Чтобы развернуть новые программы, вам придется подключить воображение, а также затратить немало энергии. Всегда, начиная что-то новое, хочется иметь уверенность, что усилия будут потрачены не впустую, что энергия и другие ресурсы организации направлены в верное русло. Придерживаясь ряда шагов, описанных ниже, можно обрести эту уверенность.
Предложите несколько идей будущих программ и рассмотрите их на предмет соответствия миссии организации, привлекательности для потенциальных клиентов/участников, возможного эффекта от их реализации и стоимости. Наработка идей хороших программ должна начинаться с тщательного изучения существующей ситуации и её причин. Естественно, вам придётся провести выявление и описанную выше оценку потребностей, чтобы определить наиболее насущные и важные. Основные трудности в процессе разработки новых программ начинаются, когда мы переходим от выявленных потребностей к практическим способам их удовлетворения.
Давайте вернемся к примеру, в котором организация хочет повысить интерес детей к музыке. Ниже приводятся проблемы/потребности, выявленные организацией, в порядке убывания их важности:
1. Отсутствие у детей возможности посещать концерты
2. Отсутствие у детей доступа к музыкальным инструментам
3. Отсутствие у некоторых детей возможности посещать уроки м- зыки
4. Отсутствие в семьях музыкальных записей, которые бы нравились детям
5. Недостаточное число подготовленных преподавателей
6. Нехватка денег у потенциальных преподавателей для организации уроков музыки
7. Отсутствие у родителей специальных навыков для самостоятельного обучения детей музыке
Программа организации, будет зависеть от того, какую потребность она решит удовлетворять, а также в чьих интересах она будет работать. Например, члены организации могут ориентироваться на детей 5-10 лет или же посвятить себя работе с детьми более старшего возраста. Специалисты в области маркетинга называют этот процесс «выбором целевого рынка». Этот термин означает определение той группы людей, которая впоследствии станет центром ваших усилий.
|
|
Имея ясное представление о своем целевом рынке, можно более подробно проанализировать сложившуюся ситуацию и попытаться понять ее причины. Уяснив внутренние, скрытые причины проблемы, вы, возможно, сумеете найти способы устранить некоторые из них. Например, почему у детей нет возможности посещать концерты? Может, билеты стоят слишком дорого? Или концерты проходят в неудобное для ребят время? Или концертные залы расположены в неудобных местах и детям сложно до них добираться? Может быть, родители слишком перегружены работой и домашними делами и не имеют времени водить своих детей на концерты? Это всего лишь несколько возможных объяснений сложившейся ситуации. Вам необходимо продумать максимальное количество возможных причин.
Определив ваш целевой рынок и его отдельные сегменты, а также тщательно проанализировав главную потребность выбранной целевой группы и ее причины, вы переходите к предложению различных действий по удовлетворению данной потребности. Иными словами, предлагаете идеи программ. В таблице 6 приведены несколько критериев, по которым можно оценивать идеи программ.
Проведите исследование с целью выбора лучших идей. Протестируйте лучшие идеи в порядке эксперимента. Судя по рейтинга все три приведенные в качестве примера идеи программ достаточно хороши. Организация может принять решение начать с осуществления какой-то одной программы и позднее добавить к ней остальные. Организация также может попробовать развивать несколько программ одновременно, но в малом масштабе, а затем, основываясь на результатах эксперимента, выявить лучшую программу и сконцентрироваться на ней.
|
|
Таблица 6
| Идея программы | Привлек тельность для целевого рынка | Эффективность в удовлетворении потребности | Соответствие миссии организации | Простота реализации | Итого |
| 1.Пригласить любительские коллективы для выступления перед детьми | Средняя | Высокая | Высокая | Средняя | |
| 2. Получить гранты для оплаты билетов и транспорта для детей | Средняя | Высокая | Высокая | Невысокая | |
| 3. Пригласить отдельных музыкантов для выступления перед детьми | Большая | Средняя | Высокая | Сравнительно высокая |
Определите наиболее удобное и доступное место проведения программы. Место проведения программ или мероприятий должно быть подобрано так, чтобы наилучшим образом соответствовать характеру программы/мероприятия, а также предполагаемой аудитории. Например, программы для детей должны быть легко доступны, в особенности, если дети будут участвовать в них без присмотра родителей. Места проведения детских программ должны быть безопасны и удобны для детей. В конце концов ваша задача — познакомить с музыкой детей, которым она в настоящий момент недоступна, поэтому следует проводить концерты в таком месте, куда дети смогут легко добраться. При составлении графика концертов нужно будет учесть, чтобы они проходили в удобные для детей дни и время дня.
|
|
Существует как минимум два способа сделать концерты более доступными для детей. Первый способ — водить детей на концерты. Второй способ — приблизить концерты к детям. Например, ваша организация может договориться о выступлении музыкантов в местах скопления детей, таких как школы.
Не забудьте проинформировать свою целевую группу о проводимой программе. Будет большим разочарованием приложить огромные усилия к осуществлению ваших программ, а затем обнаружить, что никто из потенциальных участников не явился на запланированные мероприятия! Это может произойти, если вы заранее не продумали, как вы будете поддерживать связь со своим целевым рынком и приглашать представителей целевой группы принимать участие в ваших программах и мероприятиях. Кстати, членам вашей собственной организации тоже необходимо напоминать о предстоящих организационных мероприятиях и приглашать их к участию.
Ваши информационные послания, направленные представителям целевой группы, должны быть ясными, понятными и привлекательными. Будет полезно ответить на следующие вопросы:
1. Какую фактическую информацию мы должны сообщить? Вероятно, обязательно следует сообщить цель мероприятия, место, дату и время его проведения; указать, как добраться до места общественным транспортом; возможно, приложить список приглашенных, список организаций-спонсоров и т.д.
