ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЭКЗАМЕНУ. 11 глава

Принцип структурного обеспечения преем­ственности видов управленческой деятельно­сти диктует необходимость рационального исполь­зования результатов одного вида управленческой деятельности другим. Это требование должно учиты­ваться при формировании организационной струк­туры управления организации.

79. ПРИНЦИПЫРАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура управления пред­ставляется собой комплекс отделов и служб органи­зации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Для того чтобы организационная структура была адекватной требованиям рынка, необходимо соблю­дать принципы (требования).

Принцип неизбежности организационных изменений. В соответствии с данным принципом считается, что структурные изменения в организа­ции являются объективно необходимыми. Они долж­ны быть связаны с главными стратегическими воз­можностями повышения эффективности системы: созданием новых видов продукции и технологий ее производства; изменением пропорций (долей) вы­пуска продукции, мощностей и технологий ее произ­водства.

Принцип направленности организационных преобразовании. Учет данного принципа должен показать устранение рассогласования между струк­турой целей и структурой организации, которое быть либо превентивным, либо оперативным. Как прави­ло, разработка мер организационного сопровожде­ния стратегических планов развития организации уменьшает возможность появления и накопления дисфункций системы. Однако это не устраняет воз­можности появления проблем, поэтому ставит ситуа­ционные задачи по их выявлению и решений.

Принцип сочетаемости скачкообразных и эво­люционных процессов. Согласно данному принци­пу возможность структурных скачкообразных измене­ний в организации как реакции на возникшую проблему должна быть минимизирована. Это достигается путем повышения качества целеполагания и мерами по орга­низационной поддержке концепции развития предприя­тия. Применение гибких организационных структур, позволяющих нейтрализовать скачкообразные процес­сы, уменьшает скорость распространения дисфункций в жестких структурах, Разработка проектов организационного сопровождения стратегических планов хозяй­ственной организации с учетом возможностей и угроз внешнего окружения делает процесс организационно- структурного развития систематическим.

Принцип комплексности организационных нововведений. Основываясь на данном требова­нии, следует знать, что реорганизация не может быть локализована в отдельных структурных блоках систе­мы, она охватывает всю организацию и, как правило, носит глубокий качественный и необратимый харак­тер. Вследствие этого внедрение организационных нововведений в организации желательно осуществ­лять на стадии зрелости организации, чтобы сохра­нившиеся положительные силы могли быть направ­лены на решение новых задач управления.

Принцип участия персонала в процессе орга­низационных преобразований. Данный принцип предполагает необходимость открытых и честных дискуссий по ключевым вопросам организационных нововведений уже в ходе их проектной проработки, введение системы стимулирующих факторов, покры­вающих возможные потери от их внедрения. Источ­ником сопротивления является субъективный элемент системы. Именно поэтому мотивационный механизм его активизации является актуальной проблемой со­временного управления.

Принципы развития организационных структур управления должны находиться в соответствии с общи­ми принципами организации систем, вытекать из законов организации как системы с упорядоченной внутренней структурой, представляющей особое единство с внешней средой, согласовываться с об­щими принципами управления предприятиями в части реализации такой функции, как организация. Данные принципы являются методологической и методиче­ской базой общей теории организации и организацион­ного проектирования систем управления.

80. СХЕМЫОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИИ

Организация как система представляет собой взаимосвязь элементов, находящихся постоянно во взаимозависимости. Взаимодействие элементов организации может принимать различный характер. В каждом конкретном случае взаимодействие будет приводить к различным по важности, эффективно­сти, значению результатам. В теории организации в качестве предмета изучения может быть рассмот­рено взаимодействие таких элементов организации, как люди. Персонал организации играет определяю­щую роль в ее деятельности, поскольку он вправе как устанавливать, так и достигать целей организа­ции. Требование деления системы управления на управляющую и управляемую делает необходимым рассмотрение взаимосвязи данных подсистем че­рез отношения персонала. При этом в качестве ин­струмента анализа такого взаимодействия может быть использована категория «организационные от­ношения».

Организационные отношения — это комплекс воздействий, взаимодействий и противодействий, возникающих в процессе создания, реорганизации и прекращения деятельности организационных объектов. Организационные отношения являются разновидностью производственных отношений, в состав которых, ломимо организационных, входят еще экономические, социальные, технологические, правовые и иные отношения.

