ПОНЯТИЕ ЦЕЛИ. ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Требования, предъявляемые к целям орга­низации: цели должны быть функциональными, для того чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать общие цели, которые ста­вятся на более высоком уровне, в задачи для ниже­стоящих уровней. Должна быть установлена обяза­тельная временная связь между долговременными и краткосрочными целями. Цели организации долж­ны периодически пересматриваться на основе ана­лиза по специальным критериям для того, чтобы внут­ренние возможности соответствовали имеющимся условиям. Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий. Необходимо всег­да ставить систему целей, а не только одну цель. Цели организации должны охватывать все сферы и уровни деятельности.

Основные черты цели. Любая цель будет эффек­тивна в том случае, если она будет обладать такими характеристиками, как конкретность и измеримость, определенность во времени, адресность, направлен­ность, согласованность и непротиворечивость с дру­гими целями и ресурсными возможностями органи­зации, контролируемость. Цели и задачи всех уровней управления в организации должны быть четко сфор­мулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Это необходимо для того, чтобы максималь­но" повысить эффективность управления, поскольку следование данным параметрам позволяет ставить адекватные рыночной среде цели, а главное — успеш­но достигать их.

Дерево целей. Вся система целей организа­ции должна представлять собой взаимосвязанную систему. Такая взаимосвязь достигает путем их увя­зывания при помощи построения дерева целей. Сущ­ность понятия дерева целей состоит в том, что на первом этапе целеполагания в организации опреде­ляется главная цель ее деятельности. Затем одна цель распадается на систему целей для всех сфер и уровней управления и производства. Количество уров­ней декомпозиции (деления общей цели на подцели) за­висит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, степени иерархич­ности построения ее менеджмента.

В самом верху этой модели находится общая цель (миссия) организации, а фундаментом являются зада­чи, которые представляют собой состав работ, которые могут быть выполнены требуемым образом и в заранее установленные сроки.

Направления совершенствования целеполагания в организации: разработка и специфика­ция параметров экономического анализа в организа­ции; анализ экономической деятельности организации; контроль и управление изменением экономических параметров развития организации; наличие прогноз­ных экономических расчетов освоения новых рынков; определение экономической стратегии организации по отношению к конкурентам, партнерам и потреби­телям; оценка основных фондов, оборотных средств, производительности труда; экономические расчеты потребности населения в предлагаемых организаци­ей товарах, услугах; определение стратегического подхода к экономическому расчету базовой цены на товар (услугу); установление эффективной системы оплаты труда персонала организации.

Мотивация и система целей. Важную роль в про­цессе целеполагания играет мотивация.

Модель формирования системы целей организации строится на базе системы мотиваций, которые исполь­зуются на разных уровнях управления фирмой. Эффек­тивное мотивирование может проводиться на основе системы средств, а не с помощью какого-то одного, даже очень важного стимула.

Поэтому при разработке целей организации боль­шое значение имеют правильное построение и способ применения системы мотивирования.

96. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Организационные системы функционируют и раз­виваются в условиях постоянно изменяющейся внут­ренней и внешней среды. Взаимодействие между системой и средой по содёржанию является диалек­тическим. В процессе своей деятельности органи­зационные системы в целях повышения конкуренто­способности обязаны постоянно разрабатывать такую систему целей, достижение которой позволило бы получить необходимые конкурентные преимущества. Постановка целей для организаций происходит под воздействием элементов внешней среды. Одновре­менно, достигая поставленных целей, организации способствуют изменению внешней среды, посколь­ку они сами являются элементами этой среды на микроуровне для других организаций. Механизм функ­ционирования организаций реализуется главным образом посредством постановки и достижения це­лей деятельности.

Под целью вообще понимают конкретизацию мис­сии организации в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Особо высока цель в прак­тике современного управления. Актуальным являет­ся стратегическое управление, позволяющее сфор­мировать дерево целей организации.

