ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЭКЗАМЕНУ. 6 глава

Основу административно-правовых методов составляют: система законодательных актов стра­ны и региона — федеральные (государственные) за­коны, указы, постановления, государственные стан­дарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные федеральными органами для обязательного применения на территории стра­ны; система нормативно-директивных и методиче­ских документов предприятия и вышестоящей органи­зации, обязательных к применению; система планов, программ, заданий, т.к. их срыв может нарушить ста­бильность работы всего коллектива.

В управленческой деятельности применение дан­ных методов реализуется путем:

1) распоряжений. Руководитель в произвольной форме указывает подчиненному, что именно тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;

2) популяризации. Это способ реализации власти, при котором акцент переносится с прямых указа­ний на инициативы, в которых руководитель про­являет активность, при этом приказы и наказания используются лишь в крайнем случае;

3) делегирования полномочий. Работнику пере­дается право самостоятельного решения опре­деленных задач, и возлагается функциональная ответственность. За руководителем сохраняется ответственность за общее руководство, которое не может быть делегировано;

4) участия в управлении. Руководитель привлекает сотрудников к решению различных текущих вопро­сов, предоставив им все возможные и необхо­димые полномочия и возложив на них соответствую­щую ответственность. Этот метод целесообразно использовать там, где люди могут и желают рабо­тать самостоятельно.

Условия, необходимые для эффективного осуществления административно-правовых методов управления: сбалансированность прав и ответственности на каждом уровне иерархии управ­ления, в результате чего возникают основа тождест­венности объекта и субъекта на всех уровнях управ­ления, сбалансированность прав и ответственности между всеми уровнями управления. В свою очередь, каждый из промежуточных уровней управления обя­зан выступать в качестве «ретранслятора» (передаю­щего устройства), не создающего перекосов и по­мех в системе управления.

Рычаги административно-правовых методов управления:

1) нормирование — деятельность по установлению норм и нормативов, которые определяют верхние и нижние пределы в различной деятельности;

2) регламентирование — деятельность по установ­лению правил, определению содержания и поряд­ка выполнения организационной работы внутри системы;

3)инструктирование — деятельность по оказанию методической, организационной или информаци­онной помощи при выполнении конкретной рабо­ты в рамках системы.

Формы административно-правовых методов управ­ления: к

раткосрочное распорядительное воз­действие через единичные административные рас­поряжения (данная форма призвана обеспечить четкое функционирование организационных систем, повседневную слаженную работу органов управле­ния),

длительное распорядительное воздей­ствие посредством административных актов длитель­ного действия (направлено на совершенствование организационных систем).

40. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫУПРАВЛЕНИЯ

Основу инструментария управления составляет комплекс методов управления.

Метод управления — способ достижения по­ставленной объектом управления цели. Метод управ­ления основан на использовании мотивов принятия управленческих решений.

Социально-психологические методы управ­ления представляют собой механизм воздействия на органы управления (коллектива) и людей через социально-психологические интересы. Данные ме­тоды основаны на социальных отношениях, возни­кающих в процессе производства и влияющих на ко­нечный результат деятельности организации. Рабочие коллективы успешно решают свои задачи в том слу­чае, если имеется благоприятный социальный климат между его участниками, между руководителями и коллективом. Доказано, что отношения партнер­ства более эффективны, чем отношения, основан­ные на административном принуждении. Необходи­мо учитывать следующий момент: имущественное неравенство может быть любым, но на работе сотруд­ники должны чувствовать себя партнерами. В случае нарастания социальных противоречий снижается рост производительности труда и уровня жизни.

Социально-психологические законы управ­ления основаны на учете законов поведения людей в их деятельности: человек объективно стремится достичь каких-либо результатов с мини­мальными затратами для себя. Каждый человек стре­мится действовать так, чтобы в результате ему лично последовало максимальное поощрение в приемле­мой форме или минимальное наказание; каждый че­ловек делает только то, что указывает структура управления, которая может реально наказать или поощрить его.

Социологические методы управления вклю­чают методы управления социально-массовыми процессами; методы управления группами (автори­тарные, авторитарно-демократические, демократи­ческие); методы управления групповыми явлениями (новаторство, экономическое соревнование); методы социального нормирования; методы социально­го регулирования; методы ролевых изменений; ме­тоды социальной профилактики.

Психологические методы управления вклю­чают методы профессионального отбора персонала (интервью, беседы, тесты), методы гуманизации труда (борьбу с монотонностью труда, функциональное использование музыки), методы формирования эмо­ционально-эстетического фона деятельности кол­лектива (общее настроение коллектива, культуру об­щения, внешний вид).