В качестве основных типов организационных отношений выделяют: формальные и неформаль­ные отношения; легитимные и противоправные отно­шения; свободные и административные; отношения равенства и неравенства; зависимые и независимые отношения; последовательные и параллельные от­ношения; устойчивые и неустойчивые; дискретные и непрерывные; жесткие и мягкие; отношения притяже­ния и отталкивания; центростремительные и центробеж­ные отношения; совместимые и несовместимые; эк­вивалентные и неравнозначные; детерминированные и стохастические; вертикальные и горизонтальные; диффузные и локализованные; аддитивные и альтернативные; симметричные и асимметричные; цент­рализованные и децентрализованные.

Схемы организационных отношений. Орга­низационные отношения в организации складывают­ся по-разному. В теории организации принято выде­лять базовые, производные и смешанные схемы организационных отношений.

Линейная схема организационных отношений рекомендована к применению в небольших органи­зациях при условии высокого профессионализма и авторитета руководителя, высокой заинтересован­ности подчиненных в успешной работе организации. В данной схеме делегируются линейные и функцио­нальные связи.

Кольцевая схема организационных отношений представляет собой схему, замкнутую на руководи­теля. Такая схема эффективна в небольших органи­зациях или в средних по размеру подразделениях со стабильной продукцией и стабильным рынком. Коль­цевая схема организационных отношений характери­зуется разделением функциональных обязанностей между профессиональными работниками, а админист­ративные обязанности остаются у руководителя.

Схема «колесо». Такая схема отношений эффек­тивна в небольших организациях или подразделени­ях, для которых требуется постоянная корректировка производства продукции, необходимая в результате неустойчивой номенклатуры выпуска, изменений спроса на производимую продукцию.

Схема «звезда» является разветвленной систе­мой линейных отношений. Она используется при филиальной структуре организации и при необходи­мости соблюдения строгой конфиденциальности в деятельности каждого отдельного подразделения. Субъекты такой схемы отношений не имеют между собой никаких связей. В отношении каждого объекта руководитель реализует только линейные и функцио­нальные связи.

81. ЛИНЕИНАЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРЫУПРАВЛЕНИЯ

Неотъемлемым элементом механизма управления любой организации является структура управления,

Организационная структура управления пред­ставляет собой совокупность отделов и служб, зани­мающихся построением и координацией функциони­рования системы управления В данной структуре осуществляются разработка и реализация управлен­ческих решений по выполнению бизнес плана, инно­вационного проекта. Организационная структура на­правлена на достижение целей организации.

Линейная структура управления — структура управления, в которой необходимое разделение систе­мы управления на составляющие части осуществляет­ся на основе производственного признака с учетом сте­пени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и дру­гих признаков (см. схему 1). Линейная структура встречается редко, в основном на небольших предприя­тиях, в условиях простой производственной структуры. С помощью четких линий подчинения и сравнительно коротких каналов коммуникаций обеспечивается эф­фективность функционирований линейной структуры.

 

Схема 1

Линейная структура управления

Особенностями линейной структуры управ­ления являются оперативное принятие решений, узкий сектор управленческого воздействия, В ней присутствуют единство власти, распорядительства, ответственности за весь комплекс задач.

Недостатками линейной структуры управле­ния являются чрезвычайно широкий диапазон вы­полняемых функций, переполнение коммуникаций информацией, невозможность концентрации одно­родных работ в масштабах фирмы.

Функциональная структура управления — струк­тура управления, при которой руководители функцио­нальных подразделений специализируются в опреде­ленной сфере управления предприятия и отвечают за реализацию соответствующих функций (см. схему 2). Данная структура применяется на однопродуктовых предприятиях, реализующих сложные и длительные ин­новационные проекты, средних и узкоспециализирован­ных предприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях.

Схема 2

Функцион альная структур а управления

Особенностями функциональной структуры

управления являются многообразие управляющего воздействия, высокая требовательность и тщательность в разработке отдельных задач, работ, относительная сложность. В ней присутствуют высокая специализация управления по отдельным функциям, группирование власти, распорядительства. Она ориентирована на достижение текущего эффекта.