Параметры целей. Цели организации задают все параметры организации. Цели организации часто определяют как направления, по которым должна вестись ее деятельность. Основные цели организа­ции устанавливаются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) на основе системы ценностей. Высшее руководство организации является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей организации. При этом происходит интеграция ценностей служащих компа­нии и владельцев акций.

Система целей организации: выживание в ус­ловиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; лидерство в борьбе с конкурентами; максимизация цены или создание имиджа; рост экономического потенциала; рост объемов производства и реализации; максимизация при­были; минимизация расходов; рентабельность.

Классификация целей организации.

По содержанию цели подразделяются на эко­номические, технические, социальные, научные, орга­низационные, экологические, политические.

По перио­ду установления — на стратегические, тактические, оперативные цели.

По приоритетности — на особо приоритетные, приоритетные, прочие цели.

По изме­римости — на количественные и качественные цели.

По характеру интересов — на внешние и внутренние цели.

По повторяемости — на постоянно повторяю­щиеся и разовые цели.

По временному периоду — на краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные цели.

По функциональной направленности — на финансовые, инновационные, маркетинговые, произ­водственные, административные цели.

По стадиям жизненного цикла — на стадии проектирования и создания, стадии роста, стадии зрелости, стадии за­вершения жизненного цикла.

По иерархии — на цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника.

По масштабам — на общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные.

Разнообразие целей организации объясняет­ся тем, что по своему содержанию элементы органи­зации выступают разнонаправленными, разными по множеству параметров. Это обстоятельство обуслов­ливает необходимость существования множества целей, различных по уровню управления, по задачам управления и т.д. Классификация целей позволяет глубже осознать многогранность деятельности хо­зяйственных организаций. Однако конкретные выра­жения целей в рамках данной классификации будут оставаться различными. Классификация целей орга­низации позволяет повысить эффективность управ­ления путем выбора для каждой цели системы необ­ходимой информации и методов постановки.

97. ПОНЯТИЕ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ

Организационные системы, составляющие эко­номику страны, могут рассматриваться как системы с иным, выделенным в качестве идентификационно­го, признаком группировки. Одним из таких призна­ков является ярко выраженное созидательное нача­ло в функционировании системы.

Бизнес-система представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечной целью ко­торых является выпуск продукции. В свою очередь, под продукцией понимают материальные объекты, услу­ги и документы. Также бизнес-системой могут счи­таться компания в целом, отдельные структурные подразделения или группы подразделении, ориенти­рованные на однотипные процедуры (например, цех по выпуску продукции, склад материальных ресурсов, ремонтная мастерская и пр.).

Взаимосвязь понятий «компания» и «бизнес». Организационная структура является стержнем ком­пании. Структура бизнес-процессов как основа функ­ционирования бизнеса выступает взаимосвязанным и взаимоопределяющим элементом жизнедеятель­ности компании (бизнеса). По смыслу компания (струк­тура, персонал, менеджмент) формируется и разви­вается для бизнеса, а не наоборот. Компания по содержанию является формой жизнедеятельности бизнеса, и в этом понимании она вторична по отноше­нию к бизнесу. Развитая корпорация является систе­мой различных и не всегда взаимоувязанных отдель­ных направлений деятельности (бизнесов) (таких как производство продукции лесопереработки, производ­ство строительных конструкций, промышленное строи­тельство и т.п.). Эффективный менеджмент корпо­рации должен представлять структуру бизнеса и его организацию. Исторически больше внимания уделя­лось организационной структуре, но, кроме собствен­но организационно-штатной структуры, важнейшее значение имеет система взаимодействия между элементами структуры, тем более в условиях динамич­но изменяющегося, диверсифицированного бизнеса

Компания представляет собой прежде всего биз­нес-систему, ориентированную на определенные результаты бизнеса (как финансовые, так и произ­водственные).

Бизнес-система выступает проекцией миссии, целей и стратегий компании и бизнеса. Компания — это целостный организм с внешней по отношению к ней стороны, но изнутри она является сложной струк­турой.