Использование социально-психологических ме­тодов управления осуществляется с учетом органи­зационной культуры. Использование методов проис­ходит в рамках формальной и неформальной структур управления, которые органично сочетаются в сфере управления.

Формальная структура фиксирует производственно необходимые связи и отношения членов коллектива с помощью точно сформулированных и формально за­крепленных прав, обязанностей, полномочий, ответ­ственности.

Неформальная структура представляет собой связи и отношения, складывающиеся на основе симпа­тий, антипатий, сходства характеров, взаимопонимания, общности интересов в сфере производства и вне орга­низации.

Социально-психологические методы на­правлены на решение таких задач, как: повы­шение производственной и творческой активности членов трудового коллектива путем создания необ­ходимых для эффективной трудовой деятельности условий; формирование благоприятного социально- психологического климата, включающего элементы психологического и физиологического характера; эф­фективное использование различных форм мораль­ного поощрения с использованием самодиагности­ки и самообучения; воздействие на групповое сознание коллектива с целью формирования необ­ходимой культуры деятельности, позволяющей дости­гать высокой результативности труда.

41. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

В хозяйственной организации в рамках системы управления одним из важнейших механизмов явля­ется принятие управленческого решения.

Управленческое решение представляет собой результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой механизма управления. Само решение является ито­гом, как правило, творческого процесса в деятельно­сти руководителей любого уровня.

Разработка управленческого решения вклю­чает:

1) разработку целей. Необходимость формулиро­вания цели связана с объективными закономер­ностями функционирования организаций. Цели могут ставиться в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания являются применение научных методов при­нятия решений, зрелость суждений и дальновид­ность, а также аналитическое и математическое мастерство. Эффективности целеполагания в орга­низации способствует применение механизма стратегического управления. Данный механизм позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но и составить комплекс целей функ­ционирования и развития всех его сфер деятельно­сти. В рамках стратегического управления осуществ­ляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль. Применение стратегического управления позволяет создать организацию, которая может эффективно функционировать б условиях быстроизменяющейся внутренней и внешней среды;

выработку альтернатив. При принятии управ­ленческих решении следует учитывать как можно больше вариантов. Часто некоторые управленцы, принимающие решения, недооценивают альтер­нативы. В данном случае возможный эффектив­ный результат ограничивается количеством аль­тернатив. Если состав выявленных альтернатив недостаточен, то принять правильное решение трудно, поскольку, возможно, не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно, чтобы выявленные альтернативы были четко сфор­мулированы. В этом случае можно будет утверж­дать, что решаемая проблема действительно име­ет материальный аспект, действительно осязаема. Время и количество альтернатив, как правило, взаи­мосвязаны. Чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернатив оно выявит, и наоборот;

1) анализ факторов, рассматриваемых при при­нятии управленческих решений. Под факто­рами в данном контексте понимают время, денеж­ные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеют­ся в виду разнообразные вещи, такие как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т.д. Такие факторы необходимо анализировать с по­мощью специального инструментария, в против­ном случае недостаточная проработка может при­вести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические факторы, человеческие факторы и т.д.;

2) разработку рационального порядка приня­тия управленческих решений. При принятии управленческого решения необходимо рассмот­реть большое число факторов и исключить мно­гие альтернативы. До этого момента управленче­ское решение можно принимать лишь субъективно либо путем угадывания. Необходимо обладать ин­формацией об обстоятельствах, в которых проис­ходит принятие решений. В хозяйственных орга­низациях спектр принимаемых управленческих решений достаточно широк. Поэтому в целях вы­сокой эффективности решений рационально рег­ламентировать алгоритмы их принятия. Внутрен­ние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в про­цессе принятия управленческого решения. Основ­ными параметрами данных регламентов являют­ся время, место, обязанности, права, участники, методики и т.д,

42. ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управление как процесс рассматривается как сово­купность нескольких процедур, постоянно осуществляю­щихся в организации. Одной из функций управления является принятие управленческих решении. Управленческое решение имеет в своей основе определенную технологию — совокупность последовательно приме­няемых приемов и способов достижения целей деятель­ности. Процесс принятия управленческого решения представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой.

Однако в реальной хозяйственной практике грани­цы между этапами стираются.

Этапы процесса принятия управленческого решения:

1. выявление и анализ проблемной ситуации.

