В 1982 г. Дэн Вайден стал соучредителем компании Wieden & Kennedy, создаваемой в качестве оазиса для тех, кто верит в то, что творческий продукт превыше всего. Естественно, подобные идеи лежат в основе создания большинства рекламных агентств, но не проходит и 5 минут с момента их открытия, как первоначальные планы и задачи безжалостно отбрасываются в сторону на пути к захвату новой высоты в бизнесе. Как ни удивительно, но компания Wieden & Kennedy смогла сохранить верность тем представлениям о работе, которые были у нее на момент основания. Без сомнения, в истории компании есть и устрашающие работы (на память приходит кампания по рекламе «Diet Coke»), но по большей части она работает с редкой виртуозностью, отказываясь от роста и получения наживы в пользу качества и независимости. Результатами ее деятельности стали такие блестящие кампании, как реклама нива «Miller High Life», «ESPN Sports Center» и прежде всего Nike. «Просто сделай это» («Just do it») представляет собой, возможно, самую успешную и исторически важную рекламную кампанию с момента появления ковбоя Marlboro— той редкой рекламы, которая не только продвигает выгоды бренда, но и является его неотъемлемой частью.
С другой стороны, в 1991 г. у Wieden & Kennedy был такой клиент, как Subarи...
Я: Итак, что вы сделали неправильно, когда это произошло и как?
Вайден: Я предполагаю, что все началось с того чувства бесконечного оптимизма, охватившего нашу юную компанию, когда нам удалось заполучить клиента, работающего в автомобильной промышленности. Подобные клиенты, располагающие большими деньгами и выделяющие немалые суммы на рекламу, всегда
рассматриваются как источник огромных возможностей. Прекрасный шанс для роста компании. И мы действительно выросли. Мне кажется, мы не совсем понимали, что напоминаем собой маленького щенка, пытающегося догнать паровоз. Мы не осознавали, да, я думаю, и клиент тоже, ту глубину проблем, с которыми компания столкнулась на том этапе, как и полное отсутствие у нас опыта работы, а также то, что, возможно, им следовало воспользоваться услугами более традиционного агентства, имеющего больший опыт работы в области рекламы автомобилей и способного реально помочь им выбраться из той ямы, в которой они оказались. Вы знаете, за те два года, которые мы работали с Subaru, на посту президента компании сменилось 3 человека. Я хочу сказать, что у них творилось что-то невообразимое.
|
|
Я: Что стало причиной принятия неудачных рекламных решений?
Вайден: Я думаю, что, возможно, неправильным был уже наш первоначальный подход к вопросу, сформулированный во фразе: «Это автомобиль для людей, которых не заботят машины». Это то, что доставляет вас из пункта А в пункт Б и отличается высокой надежностью, но не обладает истинным блеском, или привлекательностью, или чем-то подобным. Этот автомобиль не является символом вашего социального положения; он предназначен для практичных людей. Что действительно соответствовало представлениям того типа людей, которые покупали автомобили «Subaru». Но, как бы то ни было, подобное позиционирование машины, подходившее для уже существующей аудитории, не могло способствовать привлечению новых покупателей.
Я: Однако подобная стратегия — укрепление и расширение отношений с уже имеющимися пользователями — несколько лет спустя была успешно применена компанией Volkswagen.
|
|
Вайден: Ну, в общем-то, да...
Я: Что еще?
Вайден: Надо сказатъ, что это был наш первый офис за пределами Портленда, — то есть у нас был офис в Амстердаме, очень даже хорошо ведущий самостоятельную работу, — и, мне кажется, что у нас была установлена недостаточная связь между Портлендом, в особенности мной, и офисом в Филли, неподалеку от штаб-квартиры нашего клиента в южной части Джерси. Я думал, что они смогут справиться со всем сами, а им было необходимо получать много обратной связи, которую я им не предоставлял. Когда мы заключили этот контракт, мой брат меня предупреждал. Кен работал над проектом «Saturn» в компании Hal Riney & Partners. Он был творческим директором па этом проекте, и когда он услышал, что нам удалось подцепить Subaru, он сказал: «Я должен сказать тебе только одно: теперь у вас есть не один клиент, у вас 750 клиентов, и их зовут дилерами». Мы же в действительности не были должным образом готовы к такой особенности клиента, как децентрализованный характер его бизнеса, также как и к столь частой смене президентов, как это было в Subaru.
На заседании Национальной ассоциации агентов по продаже автомобилей из меня буквально сделали куклу Вуду, в которую каждый желающий мог втыкать булавки. Настолько плохо все было. Да, мы извлекли из этой истории громадные уроки. Мне кажется, в тот момент, когда наши отношения с клиентом стали расстраиваться, работа не только не улучшилась, а, наоборот, ухудшилась. Казалось, что мы не знали, кому и как угодить, поэтому старались угодить каждому и всем, но ничего не помогало.
|
|
Я: Я хочу спросить вас об одном из самых последних роликов из этой кампании, в котором тощий сопляк говорил о корпоративном рок-н-ролле...
