Ограничиваться лишь словесным описанием при формулировке цели недопустимо. "Деревья цели", состоящие только из слов, приносят скорее вред, чем пользу. Не больше пользы от деревьев цели, состоящих из иерархически упорядоченных квадратиков, внутри которых помещены словесные описания.
Одна из причин того, что цели не выражаются в количественной форме, — трудность количественного выражения целей. Тем не менее для эффективного управления организацией это необходимо.
При построении дерева целей считается целесообразным совершить следующие действия:
-сделать не только словесное, но и количественное описание цели;
-цель развернуть во времени;
-для всех целей определить коэффициенты их относительной важности.
-рассмотреть различные альтернативные варианты целей;
-исключить маловажные мероприятия;
-исключить мероприятия с относительно низкой эффективностью;
-исключить мероприятия из-за нехватки ресурсов для их выполнения.
Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо эффективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.
Поскольку цель — это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, то, для того чтобы иметь возможность реального управления объектом, необходимо уметь измерить степень достижения цели.
Это необходимо по многим причинам, в частности, только имея возможность оценить степень достижения цели, можно вовремя скорректировать управленческие воздействия.
Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия.
Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с другой — быть измеримым.
|
|
В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую или социальную эффективность деятельности организации; это может быть критерий, позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния объекта; это может быть информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпочтительности.
В то же время критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели, к которой стремится организация.
Так, например, если целью является сокращение числа автомобильных катастроф за счет введения ремней безопасности, то критерий "количество разбитых автомобилей в год" не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, поскольку трудно отграничить воздействие этого фактора от других, также влияющих на дорожно-транспортные происшествия.
Если целью является сокращение срока окупаемости проекта по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит сокращение срока ввода объекта в действие по сравнению с ранее намеченным.
Если целью банка является привлечение новых вкладчиков, то критерием может служить число вновь привлеченных вкладчиков за истекший квартал и т. д.
Многие критерии, которые используются для оценки степени достижения цели, носят объективный характер: существует понятная шкала и уровень значения критерия однозначно определяется.
Однако в ряде случаев можно лишь воспользоваться субъективными критериями, которые соответствуют системам ценности управленца (ЛПР). Например, если бизнесмен ставит перед собой цель существенно увеличить прибыль, то для одного существенное увеличение прибыли — это 100 тыс. долл., а для другого — это 100 млн. долл.
|
|
Или, скажем, для цели "повысить престиж организации" оценить степень ее достижения можно, лишь введя специально разработанную шкалу, которая будет соответствовать системе ценностей ЛПР и иметь вербально-числовой характер.
Соответствующая шкала может, например, содержать такие градации, как "крайне низкий престиж" или "всемирная известность организации" и т.д., за которыми стоят количественные значения градаций.
Таким образом, чтобы система целей, сформированная организацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия — соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей.
Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит, и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управления[15].
Действительно, устанавливать наличие значительных отклонений в ходе реализации принятых управленческих решений, осуществлять корректировку принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно, лишь имея эффективный инструментарий для своевременного установления отклонений в ходе реализации решений, в ходе достижения поставленных организацией целей.
Если деятельность организации достаточно сложна и разнообразна и цели, к достижению которых она стремится, представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей.
|
|
Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных организацией целей.
Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей организации. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей.
Дополнительную информацию при формировании целей дает определение способа оценки степени их достижения.
Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей. После того как сформированы цели, стоящие перед организацией, и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит организации реализовать поставленные цели.
Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными исполнителями. При этом задание должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы, с одной стороны, у исполнителя была полная ясность, как оно должно выполняться, и чтобы, с другой стороны, была возможность проконтролировать ход выполнения задания и результаты его выполнения.
Достаточно сложный и разнообразный характер имеют цели, которые ставит перед собой организация, и критерии, с помощью которых оценивается степень их достижения. Не менее сложные и разнообразные ситуации возникают и при выполнении задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей.
Следующее, что будет описано это м етод блок-схем последовательности выполнения задач.
Сотрудником "РЭНД корпорейшн" Г.Линстоуном были впервые разработаны блок-схемы последовательности выполнения задач.
В первый раз они были применены для обеспечения достижения определенного типа целей военного характера.
Однако этот метод может быть успешно использован и для решения задач самого произвольного характера. А предоставляемая им возможность систематизации решаемых задач, выявления их оптимальной последовательности с последующим определением затрат, необходимых для их реализации, и ожидаемых трудностей делает использованный Г.Линстоуном метод блок-схем эффективным инструментарием оперативного планирования.
Метод блок-схем последовательности выполнения задач заключается в схематическом изображении всех альтернативных вариантов последовательностей, с помощью которых задача или конкретное задание могут быть выполнены.
На каждом пути блок-схемы (альтернативный вариант решения задачи) выявляются все существенные этапы их выполнения. После этого блок-схема переформировывается и становится полной.