Недостатки функциональной структуры уп­равления: узкая специализация в работе, власти, правах, ответственности, малая гибкость стратегии, слабая динамичность структуры, слабая ответствен­ность за комплексные решения.

Критерии оценки функциональной структуры управления — высокая стабильность структуры и спе­циализации. В чистом виде организованная функцио­нально структура управления незначительно рацио­нальна, т.к. ее очень трудно подчинить единству цели организации.

82. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯИ ЛИНЕИНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРЫ

Механизм управления организации приводится в действие с помощью разработанной структуры управления.

Организационная структура управления пред­ставляется собой комплекс отделов и служб органи­зации, занимающихся построенном и координацией функционирования системы управлении, разработкой и реализацией управленческих решений.

Линейно-функциональная структура управле­ния) — это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы органи­зации взаимосвязи между производственными и управ­ленческими элементами системы. Интересно, что ли­нейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соот­ветствующих решений, программ, планов. Линейно- функциональная структура управления основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функции — линейную или штабную — формируется иерархия служб («шахта»), нанизывающая сверху до­низу всю организацию. Линейно-функциональная струк­тура часто называется традиционной, или классической. Это объясняется тем, что она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.

Особенностями линейно-функциональной структуры управления являются устойчивая ра­бота структуры, удовлетворительная работа в усло­виях устойчивого производства, ориентирование на ценовую конкуренцию.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются различие цели у структурных единиц, слабая увязка и ответствен­ность за решение комплекса задач и достижение цели фирмы.

Практика применения линейно-функциональной структуры свидетельствует о том, что она наиболее эф­фективны в условиях использования аппаратом управ­ления определенного формализованного алгоритма при решении типичных задач и функций. Она совсем непригодна для условии, в которых постоянно меняют­ся внутренние и внешние параметры деятельности орга­низации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Штабная структура управления — структура управления, в составе которой на уровне высших ру­ководителей образованы специальные службы (шта­бы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенции соответствующего руководителя (см. схему 3).

Схема 3

Штабная структура управления

Преимущества: в значительной мере освобож­дает высшее звено руководителей от вспомогатель­ных, второстепенных функций в процессе управления; достигается высокое качество принимаемых решений.

Недостатки: основной недостаток этой схемы, в том, что в большинство решений независимо от их важности должен принимать один человек — высший руководи­тель. В рамках данной структуры, как правило, решение принимается медленно, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Прак­тика показывает, что качество решений на высшем уров­не определяется уже не столько компетентностью са­мих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько качеством поступающей к ним инфор­мации. Данная структура способствует развитию ведомственности внутри организации.

83. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРАУПРАВЛЕНИЯ

Одной из разновидностей организационной струк­туры управления является дивизиональная структура.

Организационная структура управления пред­ставляется собой комплекс отделов и служб органи­зации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

История развития дивизиональных структур. Дивизиональные структуры стали появляться в 1950-е гг. в результате диверсификации производства. Тенденция отказа от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально органи­зованной по отделениям развивается в ходе увеличе­ния размеров организаций, усложнения технологиче­ских процессов в условиях постоянно меняющейся внешней среда. На сегодняшний день диверсифициро­ванные организации стали одним из основных типов организаций промышленного характера.

Дивизиональная структура управления — это структура управления, которая создается путем выде­ления самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйствен­ной и управленческой деятельности (см. схему 4). Та­кая структура управления используется для построе­ния крупных организаций.

При этом «шахты», соответствующие функциональ­ным подразделениям, перемещаются на уровень от­дельных блоков, которые получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое обеспечение и т.д.).

Это позволяет полностью или частично взять им на себя ответственность за результаты своей деятель­ности. Следовательно, управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для решения системы стра­тегических задач организации,

Одновременно руководство высшего звена держит в своем непосредственном подчинении все функцио­нальные службы, которые выполняют штабные функции в интересах всей организации в целом.

Схема 4

Дивизиональн ая структура управления

Преимущества дивизиональных структур: воз­можность высшего руководства концентрировать вни­мание на стратегических задачах путем передачи пол­номочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий на конечном резуль­тате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального об­служивания в целом; интеграция персонала автоном­ного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Недостатки дивизиональных структур. Предо­ставление сравнительно широких полномочий «диви­зионам» и их руководителям обострило проблему — сочетание самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации ко­нечные результаты. Такой подход к построению орга­низационной структуры порождает дублирование мно­гих управленческих функций.

