

Пол не только бизнесмен, но и блестящий, авто­ритетный экономист. В двадцать три года он стал са­мым молодым вице-президентом Citibank. Пол был экономическим советником у президентов Рейгана и Буша. Он за несколько лет предупреждал конгресс США о неминуемом финансовом кризисе, обуслов­ленном 200-миллиардным разрывом в уровне сбере жений и заимствований, когда официальный Вашин­гтон и слышать об этом не хотел. Будучи профессо­ром экономики, Пол оставил академическую практи­ку в намерении опробовать свои теории в условиях реального рынка. Он сумел заработать личный капи­тал в десятки миллионов долларов на застройке зе­мельных участков и написал имевшие огромный ус­пех бестселлеры, в том числе «Неограниченное богат­ство», «Деньги других людей» и «Бог хочет, чтобы вы были богатым».

МОЛОДАЯ ПОРОСЛЬ

По крайней мере внешне Пол не был похож на новообращенного приверженца многоуровневого мар­кетинга. В общественном сознании отрасль долго ас­социировалась с недалекими мечтателями из рабочей среды, наркодилерскими группами и торговцами вся­кой мелочью в спортивных костюмах, а также с на­зойливостью людей, которым позарез нужна десятка-другая баксов. Впрочем, ко времени, когда Пол во­шел в бизнес, подобные стереотипы уже в значитель­ной степени устарели. Новый тип сетевика — это опытный, высокообразованный профессионал, заня­тый поиском доходной ниши на рубеже киберперехода. Пол удивительно полно воплощает в себе именно этот образ.

Долгий и извилистый путь Пола к успеху в сете­вом маркетинге начинался в 1989 году, когда он вы­пустил свой первый CD-ROM с материалом, осно­ванным на видеозаписи его экономической дискус­сии с популярным мастером публичной мотивации Энтони Роббинсом. Успех самого диска навел Пола на мысль о возможности использования этого тогда еще нового средства в обучении детей. Пол понял, что то безраздельное погружение в предмет, которое дети обычно проявляют, играя в видеоигры, может быть перепроецировано, скажем, на уроки алгебры, стоит только оживить их захватывающей интерактив­ной графикой. Этой своей идеей Пол намного опере­жал время. Потенциальный рынок был безграничен. Однако план Пола был лишен одного ключевого компонента, что чуть не обернулось для его проекта катастрофой.

ПРОБЛЕМА

Пол не представлял себе способов проникновения в кокон потребителя, а в отсутствие соответствующей стратегии его бизнес был обречен. У него ушли бы годы на то, чтобы продать обучающий диск с исполь­зованием обычных каналов, вроде прямой почтовой рассылки, магазинов и работы через школы. Его рас­положенной в Далласе фирмой Zane Publishing было затрачено 25 миллионов долларов на маркетинг про­дукта. Однако ни один канал распространения не приносил прибыли. Чтобы продажи пошли, Полу надо было преодолеть не один, а целых три препят­ствия психологического характера. Во-первых, боль­шинство родителей не видели необходимости лично вникать в процесс обучения своих детей. Это дело школы, так они рассуждали. Во-вторых, родители не понимали, с какой стати они должны были тратить деньги на сомнительные эксперименты с какими-то там новомодными методиками обучения. И наконец, потребители за те несколько секунд, которые обычно отводятся на принятие решения о покупке, просто не могли уяснить, чем диски Пола лучше других подоб­ных. Плотно укутанный в кокон устоявшихся привы­чек и представлений потребитель не замечал ни рек­ламных листовок Пола, ни его продукта на магазин­ных стеллажах. «Коконисты» воспринимали разного рода новинки и предложения лишь как очередную попытку психологического давления на них в мире, и так уже перенасыщенном рекламой.

ЛИЦОМ К ЛИЦУ

Способ решения проблемы уже существовал, но Пол ничего о нем не знал. Он не понимал, что все, что ему было нужно — это обратиться к личным продажам. Полу нужны были люди, которые могли бы наладить контакт непосредственно с потребите­лем, обладали бы навыками удерживать внимание, завоевывать доверие, могли бы во всех деталях разъяснить преимущества новой технологии. Словом, ему был нужен устный маркетинг.