Система взаимодействия имеет пять основ­ных аспектов: административный (управленческий), финансовый, материальный (производственный, то­варный), информационный, коммуникационный.

Структурированная бизнес-система вклю­чает в себя систему бизнес-процессов, осуществ­ляемых в рамках одного бизнеса в целом и в от­дельных бизнесах; организационную структуру распределения ответственности и полномочий, организационно-штатную структуру распределения персонала по бизнес-процессам и бизнес-операциям; систему взаимодействия элементов орга­низационной структуры (подразделений, персона­ла) в рамках бизнес-процессов.

Проблемы формирования и совершенствования структурных элементов компании (т.е. бизнес-про­цессов, организационной структуры и распределения персонала) являются тесно увязанными, и решение каждой из них может повысить неэффективность ме­неджмента в компании.

Достижение эффективности функциониро­вания бизнес-системы позволяет обеспечить надежность и устойчивость развития компании, преи­мущество в конкуренции, расширения рынка сбыта, увеличение прибыли на инвестированный капитал, рост рентабельности, снижение брака продукции, рост финансовой оперативности решений, благоприят­ный социально-психологический климат в коллек­тиве компании, гибкость процесса управления на всех стадиях управленческого цикла, улучшение имиджа компании на рынке и т.д.

98. ПОНЯТИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ БИЗНЕС-СИСТЕМ

Организационные системы постоянно изменяются. Механизм изменений обусловлен их взаимодействи­ем с внешней средой функционирования. Для того чтобы постоянно развиваться, система должна изме­няться. Эти изменения должны происходить в форме своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функ­ций к рыночным условиям.

Бизнес-система представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечной целью ко­торых является выпуск продукции.

Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения методов функционирова­ния организаций. Также реструктуризация (ре­формирование) представляет собой совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организаций в соответствие с из- меняющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реструктуризация включает совершенствова­ние структуры и функций управления организаций, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности организаций, совершенство­вание финансово-экономической политики и повыше­ние на этой основе эффективности производства орга­низации, рост конкурентоспособности продукции (услуг), рост производительности труда, оправданное снижение издержек производства, улучшение финан­сово-экономических результатов деятельности.

Организационные характеристики реструк­туризации. Реструктуризация организации осуществ­лявляется на основе разработанного бизнес-плана. Иногда в качестве основы реструктуризации приме­няется организационный проект, представляющий собой модель развития структуры и функций компа­нии в соответствии с поставленными задачами.

Реструктуризация бизнес-систем предполагает проведение мероприятий в следующих направлениях;

1) изменение структуры и функций. Данное на­правление отражает формальную схему компании, в которой отражены сложившиеся взаимосвязи между подразделениями и работниками и которая разработана исходя из системы целей компании с учетом действующих должностных обязанно­стей, стандартных трудовых функций, комплекса процедур и технических средств, используемых в трудовом процессе. В качестве структурных фак­торов понимаются инструменты, работающие не­зависимо от человека. Основная задача, которая ставится перед ними, — это влияние на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сферой их действия являются абстрактные организационные структуры;

2) изменение политики и методов руководства трудовым коллективом. Данный объект ре­структуризации складывается под влиянием как совокупности внешних (общественных норм, ценно­стей и приоритетов, законодательства, давления социальных групп), так и внутренних (традиций, культуры компании, моральных принципов и нрав­ственных норм руководителей компании и чле­нов трудового коллектива компании, личных ам­биций руководства) факторов. Реструктуризация данного объекта проводится в случае, если по ре­зультатам текущего мониторинга выявляется су­щественное отклонение траектории развития предприятия от запланированной, которая долж­на быть результатом осуществляемой политики;

3) изменение человеческого фактора. Глав­ная особенность человеческого фактора компа­нии обычно состоит в том, что он воздействует не на абстрактные производственные единицы, а ориентирован на учет специфики персонала компании. Также в качестве человеческого факто­ра могут рассматриваться факторы, влияющие на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного участника коллектива. Ре­структуризация человеческого фактора подразу­мевает изменения механизма его влияния на дея­тельность предприятия, изменение степени его влияния.