На основе дивизиональных структур управления часто создаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), представляю­щие собой организационные единицы компании, отве­чающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности. Технология стратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по специальным характеристикам.

84. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

В современной практике хозяйствования получи­ла широкое распространение матричная структура управления.

Организационная структура управления пред­ставляется собой комплекс отделов и служб органи­зации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Матричная структура управления является од­ной из разновидностей проектной структуры.

Проект­ная структура — это временная структура, создавае­мая для решения конкретной комплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объеди­няются квалифицированные работники разных профес­сий, специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудо­вых ресурсов. По итогам завершения проекта и реше­ния всех задач работники команды возвращаются в со­став своих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.

Матричная структура управления — это струк­тура управления, объединяющая вертикальные, линей­ные и функциональные связи управления с горизонталь­ными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять ука­зания руководителей отдельных проектов или специаль­ных штабов, советов и т.п.

Матричная структура управления развивает коллективное расходование ресурсов. Это имеет су­щественное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При та­ком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, т.к. в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определенных функций. В связи с тем что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективной координации работ.

В рамках матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех ви­дов деятельности и использование ресурсов, отно­сящихся к данному проекту.

Для этих целей все материальные и финансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоря­жение.

В функции руководителей проектов входят также ведение, планирование проекта и контроль хода его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функцио­нальных подразделений организации делегируют главному руководителю проекта часть своих обязан­ностей. Они также решают, как и где должна выпол­няться та или иная работа.

Особенностями матричной структуры управ­ления являются высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса, вы­сокий уровень грамотности принимаемых решений, высокая оперативность исполнения, кратковремен­ная структура.

Недостатками матричной структуры управ­ления являются временный характер структуры управления, наличие риска при решении задач, слабое резервирование функций, создание отношений двой­ного подчинения исполнителей, опасность появле­ния противоречивых ситуаций.

Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и их реа­лизации. Реорганизация данного подхода к органи­зации управления позволяет совершенствовать кор­поративную культуру организации.

85. БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

Построение организации может быть осуществ­лено различными способами. В теории организации известно множество вариантов организации управ­ления. Практика их использования показала, что все они имеют свои преимущества и недостатки, харак­терные особенности, которые обусловили их распрост­ранение в определенных сферах и отраслях эконо­мики.

Одной из известных форм организации управле­ния является бюрократическая система. Ее подробно изучил Макс Вебер. Он положил начало системати­ческому изучению бюрократии. М. Вебер, обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффек­тивность бюрократических систем, отмечал, что она с позиции точности, постоянства, строгости и надеж­ности работы превосходит все остальные формы адми­нистративной организации, Однако в современных условиях роль и действенность бюрократической орга­низации постоянно снижаются, поскольку рынок вы­двигает новые требования к организации управления.

Основные характеристики бюрократических систем.

1. Иерархическая командная цепочка. По со­держанию бюрократическая организация представ­ляет собой структуру пирамиды с высшим руководи­телем в самой верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответ­ственность по каждой задаче своим заместителям. Заместители, в свою очередь, делегируют часть от­ветственности на более низкие уровни управленче­ской структуры по цепочке команд. В итоге ответствен­ность доходит до каждого работника. Так в целом усиливается интеллектуальный потенциал организа­ции. Кроме того, деятельность может расширяться в том случае, когда среднему звену управления предо­ставлены ограниченные, но вполне достаточные полномочия для принятия необходимых решений и регулирования процесса производства.

2. Специализация должностных обязанно­стей. Специализация труда позволила бюрократии существенно повысить эффективность управленче­ского труда. В сущности, организационная структура бюрократии создана на основе деления всего комп­лекса задач на серии четко определенных должност­ных обязанностей или функций. Для каждой функции закрепляется ответственность за выполнение опре­деленной задачи и предоставляется требуемый инструментарий управления.

3. Единые нормы и правила. Механизм управ­ления бюрократической системы строится на основе единых зафиксированных норм и правил, устанавли­ваемых руководством организации независимо от специфики ее деятельности. Бюрократическая систе­ма характеризуется высоким уровнем стандарти­зации, определяющим каждый вид работы.