Вайден: Я что-то не помню такого...
Я: Это был худой актер, который рассказывал, насколько я помню, о задниках, разваливающихся с грохотом, и панк-роке в сравнении с «корпоративной» музыкой, и о том, что именно поэтому «Subaru» — это действительно та машина, которая нужна вам. Вы это помните?
Вайден: Нет... Видите? У каждого человека есть свои способы блокирования воспоминаний, которые могут причинить боль.
Я: Мне тогда хотелось пройти сквозь экран телевизора, прокрасться по электронам, как по камням в реке, и задушить вас.
Вайден: Что ж, вы были не одиноки. Тут вот вы и попадаете в беду, когда думаете, что если покажете потребителю его собственное лицо, то он сразу же задушит тебя в объятиях. На самом деле все это было ужасно.
Я: На что была похожа ваша жизнь в те дни?
"•4
Вайден: Это было очень беспокойное время. Я имею в виду, что работа по контракту с Subaru отнимала у нас очень много сил и времени, постоянно офис был полон людьми, занимающимися этим контрактом и только им. Поэтому утрата контракта была похожа на потерю одного из органов вашего тела, когда вы боретесь за его сохранение, стараетесь сделать все возможное, чтобы он остался с вами, даже, несмотря на то, что он разрывает организм на части.
Я: Можете ли вы сказать, что лично вами была совершена какая-то одна ошибка? Вы не думали о том, что был какой-то момент, когда вы ошиблись и открыли не ту дверь? Если бы вы приняли другое решение, если бы прислушались к некоему предостерегающему голосу, звучащему у вас в голове, или послушались брата...
Вайден: Мне так не кажется. Это больше напоминало погружение в зыбучие пески. Вы думаете: «Все не так уж плохо. Все, что мне нужно сделать, это добраться до твердого места, и все будет прекрасно». Однако попытки выбраться приводят к тому, что вы погружаетесь все глубже и глубже. Я не думаю, что это было похоже на тот случай, когда вы неожиданно спотыкаетесь о незаметно натянутую веревку. Все это происходит более медленно и хитро. И мне кажется, такое можно сказать обо всех проблемных клиентах. Вы заключаете с ними контракт и начинаете работу с громадным воодушевлением, веря в то, что все будет просто чудесно, а затем к вам приходит понимание того, что все гораздо сложнее, чем вы думали. И, как правило, это является признаком того, что вы и клиент пребываете на совершенно разных планетах и вряд ли когда-либо встретитесь.
Я не хочу ругать или обвинять компанию Subaru, потому что я считаю, что нам нужно было просто осознать, что мы делали неправильно, тогда у них, безусловно, была бы возможность вернуть корабль на нужный курс и продать много машин. Еще одна наша значительная ошибка: мы никогда не говорили им, что компании следует сфокусировать все внимание на этом маленьком пикапе и вкладывать в него деньги. Множество агентов по продажам говорили о том, что здесь на Юге нет никакого смысла продавать автомобили с приводом на четыре колеса; ведь в этом районе нет проблем, связанных со снегом и льдом. И мы это знали. Но вместо того, чтобы прямо сказать им о том, что они должны делать, и дать им нужный совет, независимо от того, хотели они его получить или нет, мы проявляли, возможно, излишнюю вежливость и старались быть любезными и услужливыми.
Я: Хорошо, теперь вы уже даете советы, передаете все ваши знания своему сыну или воображаемому сыну. Давайте представим, что вы обнимаете его за плечи и говорите: «Сынок...»
Вайден: Что ж, если вы начинаете работу в новой категории, то не лучшей идеей в мире будет подбирать упавших и раненых. Вы, возможно, добьетесь большего успеха, если возьмете компанию с хорошим товаром и определенным запасом движущей силы, направленной вперед, а не назад. И в любом случае для работы над проектом вы должны собрать команду из людей, обладающих большим опытом, и прибавить к ним тех, кто является новичками в этом бизнесе. Я считаю, что подобное сочетание имеет большое значение. Если привлечете к работе только опытных специалистов, вы будете просто продолжать делать то, что уже делалось веками, а это не обязательно будет интересным. А если вы будете использовать только новичков, то сделаете те же ошибки, которые совершили мы.
Я: Когда наступил предел? В какой момент вам захотелось свернуться калачиком и просто заплакать?
Вайден: Мне кажется, хуже всего было тогда, когда все было уже кончено, но у нас оставался с ними контракт еще на несколько
месяцев. А это значило, что нам придется отложить закрытие
офиса и увольнять людей поэтапно, это причиняло неописуемую
душевную боль. Однажды я зашел в офис, в котором все еще оставалась половина сотрудников, и увидел там одну женщину с
ребенком, которую нам пришлось уволить раньше; она была в декретном отпуске. Женщина показывала своего ребенка другим
людям в офисе, я подошел к ней и стоял рядом, а потом ребенка
вырвало. Тогда мать повернулась ко мне и сказала: «Это для тебя,
Дэн».
Я: И что вы ей сказали?
Вайден: Ничего. Совершенно ничего.