Дополнительный анализ с учетом необходимых ресурсов и ожидаемых трудностей позволяет отбросить заведомо невыполнимые (неэффективные, нецелесообразные) пути решения задач или заданий и оставить для дальнейшего анализа и возможного тактического маневра альтернативные варианты решения, представляющие наибольший интерес.
В качестве иллюстративного примера, демонстрирующего возможности применения блок-схем при оперативном планировании выполнения задач или заданий, приведем блок-схему возможных маршрутов пути от дома до работы.
5.3 Методы определения альтернатив
После формирования системы целей и задач, следует определить то, как эти цели и задачи достигнуть. Применяемый для этого инструментарий весьма многообразен, который зачастую классифицируют по двум основаниям: количеству лиц, участвующих в выработке альтернатив (индивидуальный и групповые), и способ мыслительной деятельности (логические и творческие или креативные). В первую очередь будут рассмотрены методы определения альтернатив, преимущественно используемые индивидуально, среди которых будут как логические, так и творческие (креативные).
Метод «Дерево решений (вариантов)». С помощью этого метода сложное решение иерархически расчленяется на элементы, которые являются не только конкретизацией, но альтернативными вариантами решения. Каждая фигура обозначает решение, причем в верхних иерархических уровнях это лишь наиболее обобщенных вариант решения. Только на самом нижнем уровне находится конкретное решение, которое надо, конечно, рассматривать в зависимости от всей ветви от вершины до каждого конкретного элемента. В качестве примера можно привести формирование альтернатив решения по увеличению доходной части бюджета муниципального образования.
Дерево решений дает обзор всего множества решений и обеспечивает проверку его полноты. Существует столько вариантов решений, сколько ветвей в дереве. При построении дерева решений в каждом пункте, где принимаются решения (узле) следует проверить все ли мыслимые варианты учтены.
Морфологическая комбинационная таблица (морфологический ящик). Морфологический ящик, предложенный швейцарским астрофизиком Фрицем Цвики, является проверенным и часто используемым творческим (креативным) методом, дающим хорошие практические результаты. Он основан на разложении сложных систем, объектов, событий на модули – составляющие с четко определенными границами, чтобы затем за счет комбинаций отдельных модулей получить новые суммарные решения[16].
Алгоритм применения данного метода таков.
1. Формулировка задачи. Тему нужно сформулировать по возможности широко, так чтобы формулировка не ограничивала спектр возможных решений.
2. Определение признаков. Определяют основные характерные элементы/параметры/признаки системы (объекта).
3. Определение вариантов. Для каждого признанного существенным признака следует определить возможные его варианты.
4. Составление таблицы. В первой колонке таблицы приводятся параметры, а в строках приводятся возможные конкретные варианты проявления параметра.
5. Обработка. Для получения новых решений мысленно комбинируют варианты параметров, что в таблице может быть отражено соответствующей ломаной линией.
6. Выбор варианта. Из возможных альтернатив выбирается реализуемый и наиболее обещающий вариант. Понятно, что из большого количества перестановок (вариантов), которые можно получить на основании морфологического ящика, для дальнейшего рассмотрения следует оставлять только те сочетания, которые действительно совместимы. Процесс отбора сильно облегчается, если решения представлены не только словами, но и эскизами.
Таблица может быть как двухразмерной, так и многоразмерной (в последнем случае ее трудно представлять графически). Наиболее сложным моментом в этом подходе является выбор параметров, которые не должны зависеть друг от друга, т.к. в противном случае их свободное комбинирование окажется затруднительным. Четыре и более варьируемых переменных вообще представим только в целом. Остается лишь формально-логическое комбинирование в виде списков.
С помощью морфологической таблицы могут быть найдены новые возможности решения проблемы. Принцип, лежащий в основе этого метода, весьма плодотворен. Это метод может быть применен и при разработки групповых управленческих решений. Пример использования морфологической таблицы для разработки вариантов решений по проблеме повышения успеваемости учащихся в РГСУ приведен ниже.
| Повысить успеваемость учащихся в РГСУ | |||
| Признак | Варианты | ||
| Преподаватели |  Провести учебно-методические занятия по повышению квалификацию ППС
| Установить систему мер, стимулирующие повышение мастерства ППС | Ввести систему взаимного посещения занятий ППС |
| Студенты | Ужесточить санкции к «неуспевающим» | Усовершенствовать систему контроля посещаемости занятий | Обеспечить трудоустройство отличившихся выпускников |
| Учебная группа | Провести мероприятия по сплачиванию группы | Ввести систему взаимной ответственности студентов за успеваемость | Провести мероприятия по созданию благоприятного социально-психологического климата |
| Материальная база | Обеспечить аудитории средствами мультимедиа | Улучшить бытовые условия проживания в общежитиях | Обеспечить учебный процесс электронными учебниками |
Причинно-следственная диаграмма. Этот метод прост, но нагляден. Например, если возникла некоторая проблема, то можно выписать причины этой проблемы и расположить их в виде скелета.
Проблема расположена в голове скелета. Причины могут рассматриваться как составляющие проблемы. Можно добавить способы решения этой проблемы или улучшение по каждой конкретной причине. Это и будут варианты решения.