Мир классического бизнеса не мог предложить стратегии выдачи персональных рекомендаций лицом к лицу с потребителем. Маркетологи-традиционалис­ты рассматривали изустное стимулирование сбыта как следствие хорошей рекламы, а не как самоцен­ную рекламную стратегию. Они полагали, что пра­вильно организованная рекламная компания порож­дает молву, притом что сама молва, подобно погоде, является вещью непредсказуемой и неуправляемой.

Со своей стороны, сетевики относятся к устному маркетингу как к науке. Они знают, что при условии целенаправленной работы с применением ряда хоро­шо известных принципов молва может формироваться и постоянно поддерживаться с достижением на­дежных и часто весьма прибыльных результатов. Соб­ственно, именно этим сетевики и зарабатывают себе на жизнь. В обычных условиях Полу понадобились бы годы на то, чтобы только узнать о существовании многоуровневого маркетинга. И стоило этому однаж­ды случиться, он наверняка стал бы самым горячим сторонником метода.

РУБЕЖ ДИСТРИБУЦИИ

К счастью, ему помог случай. В один из дней 1991 года дистрибьютор компании Amway по имени Дон Хелд вставил в магнитофон кассету и прослушал маг­нитную версию диска Пола Пилзера. На ленте Пол пытался убедить Энтони Роббинса в том, что в 90-е годы большие деньги следует делать не на бесконеч­ном усовершенствовании конструкции мышеловки, а на использовании более совершенных путей реализа­ции этого убойного механизма.

Для иллюстрации своей мысли Пол воспользовал­ся наглядной аналогией. Он напоминает собеседнику примечательную сцену из фильма «Выпускник», в которой благожелательно настроенный бизнесмен дает Бену (его играет Дастин Хоффман) ценный со­вет по развитию будущей карьеры. Совет выражается одним словом — «пластмассы». Тогда, в 60-е годы, совет был действительно очень ценным. В те времена хорошие деньги можно было заработать за счет сни­жения производственных расходов. Большие возмож­ности в этом плане открывались при замене металли­ческих элементов разного рода конструкций пластмассовыми. К 1991 году потенциал этого подхода был в значительной степени исчерпан.

Поясняя свою мысль, Пол отмечал, что развитие производственных технологий привело к тому, что доля производственных затрат в розничной цене то­варов снизилась до 20% и менее. Возможностей для дальнейшего сокращения затрат производства прак­тически не оставалось. С другой стороны, издержки сбыта в цене единицы продукции соответственно со­ставляли колоссальную долю в 80%. Простор для снижения издержек обращения очевиден. А посему, разъяснял Пол, наибольшие перспективы обещает сегодня поиск менее затратных способов дистрибу­ции.

ВЫХОД НА МЛМ

Пол не знал тогда, что один из лучших путей снижения издержек обращения предлагается сете­вым маркетингом. В отличие от обычного торгового персонала, МЛМ-дистрибьюторы не пользуются ни­какими иными источниками оплаты труда, кроме комиссионных. Проводимая ими устная реклама способна более эффективно проникать на рынки, чем привычные многомиллионные рекламные кам­пании, и при этом обходится производителю чуть ли не бесплатно.

Несмотря на все свои регалии популярного автора, президентского советника, профессора экономики и предпринимателя, Пол оставался в неведении относи­тельно всех этих красноречивых фактов. Да, до сей поры он даже не слышал о существовании сетевого маркетинга. Что касается Дона Хелда, то, слушая за­пись, он немедленно выстроил в уме логическую це­почку.

«Он говорил, что большая прибыль кроется сегод­ня в дистрибуции, — вспоминает Дон. — Как только я это услышал, то сказал себе: «Господи, ведь именно этим мы и занимаемся!» Дон выяснил координаты известного экономиста и пригласил его выступить на предстоящей общей конференции Amway.

АМЕРИКАНСКИЙ ПУТЬ

Понятно, что Пол Зейн Пилзер и названия-то та­кого не слышал — Amway. А между тем компания с 1959 года исподволь революционизировала американ­ский бизнес. В тот год два друга, знакомых еще со времен общего детства, прошедшего в городке Гранд-Рапидс в штате Мичиган, Рич ДеВос и Джей Ван Эндел, уволились из Nutrilite Products, Inc. Каждый из них успел неплохо заработать на распространении витаминов и минеральных добавок для первой много­уровневой компании Карла Ренборга. В конце кон­цов друзья решили, что смогут добиться большего, если заведут свой бизнес. Воспользовавшись усовер­шенствованным вариантом разработанной Ренборгом системы оплаты, ДеВос и Ван Эндел основали соб­ственную компанию и назвали ее Amway Corporation.