На данном этапе осуществляется анализ исход­ной информации о состоянии объекта исследова­ния и внешней среды. Здесь же определяются место и роль анализируемых объектов исследо­вания в системе смежных объектов и объектов выс­шего порядка. В ходе данного этапа выявляются, структурируются и ранжируются проблемы;

2. формирование целей. Цели в ходе этого этапа должны формулироваться для базовых, карди­нальных проблем. К целям предъявляются требо­вания конкретной формулировки и количествен­ной характеристики. На этой основе можно будет судить о степени их достижения;

3. выявление полного перечня альтернатив. Аль­тернативы в ходе принятия решения должны быть составлены как можно в большем объеме. В реальной практике обычно рассматривается несколько ва­риантов решения, причиной такого положения явля­ется стремление к снижению трудоемкости анали­за. Чем больше число рассматриваемых вариантов, тем больше вероятность нахождения оптимального решения;

4. выбор допустимых альтернатив. На данном этапе все выявленные альтернативы анализиру­ются с позиций выдвинутых ограничений. В результате остаются альтернативы, удовлетворяю­щие ограничениям;

5. предварительный выбор лучшей альтерна­тивы. В ходе данного этапа осуществляется де­тальный анализ допустимых альтернатив с пози­ции достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реа­лизации альтернатив;

6. оценка альтернатив. На основании информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. В резуль­тате выносятся суждения со стороны лица, прини­мающего решение, о предпочтительности выяв­ленных вариантов достижения поставленных целей;

7. экспериментальная проверка альтернатив. Если лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, проводится экспериментальная проверка наибо­лее предпочтительных альтернатив. Результаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного решения;

8. выбор единственного решения. На основании всей собранной информации принимается оконча­тельное решение о наиболее оптимальном ва­рианте. В ходе данного этапа учитываются результа­ты анализа, оценки и экспериментальной проверки;

9. определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Наилучший вариант, приня­тый к реализации, делится на составные компонен­ты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. В результате определяется, кто, что, как, в какой последовательности делает;

10. обеспечение работ по выполнению реше­ния. В ходе данного этапа задания доводятся до исполнителен, исполнители обеспечиваются все­ми всем необходимым, осуществляются выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определя­ются методы стимулирования эффективного вы­полнения решения;

11. выполнение решения. В ходе данного этапа про­водятся оперативный контроль за реализацией решения, устранение возникающих отклонений от реализации решения.

43. МЕТОДЫДИАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМ

Принятие управленческих решений является сложным процессом. Эффективность данного про­цесса во многом зависит от используемых методов. Составной частью методов принятия управленче­ских решений являются методы диагностики проблем. Различают методы диагностики проблем, методы выявления альтернатив, методы выбора альтерна­тив, методы реализации решения.

Метод — это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, некоторая совокупность приемов или операций прак­тического и теоретического познания окружающей действительности.

Методы диагностики проблем занимают важ­ное место в принятии управленческих решений, по­скольку этап диагностики позволяет определить цели и задачи, которых необходимо достичь путем приня­тия соответствующего управленческого решения. При помощи данных методов осуществляют сбор, хранение, обработку и анализ информации, фикса­цию необходимых событий. Данная группа методов включает в себя следующие методы:

1. методы сравнения и факторного анализа. Дан­ные методы основаны на сопоставлении фактиче­ских и нормативных показателей. Они позволяют выявить отклонения и установить их причины (ме­тоды элиминирования);

2. методы моделирования. Использование дан­ных методов строится на моделях различных клас­сов. Часто используются экономико-математи­ческие модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и эко­номического анализа.

Экономико-математическое моделирование строится на использо­вании одно- и многофакторных моделей.

Теория массового обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по пробле­мам ожидания. С ее помощью устанавливается определенное равновесие между размерами упу­щенной выгоды (доходов) и величиной дополни­тельных затрат в сервисных организациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кас­сах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских, телефонных станциях и др.).

Теория запасов позволяет уста­новить равновесие между затратами на создание запасов и расходами, связанными с возможны­ми потерями в случае нарушения ритмичности производственного процесса. На основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при принятии решении, связанных с риском.

В основе экономического анализа лежит использование таких понятий, как постоянные и переменные из­держки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействия операционного (производственного) рычага и др.;

3. методы прогнозирования. Они позволяют пред­видеть изменения и последствия воздействия внеш­ней и внутренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим признакам. Наиболее широкое распростра­нение имеет деление методов прогнозирования на качественные и количественные:

а) к качественным методам прогнозирова­ния принято относить методы предвидения спроса, предвидения изменения мнения потре­бителей, использование мнения опытных ме­неджеров, рыночные тесты. При помощи дан­ных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены това­ра, местонахождения и уровня доходов клиен­тов, других факторов;

б) к количественным методам прогнозиро­вания относятся метод анализа временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионного анализа (КРА). Первый метод дает возмож­ность сделать выводы о существующем изме­нении показателей во времени. При осуществ­лении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).