Как обычно, преимущество данной диаграммы заключаются в ее мощном визуальном воздействии. Подобные диаграммы помогают думать и являются эффективным средством при графическом анализе проблемы. В очень наглядной манере они делают очень простыми для восприятия связи между событиями. На подобной диаграмме можно увидеть то, что в противном случае может остаться навсегда скрытым[17].
Картографирование мыслей. Этот метод является один из самых простых методов. Он пригоден для структурирования, анализа, уточнения и оценки проектных задач. Картографирование мыслей предполагает выполнение ряда шагов, последовательность которых, однако, не имеет значения:
– на большом листе бумаги в центре рисуют круг или квадрат, в котором записывается решаемая задача;
– от этого круга во все стороны рисуют ветви для всех основных аспектов проблемы;
– далее ветви разветвляются для различных вторичных признаков исходной ветви;
– процесс может быть продолжен до любой степени детализации.
С помощью символов, подписей или цвета могут быть добавлены особые указания, замечания или оценки. Применяя карточки с булавками, можно достичь динамичности метода, поскольку это позволяет в любой момент убрать или добавить часть признаков. Таким способом могут быть отображены состояния в разные моменты времени. С помощью копий или фотографирования эти состояния в разные моменты времени могут быть задокументированы.
В проектной работе методика картографирования мыслей получила широкое распространение благодаря ряду ее достоинств:
-методика легко понимается и не требует обучения,
-она способствует структурированному и аналитическому мышлению,
-методика очень экономична,
-методика облегчает концентрацию мышления в любом выбранном направлении,
-методика обладает большой гибкостью и независимостью,
-методика способствует возникновению идей и может непосредственно вести к нахождению решений.
Пример картографирования мыслей при разработке комплекса мер по борьбе с коррупцией в муниципальном образовании приведен ниже.
5.4 Методы организации и проведения коллективных экспертных оценок
В ходе поиска альтернатив применяются ряд специальных методов, которые предназначены для выработки групповых решений. Это методы комиссий, сценариев, «мозговой атаки», суда, Дельфи и др.
Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма; дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.
Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.
«Мозговой штурм» или «мозговая атака» (англ. – brainstorming) – это средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени. Методика мозгового штурма является одной из самых старых и часто применяемых творческих техник. Она была впервые предложена А. Осборном в 1957 г. Целью ее было создание таких предпосылок, чтобы группа незакомплексованных людей, имеющих опыт и знания в различных областях, без предубеждений генерировала идеи и чтобы высказанные мысли возбуждали к появлению новых предложений. Метод базируется на ассоциациях, т.е. на воспоминаниях и связях мыслей, которые до сих пор в таком сочетании не рассматривались или не осознавались. Поразительна производительность этого метода. Считается за норму, если в течение 1,5 часов группа продуцирует до сотни идей.
Основные этапы мозговой атаки сводятся к следующему.
1. Формирование группы. Создается креативная (творческая) группа с руководителем численностью от 5 до 15 человек. Группа менее 5 человек имеет ограниченный спектр взглядов и опыта и поэтому неспособна cгенерировать достаточно много разных идей. При численности более 15 человек эффективность также снижается, поскольку затрудняется коммуникация, и у части членов группы возникают пассивность и отчуждение.
Группа не должна состоять из одних специалистов, особенно одного направления. Важно, чтобы были представлены различные области знаний и деятельности, при этом участие людей из других областей знаний может обеспечить обогащение процесса. Лица, обладающие специальными знаниями, слишком искушенные в том или ином деле, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение. В группе должно быть всего лишь несколько человек, в полной мере сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Группа не должна иметь иерархического состава, в нее включают людей примерно одинакового должностного уровня, одинакового социального статуса, чтобы не возникало заторможенности в высказывании мнений, которая может иметь место при оглядке на руководителя более высокого ранга или на своих подчиненных.
Обсуждение проблемы должно происходить в комфортной и непринужденной обстановке. Кресла должны быть расположены по кругу. Стол не обязателен. Необходимо иметь две-три классных доски.
2. Руководитель группы (модератор) предварительно должен проработать проблему путем индивидуальных приемов. Такая подготовительная работа дает ему возможность оценить суть проблемы и сделать вывод о главных направлениях групповой работы.
Руководитель должен быть инициативен только в организационном плане (приглашение, формирование состава, длительность, подведение итогов). Перед началом собственно мозговой атаки он рассказывает сущность метода (если он известен не всем участникам), разъясняет правила действий участников, разъясняет проблему, а во время работы следит за соблюдением правил игры и прежде всего за сохранением непринужденной атмосферы. Этого он может достичь, если в начале выдвинет несколько абсурдно звучащих идей. Может быть полезным также приведение примеров из предшествующих мозговых атак. Однако он ни в коем случае не должен играть руководящую роль в самом процессе генерации идей. Модератор должен пресекать критику выдвигаемых идей. Для фиксации идей он должен выбрать одного или двух человек.