99. СУЩНОСТЬ И СПОСОБЫРЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-СИСТЕМ

Любая хозяйственная организация может рас­сматриваться как система, В этом случае примени­тельно к ней может употребляться понятие «бизнес- система». При рассмотрении организаций как бизнес-систем особую значимость имеет механизм их развития.

Развитие бизнес-систем предполагает их внутрен­ний и внешний рост.

Внутренний рост бизнес-систем предполагает развитие производственного потенциала, модернизацию и расширение основных и оборотных фондов, диверсификацию деятельно­сти, реструктуризацию капитала и иные мероприятия, не затрагивающие организационно-правовую фор­му.

Внешний рост бизнес-систем охватывает организационно-правовую форму хозяйственных организаций и выражается, как правило, в реорга­низации структуры фирмы.

Развитие бизнес-систем связано с постоянной реорганизацией. Реорганизация проводится с целью повышения эффективности хозяйственной деятель­ности.

Реорганизация — это перестройка, переустрой­ство юридического лица (юридических лиц), в резуль­тате которой происходит прекращение деятельности определенного юридического лица (лиц) без физи­ческой ликвидации имущества организации с после­дующей государственной регистрацией нового юри­дического лица.

Цель реорганизации состоит в получении роста эффекта от изменения структуры капитала, устране­нии дублирующихся функций, снижении неоправдан­ных издержек при увеличении объема производства и пр. В бизнес-системах осуществляются мероприя­тия, внешне похожие на реорганизацию, однако на самом деле таковыми не являющиеся (например, из­менение типа хозяйственного общества).

Реорганизация проводится при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса — неудовлетворительной. Реорганизационные про­цедуры в процессе банкротства включают внешнее управление имуществом должника и санацию. Реор­ганизация организации может быть осуществлена по решению его учредителей.

Варианты реорганизации: слияние, разде­ление, выделение, преобразование. Каждый вариант отличается разными параметрами пере­хода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу.

В случае слияния юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответ­ствии с передаточным актом.

При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присо­единенного юридического лица в соответствии с пере­даточным актом.

Разделение юридического лица характеризуется тем, что его права и обязанности пере­ходят к вновь возникшим юридическим лицам в со­ответствии с разделительным балансом. В случае выделения из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разработанным разделительным балансом.

Под преобразовани­ем юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида (изменением организационно- правовой формы) понимают реорганизацию, при ко­торой к вновь возникшему юридическому лицу пере­ходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с передаточным актом.

Юридические аспекты реорганизации. При ре­организации юридическое лицо считается реоргани­зованным (кроме случаев реорганизации в форме при­соединения) с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При присоедине­нии юридического лица к другому юридическому лицу первое из них считается реорганизованным с того момента, когда будет внесено в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении дея­тельности присоединенного юридического лица.

100. ПРИНЦИПЫМОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-СИСТЕМ

Задачи повышения эффективности функциониро­вания бизнес-систем делают актуальным система­тическое моделирование их элементов в целях поис­ка оптимального варианта.

Традиционно моделирование бизнес-системы и орга­низационной структуры компании базируется на функ­ционально-структурном подходе (ФСП). Данный подход является методической основой описания ком­пании (бизнеса) как системы структурированных функ­ций, которые должны выполняться в процессе ее (его) функционирования.

Основные положения ФСП.

1.ФСП ориентирует моделирование в первую оче­редь на круг задач компании или синтез бизнес- систем с учетом процессов и закономерностей их функционирования и развития.

2. ФСП в своей основе имеет представление о нормативном характере функций бизнес-системы (ее подсистем и элементов) и сквозном функциональ­ном подходе к ее анализу и синтезу.

3. Фундаментальная аксиома ФСП — утвержде­ние о первичности функционального назначения бизнес-системы по отношению к ее структурной организации (СО). Изначально функция — первич­на, структура — вторична. При этом структура биз­нес-системы определяется совокупностью реали­зуемых функции и условиями ее существования и функционирования.