44. МЕТОДЫВЫЯВЛЕНИЯ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ

К методам выявления альтернативных управлен­ческих решений относят следующие методы.

Метод мозговой атаки. Данный метод разрабо­тал А.Ф. Осборн в 1938 г. Его суть состоит в том, что все участники группы на основе заранее полученной информации о поставленной проблеме предлагают свои варианты ее решения. При этом предлагаемые решения не обязательно должны быть рациональны­ми, обдуманными, логически выстроенными. Эффек­тивность данного метода тем выше, чем большее коли­чество предложений будет услышано. Сделанные предложения первоначально не анализируются, по­скольку первоначальная критика может снизить креативность метода. После сбора всех предложе­ний в централизованной форме проводится их ана­лиз. По итогам обсуждения составляется список, в котором предложения группируются по выявленным в ходе обсуждения критериям-ограничениям.

Метод мозговой атаки представляет собой дискуссию, проводящуюся в основном в груп­пах из 5-10 участников. Данный метод можно при­нять и в одиночестве. Но эффективным он будет только тогда, когда между участниками команды существует существенная разница в профессии, статусе, опыте, пристрастиях и т.д. Наличие глубокой подготовки при данном методе не обязательно. В то же время качест­во предлагаемых идей и потраченное время впос­ледствии покажут, насколько отдельные участники или целевые группы разбираются в основных правилах. Специальных ограничений по продолжительности ис­пользования метода не существует. Обычно продол­жительность процесса составляет 20-30 мин.

Метод номинальной групповой техники. В от­личие от предыдущего метода, данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуника­ций. Это означает, что все участники группы, собрав­шиеся для принятия решения, сначала предоставляют в письменном виде свои предложения индивидуально и независимо от других участников. После этого все участники группы по очереди излагают суть своего варианта решения проблемы. Все решения выслушива­ются и рассматриваются членами группы, но без об­суждения и критики.

Затем каждый участник в письменном виде делает ранговые оценки рассмотренных вариантов.

То решение, которое получает наивысшую оценку, и принимается за основу.

Достоинством данного метода можно назвать то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она в то же время не ограничивает индивидуальности каждого, каждый участник может обосновать свой ва­риант решения.

Метод Дельфи. Особенностью метода являет­ся то, что в выявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько участников, но им запрещается встречаться и обмениваться мне­ниями по поводу решаемой проблемы.

Так обеспечивается независимость предложений. Недостатком является то, что затраты времени на разработку решений существенно возрастают,

Этот метод также может использоваться тогда, когда сбор группы невозможен.

Последовательность осуществления мето­да: участники группы озвучивают детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; все участники дают ответы на вопросы независимо и анонимно.

Ответы собираются и на их основании составля­ется интегральный документ, который содержит все предлагаемые варианты решений.

Каждый участник группы получает копию этого документа, После ознакомления с предложениями других участников он может изменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения. Предыду­щие два этапа могут повторяться столько раз, сколь­ко необходимо для того, чтобы найти согласованное решение.

45. МЕТОДЫВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ

Принятие управленческих решений является сложным процессом.

Эффективность данного процесса во многом за­висит от используемых методов, которые различны по своему содержанию.

Методы выбора альтернативных управленческих решений классифицируются в зависимости от среды принимаемых решении. Различают методы выбора альтернатив в условиях определенности, риска и не­определенности.

Среда принятия управленческого решения. Она представляет собой условия окружающие лицо, принимающее решение (ЛПР), в которых существует и функционирует объект управления. Для принятия эффективных управленческих решений нужно знать эти условия.

Состояние знаний о сущности явлений может быть идентифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности.

Условия определенности — это такие условия принятия решений, когда ЛПР имеет возможность заранее рассчитать результат(исход)каждой альтер­нативы, предлагаемой для выбора. В данном случае ЛПР располагает подробной информацией, необхо­димой для принятия решения.

Условия риска — такое состояние среды, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждого альтернативного решения.

В данных условиях ЛПР должно сделать выбор аль­тернативы, не обладая точным представлением о фак­торах внешней среды и их влиянии на результат.

