Система управления призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. В состав управляющей подсистемы ООО «Сапсан» входят:
. Механизм управления - это совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей и организации в целом.
2. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Определяет эффективность системы управления предприятием, ее гибкость, динамичность, экономичность.
. Процесс управления - это функционирование системы управления или ход реализации функций управления в определенной последовательности.
Рассмотрим по элементам вышеизложенные части системы управления исследуемого предприятия в таб. 9. [22, С. 124]
Как видно из таблицы 9, в организации слабо развита мотивация персонала, хотя авторитарный стиль руководства характерен для малых предприятий, необходимо применять также принцип не только «кнута», но и «пряника».
Коллектив состоит из 34 человек, из них 21 человек работники торгово- оперативного персонала.
Структура управления ООО «Сапсан» - линейно-функциональная, она характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления, определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при однозначности их подчинения.
Данная структура эффективна для предприятия торговли. Элементы структуры управления это службы снабжения и сбыта, отделы, персонал.
|
|
Таблица 9
Характеристика элементов механизма управления ООО «Сапсан»
| Элементы механизма управления | Определение элементов механизма управления |
| Миссия | 1) причина существования организации в обществе - удовлетворения потребности населения в строительных материалах; 2) общая цель получение прибыли для развития организации, не вызывает у всех членов организации состояние устремленности к достижению. |
| Цель | 1) идеальный образ желаемого - повышение прибыльности; 2) конкретные результаты, которых хочет добиться руководство: завоевание лидерских позиций по продаже стройматериалов; повышение качества обслуживания клиентов; обеспечение финансовой устойчивости предприятии; повышение эффективности закупочной деятельности; повышение эффективности сбытовой деятельности. |
| Задача | система конкретных мероприятий определена обще, не конкретизированы мероприятия помощью которых можно достичь как ключевых целей, так и главной цели. |
| Функции управления | применяются следующие виды деятельности, необходимые для осуществления управления: планирование, организация, контроль и регулирование, но слабая мотивация персонала. |
| Принцип деятельности | основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность и решаются проблемы - «принцип кнута». |
| Методы управления | 1) стиль управления авторитарный; 2) совокупность способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей, требование, наказание, увольнение. |
|
|
Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:
единство и четкость распоряжений;
согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;
оперативность в принятии управленческих решений;
ясно выражена ответственность;
нет потребности в специалистах высокого профиля. [22,С.135]
Основным недостатком организационной структуры «Сапсан» выступают высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности.
Линейно-функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, и в силу малочисленности разработка организационных решений не требует глубоких проработок при высоком профессиональном уровне руководства.
Связи между элементами структуры управления организации в процессе деятельности возникают - вертикальные - это связи подчинения, многоуровневые (иерархические) и горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Функциональные - связи по тем или иным функциям управления, в зависимости от решения конкретных задач. В практическом отношении процесс управления можно понимать, как ряд операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации.
Рассмотрим в таб. 10 характеристику этапов процесса управления в ООО «Сапсан».
Исходя из таб. 10, можно сделать вывод, что предприятию необходимо скорректировать и конкретизировать цели в сторону повышения конкурентоспособности, что даст возможность повысить прибыльность.
|
|
В этой связи необходимо внедрение дополнительных послепродажных услуг, что привлечет клиентов. Материальное стимулирование персонала создаст заинтересованность в конечных результатах работы предприятия.
Человек всегда стремится к гармонии в своей деятельности и эта гармонизация в системе совместного труда проявляется как интеграция управления, т. е. это такое объединение деятельности, которое способно дать общий эффект, привести к общему результату.
В таблице 11 проведем расчет показателей эффективности системы управления ООО «Сапсан». [22,С.146]
Как видно из проведенных расчетов система управления не достаточно эффективна, по проведенным расчетам, она не дотягивает до норматива более чем на 50%.