4. ФСП предполагает, что функциональное назна­чение системы задается и описывается человеком (коллективом) и представляет собой систему субъек­тивных и объективных представлений о потребностях, пользе, целях, для достижения которых формируется бизнес-система. В соответствии сданным подходом любая функция системы и составляющие ее элемен­ты подчинены цели существования и функционирова­ния бизнес-системы.

5. ФСП предполагает, что субъективизм в описа­нии функции бизнес-системы искореняется в ходе ее развития.

6. Организация бизнес-системы представляет собой итеративные процессы ее анализа и синтеза. Анализ предполагает логические переходы', структур­ная организация, функциональная организация, функ­ционально-структурная организация. При синтезе переходы осуществляются в обратном порядке.

7. Большое значение в ФСП имеет ситуацион­ный подход к исследованию функций бизнес-систе­мы. С его помощью можно расчленить непрерыв­ный процесс существования и функционирования системы на дискретную совокупность типичных для нее качественно различных ситуаций.

8. Реализация определенной системы функций проводится специализированными или многофунк­циональными модулями. Морфологическая структу­ра системы создается на основании покрытия функ­циональных модулей организационно-техническими модулями (такими как сотрудники, группы, программ­но-технические средства и т.д.).

9. Процесс проектирования бизнес-системы реа­лизуется как процесс последовательного формиро­вания и преобразования моделей функционально- структурной организации системы. Преобразование моделей системы идет в следующей последователь­ности; формирование дерева функций системы; де­композиция дерева функций системы до уровня при­нятого базового набора операторов; формирование моделей функциональной структуры системы; фор­мирование морфологических моделей системы; многокритериальная оценка и выбор предпочтитель­ных вариантов функционально-структурной органи­зации системы.

Использование данного подхода позволяет, с од­ной стороны, описать все бизнес-процессы, а с дру­гой — осуществить организационную декомпозицию структуры компании, в которой могут выделяться наи­меньшие организационно-структурные единицы — конкретные рабочие места. Штатное место (единица) представляет собой основной элемент организаци­онной структуры компании. Это наименьшая органи­зационная единица компании.

101. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Бизнес-процесс представляет собой набор взаи­мосвязанных бизнес-процедур (видов деятельности) хозяйственной организации, потребляющих ресурсы (в широком смысле: и материальные, и интеллектуаль­ные и пр.), в результате которых производится опреде­ленная группа продукции, товаров и услуг, ценная для потребителей процесса.

Выделяются следующие категории бизнес-про­цессов в хозяйственной организации:

1) разработка продуктов. Данный бизнес-процесс обычно включает процессы, которые собирают тре­бования, потребности и ожидания заказчиков и раз­рабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим требованиям;

2) маркетинг и сбыт. Это бизнес процесс, включаю­щий разработку рекламы и других видов продви­жения товаров, ценообразование, упаковку и до­кументацию. Сбыт включает в себя привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все процессы, связанные с продажей товаров;

3) снабжение. Данный бизнес-процесс связан с приобретением материалов и услуг, необходи­мых для хозяйственной организации;

4) производство. Это бизнес-процесс, включающий процессы, которые преобразуют входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих компаниях в состав дан­ного бизнес-процесса включают процессы, по­средством которых заказчику оказываются услуги;

5) сервис. Это бизнес-процесс, который включает все послепродажные виды деятельности, выпол­няющиеся для обслуживания, ремонта, обновле­ния и модернизации проданных ранее продуктов;

6) доставка. Это бизнес-процесс, включающий про­цессы по перевозке и доставке продуктов к заказ­чику;

7) управление. Это самостоятельный бизнес-про­цесс, который включает процессы стратегическо­го планирования, бизнес-планирования и финан­сового контроля; 8) обеспечение. В рамках этого бизнес-процесса рассматриваются процессы, которые обеспечива­ют управление персоналом, юридическое сопровож­дение, соответствие требованиям охраны окружаю­щей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, под­готовку персонала и другие внутренние процессы. В качестве основных параметров бизнес-процес­сов рассматривают определенные параметры. Качественные параметры:

