У российских предпринимателей пока нет четкого понимания того, какая модель социальной ответственности бизнеса для них наиболее приемлема. Для большинства из них выбор модели социальной ответственности пока новация, а корпоративная социальная ответственность бизнеса чаще всего отождествляется именно с внешней корпоративной социальной политикой.
В настоящее время в Российской Федерации все еще преобладают сформированные олигархическим капиталом представления, согласно которым бизнес имеет право и должен самостоятельно определять степень своего участия и меру своей ответственности за социальное развитие общества. В последние годы, с ростом экономики страны, российские предприниматели начинают все больше тяготеть к современной европейской модели корпоративной социальной ответственности, считая необходимым активизацию роли государства в этих вопросах. Однако, хотя в статье 7 Конституции Российской Федерации 1993 г. наша страна определяется как социальное государство, и через 15 лет новой истории России нельзя категорически утверждать, что эта статья Конституции РФ в полной мере выполняется.
В ноябре 2004 г. в Москве на XIV съезде Российского союза промышленников и предпринимателей (работодателей) одобрена Социальная хартия российского бизнеса. В Социальной хартии провозглашаются принципы экономической и финансовой устойчивости предприятий, обеспечения качества продукции, экологической безопасности, участия в развитии местного сообщества.
Социальная ответственность перед обществом определяется как выстраивание деловым сообществом, отдельными корпорациями и предприятиями своей деятельности по следующим направлениям:
|
|
1) производство качественной продукции и услуг для потребителей;
2) создание привлекательных рабочих мест, выплата легальных зарплат, инвестиции в развитие человеческого потенциала;
3) соблюдение требований законодательства: налогового, экологического, трудового и др.;
4) учет общественных ожиданий и общепринятых этических норм в практике ведения дел;
В определении Корпоративной социальной ответственности, данном Российской ассоциацией менеджеров в своем докладе ООН в 2005 г., обращают на себя внимание два момента: добровольность социальных инвестиций и их деление на внутренние (для своего персонала) и внешние (для гражданского общества и местных сообществ). Социальная составляющая представлена в этом определении через инвестиции в развитие человеческого потенциала и вклад в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного сообщества.
40. Необходимость и содержание антикризисного управления.
( Источник: Зуб А.Т., Управление организационными кризисами)
Антикризисное управление – это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией.
Методика АКУ – это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Можно выделить следующие элементы методики АКУ:
• Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.
|
|
• Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают на нее существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а откладываться «на завтра».
• Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания полагает, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.
• Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами. СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути АКУ.
• Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом.
|
|
Организации постоянно сталкиваются с кризисными ситуациями. Кризисы могут отличаться по масштабу, длительности, охвату всей организации или отдельных ее частей, по масштабам нежелательных последствий или, наоборот, по новым возможностям и преимуществам, которые возникают после успешного преодоления организацией кризиса. Кризисы всегда обладают уникальными чертами. Они никогда зеркально не повторяются. Они могут отличаться, на первый взгляд, нюансами, однако именно такие нюансы определяют поведение менеджеров, и, в конечном счете, возможность преодоления кризиса и масштаб усилий, необходимых для этого. Поэтому управление кризисными ситуациями относится к наиболее сложным проблемам организационного управления. Именно здесь отчетливо проявляется единство науки и практики, рационального и интуитивного.
Теория антикризисного управления предоставляет свои методы, инструменты, технологии, однако насколько искусно они будут использованы, зависит от опыта, навыков, интуиции кризисных управляющих.
Руководители организации должны определять типы потенциальных катастроф, причины их возникновения и планировать пути их предотвращения. Масштаб и последствия возможных катастроф должны просчитываться и управляться. Как справедливо замечают американские исследователи Р. Коэн и Ф. Эйхерн (Cohen, Aheam, 1996) в современных условиях организации должны не только быть готовыми к быстрым и эффективным антикризисным действиям в случае катастрофы, но и перестроить свою структуру и организационные процедуры, максимально приблизив их к выполнению этой задачи. Этому также должны способствовать новые, специфически антикризисные навыки принятия решений с целью сокращения ущерба на любом этапе развития кризиса. Эти же авторы выделяют три стадии управления социотехническим кризисом: предкризисный период (который включает сигналы о надвигающейся катастрофе), кризисный период собственно кризиса, когда все усилия направлены на минимизацию последствий катастрофы, и послекризисный период или период ликвидации последствий катастрофы.
После ликвидации последствий катастрофы, на заключительной стадии кризиса, организации необходимо возвратиться к некоторой форме равновесия, устойчивого состояния. Процесс выхода из кризиса может продолжаться довольно долго и будет зависеть от ряда факторов. Сюда входят и размеры нанесенного ущерба, и способность руководителей устранять последствия катастрофы.
Первую стадию развития катастрофического кризиса, организация, чаще всего, переживает в состоянии в той или иной степени потери управления. Развертывание организационной реакции на кризис во многом будет определяться организационным климатом и корпоративной культурой, которые, в конечном итоге, определяют такие решающие признаки, как координация работ и действий подразделений, четкость команд, ответственность за их выполнение, дисциплина, инициатива, наконец, самоотверженность персонала.
Вторая стадия наступает, когда организация находится в ситуации локализации последствий катастрофы. На этой стадии решающим является человеческий фактор управления – какие решения будут приниматься руководством организации и как они будут выполняться. На этой стадии очень важна скорость реакции руководителей на быстро меняющуюся ситуацию. Руководители должны уметь принимать пусть не самые лучшие (для сбора информации и анализа альтернатив просто нет времени), но приемлемые решения. Главная цель деятельности организации на этом этапе состоит в том, чтобы предотвратить ухудшение ситуации, и восстановить атмосферу поддержки тех, кого кризис коснулся непосредственно. На этой стадии нецелесообразно заниматься поиском виновных.
На заключительной стадии помимо «разбора полетов» и выявления виновных стоит более важная задача: минимизировать ущерб репутации компании, нанесенный катастрофой. Такой ущерб иногда называют «кризисом легитимности», и преодолеть его можно, прилагая усилия для восстановления доверия к компании в глазах ее ключевых стейкхолдеров – акционеров, инвесторов, кредиторов, поставщиков, дилеров, покупателей. Эта стадия часто характеризуется правительственным вмешательством в кризис, поскольку государство стремится гарантировать законность и принимает предупредительные меры.
Эффективное АКУ приводит, в конечном счете, к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности, повышению качества менеджмента. Однако это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий. Типичными из них являются следующие:
• Существенно подмоченная репутация. Даже если компания успешно преодолела кризис, ее репутация в глазах клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров может пошатнуться. Обычно репутация бывает испорчена не только у кампании, но и у людей, которые были ответственны за принятие важных решений во время кризиса. Последние могут быть надолго заклеймены ярлыками типа «не умеющий решать сложные проблемы» или «тот, при котором случился кризис».
• Ущерб уровню доверия компании, степени ее надежности в глазах клиентов
• Падение прибыли
2 ВОПРОС