Таблица 10
Этапы процесса управления ООО «Сапсан»
| № п/п | Этапы процесса управления | Определение этапа | Характеристика этапа процесса управления |
| 1. | Цель | повышение прибыльности | Целеполагание - включает множество разнообразных операций: анализ, поиск информации, расчеты и др. |
| 2. | Ситуация | Состояние управляемой системы, относительно цели - отклонение от программы действий | Управление осуществляется независимо от наличия отклонения. Состояние управляемой системы не является равным цели, это говорит о том, что цель является действительной. Поскольку управляемая система иногда входит в противоречие с управляющей. |
| 3. | Проблема | Главное противоречие цели и ситуации - корректировка цели, внедрение инноваций, повышение мотивации персонала, что определит изменение ситуации в направлении принятой цели | Основное противоречие- зарплата персонала не зависит от прибыли, премии из прибыли не выплачиваются; В период финансового кризиса необходимо корректировать цели и задачи для выживания в условиях кризиса. |
| 4. | Решение | Переход процесса управления из сферы управления в сферу торгового процесса | Решение представляет собой разрешение противоречия ситуации и цели: повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период; разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе; вовлечение персонала в процесс управления. |
Таблица 11
Расчет показателей эффективности управления ООО «Сапсан»
| Система направлений оценки эффективности | Основные критерии оценки эффективности | Оценка в баллах (0-1) |
| А | Б | В |
| Достижение цели | 1. Степень достижения цели. | 0,2 |
| 2. Расширение доли рынка | 0,3 | |
| 3. Сохранение организации как целостности | 0,7 | |
| Качество функционирования | 1. Соотношение централизации и децентрализации. | 0,3 |
| 2. Рост гибкости организационной формы. | 0,4 | |
| Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. | 0,5 | |
| Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. | 0,4 | |
| Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. | 0,4 | |
| Надежность и безопасность информации. | 0,6 | |
| Своевременность информации. | 0,5 | |
| Наличие необходимой информации. | 0,4 | |
| Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации. | 0,4 | |
| Экономичность | 1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. | 0,4 |
| 2. Затраты на мотивацию персонала. | 0,3 | |
| 3. Затраты на управленческое консультирование | 0,4 | |
| 4. Эффективность управленческих решений. | ||
| 5. Точность управленческих решений | 0,5 | |
| 6. Надежность решений. | 0,4 | |
| 7. Быстрота подготовки управленческих решений. | 0,4 | |
| 8. Гибкость и последовательность принятия решений | 0,5 | |
| Изменение в качестве рабочей силы | 1. Гибкость в системе продвижения по службе. | 0,4 |
| Полномочия работников и их ответственность. | 0,1 | |
| Степень удовлетворения, выполняемой работы. | 0,4 | |
| 4. Повышение квалификации | 0,6 | |
| Внешние и внутренние социально-экономические условия | 1.Способность STEP- факторного анализа. | 0,4 |
| Наличие обоснованных целей. | 0,4 | |
| Степень интеграционной поддержки. | 0,6 | |
| Сумма нормы 27 баллов | 0,5 | |
| ИТОГО: | 11,7 |
Слабыми сторонами являются: низкий уровень затрат на мотивацию персонала; недостаточное расширение доли рынка.
В связи с этим в следующей главе необходимо разработать мероприятия по устранению имеющихся недостатков.
Вывод:
Проведенный анализ позволяет дать заключение о рациональном использовании прибыли текущего года. В целом нужно отметить улучшение финансовых результатов ООО «Сапсан» в анализируемом периоде. Ресурсный потенциал организации используется преимущественно в экстенсивном направлении, но увеличение скорости обращения товарных запасов создало предпосылки для обеспечения роста выручки от продаж. Резервами повышения результатов хозяйственной деятельности является повышение производительности труда работников предприятия и более эффективное использование основных средств.
Проанализировав факторы внешней и внутренней и проведя STEP и SWOT - анализ выявили возможности, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и активизировать сильные стороны предприятия, за счет которых предприятие сможет повысить свои финансовые результаты, добиться конкурентного преимущества на рынке и максимально удовлетворить спрос покупателей с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в усиление позиции на рынке за счет оказания услуг по бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков, за счет этого большего охвата обслуживания потребителей.
С точки зрения эффективности функционирования, систему управления ООО «Сапсан» можно назвать удовлетворительной. Эффективность системы управления ООО «Сапсан» составила 11,7 баллов. Слабыми сторонами являются: низкий уровнем затрат на мотивацию персонала; недостаточное расширение доли рынка.