1) результативность, описывающая то, что произво­дится, чего хотят или ожидают заказчики. Резуль­тативность можно повысить с помощью улучше­ния продуктов или услуг (выходов), которые хозяйственная организация поставляет на рынок;

2) эффективность, показывающая, как выполняют­ся процессы. Рост эффективности зависит от улуч­шения процессов производства. Организация может улучшить эффективность (например, сокра­щая затраты или продолжительность бизнес-про­цессов). Часто результативность называют внеш­ней эффективностью, измеряющей достижение целей компании, а просто эффективностью — внутренней эффективностью, экономичностью, с помощью которой измеряются использование ресурсов и оптимизация процессов в кампании;

3) адаптируемость, позволяющая судить о том, на­сколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. В настоящее время бизнес-процессы, для того чтобы служить достижению поставленных целей, не могут быть застывшими, как в прошлом.

Количественные параметры:

4) производительность, показывающая отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе процесса;

5) длительность, описывающая период времени, который необходим для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением;

6) стоимость процесса, представляющая собой совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые следует произвести для единовременно­го выполнения бизнес-процесса.

102. СУЩНОСТЬ И НАПРАВЛЕНИЯРАЦИОНАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Каждая организации должна постоянно улучшать свои параметры. Этого необходимо для достижения постоянного устойчивого роста эффективности системы,

Рационализация представляет собой усовершен­ствование, улучшение, осуществление в большей сте­пени целесообразной организации управленческого и исполнительского труда. Рационализация — это разумная организация труда любого вида. Рациона­лизация организационных систем основывается на совершенствовании управления. Одновременно про­цессы рационализации протекают под воздействием производственных отношений.

Рационализация организационной деятель­ности представляет собой процесс, обеспечивающий улучшенное_tболее качественное состояние системы путем четкой организации систем производственной деятельности, применения новейших достижений науки и техники во всех подразделениях организации, вклю­чая ее управляющую и управляемые части. Практически все мероприятия по рационализации связаны с улучше­нием условий труда, поскольку основными исполните­лями практически всех управленческих и производствен­ных операций являются люди, которые осуществляют процесс труда. Важными условиями эффективной ра­ционализации являются пропорциональное развитие управляемой и управляющей части, а также слаженность и ритмичность работы коллектива организации. Реали­зация принципов рационализации происходит путем совершенствования нормирования и оплаты труда, улуч­шения организационного планирования, систем отчет­ности и контроля. Целью осуществления этих мер явля­ется воспитание сознательного отношения к труду, рациональное использование рабочего времени, повы­шение темпов производительности труда, укрепление ис­полнительской дисциплины в организации.

Основные направления организационных систем.

1. Усовершенствование научной организации труда. Результативность является результатом взаимодействия целого ряда факторов, формирующих то или иное состояние условий труда. Поэтому в целях повышения результативности груда следует улучшать условия труда, чего можно достичь усовершенство­ванием научной организации труда. Детально долж­ны быть рассчитаны все параметры условий труда (шум, вибрация, содержание веществ и т.д.).

2. Усовершенствование результатов труда. Дан­ное направление рационализации состоит в том, что расширяется спектр оказываемых услуг, упорядочи­ваются номенклатура и ассортимент продукции, улуч­шаются потребительские качества выпускаемой про­дукции, применяются стандартизация, унификация и нормализация изделий, происходит повышение качественных характеристик исходного сырья и ма­териалов для наиболее полного и комплексного их использования.

3. Усовершенствование средств труда и тех­нологических процессов. Данное направление реализуется путем использования различных ноу-хау, осуществления технического переоснащения, модер­низации и прогрессивных изменений технического уровня используемого оборудования, в результате чего обеспечиваются положительная динамика раз­вития организации, интенсификация производствен­ных процессов. В числе положительных изменений системы также проявляются улучшение качества об­работки продукции, снижение энергоемкости, фондо­вооруженности и других показателей. Повышению эффективности технологических процессов способ­ствует применение средств информационных техно­логий, позволяющих автоматизировать полный цикл производства (от закупки до продажи).

