| Тип | Описание |
| Что – What | Тип товара |
| Кто – Who | Тип потребителя |
| Когда –When | В какие моменты происходит покупка товара |
| Почему – Why | Тип мотивации (цена, оригинальность и др.) |
| Где – Where | Каналы реализации товара |
Для принятий решений в ООО РКГ «Парадигма» необходимо руководствоваться ответами на вопросы методики «5W».
Тип товара – услуги по продвижению бизнеса.
Кто – бизнесмены, предприниматели малого и среднего бизнеса.
Когда – не зависит от момента времени, только при конкретном виде услуги и рекламной компании можно собрать данные.
Почему – уникальный комплекс услуг, который реализуется с помощью профессиональных сотрудников.
Где – в сети Интернет.
При принятии решений о рекламной компании клиента применяют метод экспертных оценок. Метод может реализовываться индивидуально – одним сотрудником или генеральным директором и коллективно – компитентными сотрудниками или всем коллективом.
На Рисунке 2 представлена схема процесса принятия управленческого решения в РКГ «Парадигма».
Рисунок 2 – Схема процесса управленческого решения в ООО РКГ «Парадигма»
Рассмотрит процесс управленческого решения в ООО РКГ «Парадигма».
1. Анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и выявляют проблемы, которые должны быть решены.
2. Идентификация проблемы.
Определение проблемы – сложный этап, требующий от руководителя знаний, опыта, таланта, интуиции. Для начала надо выявить проблемы организации, к ним относятся: низкая прибыль, низкий объем продаж, неизвестность бренда и др. Все эти признаки могут быть вызваны разными причинами, поэтому каждый сотрудник должен замечать отклонения в работе, проводить анализ своей работы и деятельности организации в целом. Для индетификации проблемы – проводится коллегтивная планерка, где обсуждаются планы, проблемы и пути их решения.
3. Определение критериев выбора.
Очень важно определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив. Для каждой конкретной проблемы они будут индивидуальны.
4. Разработка альтернатив.
Поиск наиболее оптимального решения очень труден, требует обширных знаний, и как правило, у руководителя не хватает времени на разработку и оценку все возможных вариантов. Он поручает это отдельным сотрудникам или прибегает к коллективным обсуждениям проблемам и генерирование альтернатив.
5. Выбор альтернативы.
Разработав возможные альтернативы, необходимо сравнить их и выбрать оптимальную. Оценка и выбор производятся с помощью критериев выбора. Важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы, таким образом, наибольшее предпочтение отдается варианту с большей степенью вероятности. При определении рисков руководитель пользуется экспетрными оценками штатных специалистов.
6. Согласование решения.
В условиях разделения труда выработка решения, его принятие и исполнение производится разными людьми. Чтобы избежать ситуации, когда решение было навязано «сверху», руководитель привлекает работников к участию в обсуждении проблемы и возможных путей ее решения.
7. Управление реализацией.
Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям. В процессе осуществления этого плана руководитель следит за его исполнением и вносит своевременные коррективы.
8. Контроль и оценка результатов.
На этом этапе производится оценка последствий решения, сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Важной задачей контроля является своевременное выявление снижения эффективности решения и необходимая его корректировка. При оценке результатов используется шкала и критерии эффективности того или иного решения. Результаты заносятся в письменной форме или проговариваются усно, в зависимости от вида решения.
Благодаря эффективно принятым управленческим решениям компания может повысить свою конкурентоспособность и увеличить спрос на предлагаемые услуги.