4. Профессиональная карьера. Отличительной чертой данной системы является то, что она созда­ет условия для профессионального роста работни­ков, продвижения на более высокие уровни иерар­хии управления. Механизм повышения реализуется путем улучшения навыков в какой-то области дея­тельности и способностей выполнять необходимый объем работ.

5. Безличностные отношения. При бюрокра­тической системе присутствуют взаимоотношения между ролями, а не человека с человеком, пол­ностью исключается субъективизм. Неважно, какими способностями обладает работник, он должен выпол­нять то, что указано в должностной инструкции. Такое положение способствует развитию автоматизма.

6. Координация осуществляется сверху вниз. В рамках бюрократической системы работникам не свойственно координирование работ на своем уров­не. Управленец распределяет весь объем работ меж­ду несколькими исполнителями так, чтобы в итоге получить тот результат, за который он отвечает. Связь поддерживается только с руководителем вы­шестоящего уровня. Работники такой системы руко­водствуются в своей работе должностными инструк­циями.

86. СУЩНОСТЬ И ЧЕРТЫПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ

Организационная система может быть рассмотре­на в производственно-хозяйственном аспекте. В та­ком-случае она будет являться самостоятельным объектом исследования.

Производственно-хозяйственная система представляет собой образование, в котором целе­направленно и планомерно осуществляется комби­нирование элементов производственно-технической и социальной природы с целью изготовления {произ­водства) и реализации продуктов, изделий, услуг.

Существуют некоторые разновидности произ­водственно-хозяйственных систем. Производ­ственные: инновационные, научно-технические, производство товаров, оказание услуг, производство потребительских товаров, информационные; торгово-сбытовые: торговые, торгово-закупочные, торгово-посреднические, товарные биржи; финансовые: банки, страхование, аудит, лизинг, фондовые биржи; консультативные организации: общее управление, администрирование, финансовое управление, мар­кетинг, информационные технологии.

В качестве основных элементов производ­ственно-хозяйственных систем выступают:

1. элементы материально-технической при­роды: средства труда, предметы труда, техноло­гические правила, которые регламентируют процессы производства, распределения продукции, организационно-технологическая информация;

2.элементы социальной природы: люди, их ква­лификация, социальные совокупности (группы, отделы, коллективы); нормы, правила и «техноло­гии» отношений между членами рабочего коллек­тива.

Система отношений в рамках производствен­но-технической системы: однозначно установлен­ные отношения, которые определяются объективны­ми законами изготовления и реализации продукции, экономическими и правовыми нормами и отношения­ми; однозначно не устанавливаемые отношения — от­ношения, которые представляют собой специализацию, кооперацию, сотрудничество, согласованность, упоря­доченность, складывающиеся под воздействием объективных законов и принципов организации и субъек­тивной деятельности людей.

Выделяют следующие основные признаки производственно-хозяйственных систем: существование одной или нескольких целей; упорядоченность элементов (расположены в определенном порядке и находятся в особых отношениях): наличие опреде­ленных предпочтений (приоритетов, критериев, оценок), позволяющих обеспечить оптимальное (предпочти­тельное) сочетание и упорядочение элементов произ­водственно-хозяйственной системы; динамический характер.

Основными чертами производственно-хо­зяйственных систем являются: большое количест­во элементов и связей между ними, невозможность точного предсказывания конечных результатов дея­тельности как из-за случайной природы входных воз­действий, так и из-за внутреннего ее поведения; ак­тивное взаимодействие с внешней средой; единство ресурсов, производственного процесса и продукции; объединение социальной организации (людей) и тех­нической системы, предназначенной для выполнения производственных заданий. Производственно-техни­ческие системы объединяют в своем составе объект управления и орган управление, выделяемые у само­стоятельную подсистему для обеспечения высокой степени адаптивности и самоорганизации. Важными чертами производственно-хозяйственных систем также являются: способность приспосабливаться к различным изменениям внешней среды; определен­ная самостоятельность в выборе функционирования и путей развития, использование частных целей от­дельных подсистем, конкурирующих между собой в распределении ресурсов; наличие различающихся интересов у менеджеров различных уровней управле­ния или у различных групп персонала, что в результате влияет на эффективность функционирования систе­мы; система разнообразных целей, изменяющихся во времени.