В современных условиях в качестве рационализа­ции организационных систем может рассматривать­ся интеграция хозяйственных организаций, в резуль­тате которой рационализируются многие процессы как в производстве, так и в управлении.

103. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Необходимость изменений в организации при­водит к необходимости разработки инструментария их осуществления. Данная задача решается путем применения методов организационного проекти­рования. Организационное проектирование как про­цесс — это упорядочение организационно-структур­ных параметров конкретной системы с целью дости­жения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектиро­вания в хозяйственной организации является систе­ма организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или от­дельных видах деятельности.

Цель организационного проектирования — разработка принципиально новых организационных систем или предложений по изменению существую­щих параметров системы, результат — это комплект технической, организационной и планово-экономической документации, которая необходима для созда­ния и осуществления в реальных условиях организа­ционной и производственной системы.

Современные подходы к организационному проектированию.

1. Проектирование организационной системы рас­сматривается как задача целенаправленного синте­за структуры из некоторых разрозненных элементов. В процессе организационного проектирования реша­ются задачи формирования, во-первых, производ­ственной структуры на основании исследования протекающих в системе процессов; а во-вторых — структуры системы управления путем группировки осуществляемых в ней работ, должностей, элемен­тов информационного процесса и т.д.

2. Проектирование организационной системы рас­сматривается как задача целенаправленной рацио­нализации технологии организационных процессов. В этом случае на основе разных подходов формиру­ются собственно организационные процессы.

3. При проектировании совокупности показателей и оценке результатов деятельности организационной системы в целом не затрагиваются внешние прояв­ления структурных характеристик бизнес-системы.

Основные положения организационного проектирования.

1. Процесс организационного проектирова­ния — это целенаправленная последовательность се­рии актов принятия проектных решений, которая приво­дит к построению некоторого описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования ведется на основе схемы, которая отражает после­довательность выполнения основных проектных про­цедур.

2. Проектная процедура — это формализован­ная совокупность действии, после выполнения кото­рых принимается проектное решение. В данном кон­тексте под проектным решением понимается промежуточное или конечное описание проектируе­мого объекта, которое необходимо и достаточно для рассмотрения и выявления дальнейшего направле­ния или окончания проектирования. Проектная про­цедура содержит в себе элементарные проектные операции.

3. Проектная операция — это действие или сово­купность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для множества проектных процедур.

4. Алгоритм проектирования описывает совокупность предписаний, необходимых для выполнения организационного проектирования.

5. Технология проектирования — это после­довательность действий или операций, которая поз­воляет технически выполнить проектирование за­данного объекта. Технология организационного проектирования состоит из следующих этапов:

вы­явления потребностей (установления самого факта существования проблемы, о соответствии с которой должно быть предпринято проектирование);

постановки задачи (включает детальное описание организационной системы, подлежащей проектиро­ванию);

синтеза и анализа. Оценка результатов организационного проектирования производится с общепринятых позиций эффективности.

104. ЭТАПЫОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Организационное проектирование как про­цесс— это упорядочение организационно-структурных параметров конкретной системы с целью достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результа­тивности. Процесс организационного проектиро­вания представляет собой совокупность таких этапов, как:

1)предпроектная подготовка. Данный этап занима­ет значимое место в системе проектных работ. В ходе предварительной подготовки разрабатывается общая концепция (замысел) проектируемой системы, осу­ществляется комплексное обследование предпола­гаемого объекта проектирования. На данном этапе проводится технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование. Проектирование любых организационных систем состоит из двух стадий: технического проекта и рабочего проекта;

2) техническое проектирование. В ходе данного этапа на основе утвержденного технического за­дания разрабатываются основные положения, опре­деляющие характер организационной системы, закладываются принципы ее функционирования, определяются методы содержания подсистем, принимаются решения по органи