Условия неопределенности — это такое состояние окружающей среды, при котором каждая рассматриваемая альтернатива может иметь не­сколько возможных результатов, а вероятность воз­никновения таких исходов неизвестна.

Методы, используемые в условиях неопределен­ности, получили широкое распространение, поскольку их актуальность объясняется объективностью. Данные методы основаны на известных критериях выбора, которые обеспечивают принятие наиболее оптимального решения:

1. максиминный критерий Вальда. На основе данного критерия считается, что, если нужна гарантия для того, чтобы выигрыш в любых условиях оказы­вался больше, чем наибольший из возможных

в худших условиях (т.е. линия поведения «рассчи­тывай на худшее»), оптимальным будет решение, для которого выигрыш будет максимальным из всех минимальных при различных условиях;

2. минимаксный критерий Сэвиджа. Этот крите­рий показывает, что если приходится в любых усло­виях избегать большого риска, то оптимальным будет решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется мини­мальным;

3. критерий пессимизма — оптимизма Гурвица.

Данный критерий предполагает, что в том случае, если приходится выбирать между линиями пове­дения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее», то оптимальным решением будет такое, для которого показатель будет максималь­ным. Использование данного критерия рекомен­дуется при выборе решения в условиях неопре­деленности;

4. критерий Лапласа или Байеса. В соответствии с данным критерием вероятность состояния сре­ды неизвестна, поэтому варианты внешних усло­вий должны приниматься как равные. Руководст­вуясь данным критерием, выбирают стратегию, стоимость которой определяется наиболее точно при условии существования равных вероятностей событий. Данный критерий дает возможность ус­ловие неопределенности свести к условиям риска. Еще его называют критерием рациональности. Он широко используется при принятии стратегических долгосрочных решений, как и все описанные выше критерии.

46. МЕТОДЫРЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ

Принятие управленческих решений является сложным процессом. Эффективность данного про­цесса зависит во многом от используемых методов, которые различны по своему содержанию.

Методы реализации управленческих решений под­разделяются навиды.

1. Методы планирования. Данную группу со­ставляют такие методы, как сетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами перво­го выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанно­стей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме матрицы распределения от­ветственности, которая представляет собой табли­цу, в шапке которой представлен перечень задач и действий по реализации управленческого решения, а по вертикали представляются наименования долж­ностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих ре­шений.

Сетевая матрица — это таблица, в шапке которой дается перечень должностных лиц структур­ных подразделений, выполняющих определенную работу, а по вертикали указываются этапы и опера­ции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными структурными элементами се­тевой матрицы выступают работа, событие, путь и перечень должностных лиц.

2. Методы организации. Данную группу состав­ляют методы составления информационной табли­цы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации. Известно, что управленческие решения базируются на информации. Ее носителями являют­ся документы. Поэтому формализация процесса реа­лизации управленческих решений делает необходимым четкое определение результата каждой выполняемой операции в виде соответствующих документов и их потребителей. В информационной таблице по реали­зации решений описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигается четкое разде­ление должностных обязанностей и ответственности, определяются виды и формы документов, вре­менные характеристики.

На основе данного метода проводятся координа­ция и регулирование выполнения решения.

3. Методы контроля за выполнением реше­ний. Данные методы делятся на контроль по проме­жуточным и конечным результатам и контроль по срокам исполнения.

Назначение контроля состоит в создании необхо­димой системы гарантий реализации управленче­ских решений, системы обеспечения максимально возможного их качества.

Сущность контроля состоит в выявлении отклоне­ний при осуществлении плана, требующих принятия дополнительных решений.

Контроль может осуществляться путем организа­ции мониторинга за процессом реализации управ­ленческих решений.

Необходимость осуществления контроля предпо­лагает создание механизма, который должен обнару­живать изменения во внешней и внутренней средах функционирования контролируемых организаций, места возникновения проблем, меру необходимо­сти принятия дополнительных решений для достиже­ния целей системы. При проведении контроля по ре­зультатам (выходам системы) осуществляют их оценку и сравнение с целевыми (плановыми), анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению.

Организация контроля по срокам проводится сле­дующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными, и выявляется отклонение. Если эти работы находятся в критиче­ском состоянии, то лицу, принимающему решения, необходимо принять дополнительное решение, вследствие которого может измениться окончатель­ный срок реализации решения.

47. ЭТАПЫПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие «организация» можно рассматривать с точки зрения процессного подхода. Тогда данное понятие приобретает характеристики, присущие про­цессу, а именно: организация должна рассматри­ваться как совокупность последовательных, связан­ных между собой этапов.