Служившие в годы Второй мировой войны в воен­но-воздушных силах ДеВос и Ван Эндел были горя­чими патриотами. Были они и глубоко верующими христианами, воспитанными в строгих традициях протестантства, с которыми их предки в числе пер­вых переселенцев некогда прибыли в Америку из Голландии. С самого начала партнеры решили, что Amway станет воплощением и проводником искон­ных американских ценностей. Само ее название яв­ляется аббревиатурой от словосочетания Американс­кий Путь (American Way). Общие конференции Amway, призванные мотивировать и поднимать бое­вой дух сотрудников и продавцов, и по сей день от­крываются и завершаются совместным пением «God Bless America» и «The Star Spangled Banner» перед раз­вевающимся на гигантском видеоэкране флагом США. Армия дистрибьюторов составлена преимуще­ственно из людей, регулярно посещающих церковь. Бог, страна и многоуровневый маркетинг нашли свое счастливое сочетание в общей философии Amway.

ВПЕРЕД, В НЕВЕДОМОЕ

Рецепт Amway оказался на удивление удачным. То, что начиналось скромным бизнесом по продаже универсального чистящего средства против всех ви­дов органического загрязнения под маркой Frisk, выросло до транснациональной корпорации с обо­ротом 5,7 миллиарда долларов, с тремя миллионами независимых дистрибьюторов по всему миру, рас­пространяющими более 6500 различных товаров и услуг, и одним из самых больших сайтов розничной торговли в Интернете. Только исследовательские и производственные подразделения Amway занимают восемьдесят зданий общей площадью 4,2 миллиона квадратных футов. ДеВос и Ван Эндел постоянно фигурируют в ежегодно публикуемых журналами «Fortune» и «Forbes» списках самых состоятельных людей Америки.

Когда Пол дал согласие выступить на первой для себя конференции Amway, ничего этого он не знал. Для него речь шла лишь об еще одном собрании в бесконечной череде множества других; он и не подо­зревал, что делает первый шаг в долгом путешествии, которое однажды, на пороге смены тысячелетий, приведет его на передний край инновационных технологий. Он отправлялся туда, куда ни один «серьез­ный» экономист до него не проникал. Если бы пер­вые профессора Пола по Уортоновской школе бизне­са узнали, что он намеревался сделать, то, несомнен­но, осуждающе нахмурили бы брови. Впрочем, они же наверняка изумились бы тем головокружительным возможностям, которые вот-вот должны были от­крыться перед их учеником.

ГЛАВА 8 МАГИСТРАЛЬ ДИСТРИБУЦИИ

Едва прибыв в конгресс-центр Amway в Сент-Лу­исе с намерением дебютировать в качестве оратора перед аудиторией компании, Пол Пилзер испытал немалое смущение. Аудитория в 3500 человек пребы­вала в состоянии лихорадочного возбуждения. Ожив­ленные разговоры, обмен рекомендациями, обсужде­ние вечернего концерта звезды вестернов Кристала Гейла превращали собрание в напряженно гудящий улей. «Я был несколько обескуражен, — признается Пол. — Я задавался вопросом, как эти люди станут реагировать на то, что какой-то профессор экономики намерен лишить их своей скучной лекцией предвку­шения замечательного субботнего вечера? Не забро­сают ли помидорами и не погонят ли прочь со сцены неодобрительными выкриками и свистом, подобно разгневанным завсегдатаям варьете?»

Такой исход, учитывая буйный настрой присут­ствующих, не казался Полу столь уж невероятным. Однако вскоре после того, как он взошел на подиум, Пол почувствовал, что его опасения беспочвенны.

Прежде неистовая толпа каким-то волшебным обра­зом вся обратилась во внимание. «Когда я поднялся на сцену, — вспоминает Пол, — свет в зале сделали немного ярче, и присутствующие все как один взяли в руки ручки и блокноты с явным намерением делать пометки. Эти люди вдруг сделались очень серьезны. Я с облегчением почувствовал себя, словно перед столь привычной мне студенческой аудиторией нака­нуне экзаменов».