2. Что нам необходимо сообщить своей целевой аудитории, чтобы заинтересовать ее в участии в нашей программе? Достаточно ли сообщить только «голые факты» или нужно привлечь внимание тщательно продуманным и эффектно оформленным заголовком? Объясняем ли мы те выгоды, которые люди получат от участия в нашей программе?
3. К каким источникам информации имеет доступ наша целевая аудитория? Каким из них уделяет внимание? Если мы хотим, чтобы люди узнали о нашей программе, нам нужно разместить свои сообщения в тех средствах информации, которые они любят, включая газеты, плакаты, радио и так далее.
Более подробно об эффективных способах передачи информации сказано в главе восьмой. Необходимо помнить, что информирование общественности о своих программах является одной из важнейших составных частей планирования.
Установите доступные цены на участие в ваших программах. Если дети не посещают концертов, потому что их семьи не в состоянии купить билеты, что может предпринять ваша организация, чтобы сделать билеты для детей более дешевыми? Возможны следующие варианты:
1. Попросить оркестр бесплатно передать часть билетов для детей из наименее обеспеченных семей.
2. Попросить оркестр предоставить значительные скидки на приобретаемые вашей организацией билеты, которые вы впоследствии распространите среди детей из малообеспеченных семей.
3. Предложить свои услуги по распространению части билетов по полной стоимости взамен на скидку и бесплатное предоставление вам части билетов, которые вы впоследствии распространите среди детей.
4. Попросить музыкантов бесплатно выступить для детей.
5. Попросить у музыкантов разрешения для детей бесплатно присутствовать на их репетициях.
Список вариантов действий, к которым в состоянии прибегнуть организация, чтобы снизить стоимость посещения концертов для детей, можно продолжать. Некоторые из этих вариантов сулят прямые выгоды не только для детей, но и для самих музыкантов. Например, если ваша организация помогает оркестру распространить билеты на концерт, вполне уместно будет попросить музыкантов о взаимной услуге. Получив разрешение для детей присутствовать на репетициях оркестра, вы тем самым, готовите будущее поколение любителей музыки. В конце концов, оркестры тоже вынуждены думать о том, как завоевывать симпатии все новых слушателей.
Участие в вашей программе стоит людям не только денег, но еще времени и усилий, которые тоже необходимо учитывать при планировании программ. Например, если ребенок получил бесплатный билет на концерт, но из-за отсутствия общественного транспорта должен в одиночку пешком преодолеть 5 километров до концертного зала, а потом возвращаться затемно, то можно сказать, что участие ему обойдется «дороже», чем ребенку, которого родители довезут на машине. Вероятно, организация должна предусмотреть организацию транспорта для детей, чтобы снизить для них «стоимость участия».
Приступайте к осуществлению программ. После завершения процесса оценки потребностей и планирования программы, вы решаете, как конкретно будет осуществляться программа. Кто будет отвечать за ее организацию и проведение? Где и когда пройдет первый концерт? Кто будет сопровождать детей? Это лишь некоторые вопросы, на которые необходимо ответить. Главное - помнить о том, что успешному планированию должно сопутствовать успешное выполнение намеченного.
Занятие 4
НАПИСАНИЕ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА
Кристофер Вудс Эбнер
А.ВАЖНОСТЬ ПЛАНА
Обычно организациям, которые пытаются решать сложные социальные проблемы, не хватает сотрудников, денег и времени для осуществления хотя бы половины того, что им хотелось бы сделать. Стоит ли при таком дефиците ресурсов выполнять дополнительную работу по составлению маркетингового плана? Является ли маркетинговый план документом «для внутреннего пользования» или же его использование дает организации реальную возможность повысить эффективность своей работы? Мы можем привести четыре причины, по которым имеет прямой смысл заняться составлением маркетингового плана.
Написание маркетингового плана:
1. Заставляет Вас задуматься над тем, что вы собираетесь сделать
Обычно над концепцией какой-либо программы мы работает в течении некоторого времени, обсуждаем ее с друзьями и коллегами и стараемся сделать все, от нас зависящее, чтобы программа получилась как можно более успешной. И все же, несмотря на «проговаривание» концепции вслух, множество мыслей посещает нас подспудно, словно мы пытаемся решить сугубо личные задачи. Изложение своих мыслей на бумаге вынуждает нас подвергать их критическому анализу, в результате чего отбираются самые лучшие идеи. Написание маркетингового плана дисциплинирует сознание и помогает нам мыслить более ясно и эффективно.
2. Помогает другим членам организации лучше понять вас
Независимо от того, сколько в вашей организации сотрудников - два или пятьдесят, - крайне важно, чтобы все они понимали, в чем заключается суть программы и чего вы стремитесь достичь. Знакомство с написанным вами планом значительно расширяет возможности понимания происходящего у ваших сотрудников, что безусловно сказывается на успешности совместной работы.
3. Упрощает работу с другими организациями
Возможно, в ходе решения важных общественных проблем, вы убедитесь в необходимости сотрудничества с другими организациями. Вполне вероятно, что в другом географическом регионе кто-то успешно занимается решением схожих проблем, имеет доступ к внешним источникам финансирования или сумел привлечь многочисленных добровольных помощников. Вы заинтересованы в том же, а следовательно - в сотрудничестве. Предоставление в распоряжение вашего потенциального партнера письменного документа, четко и ясно излагающего кто вы, и что вы делаете, значительно упростит понимание и сделает ваше взаимодействие более эффективным.
4. Может помочь в получении финансирования
Многие общественные организации обращаются за помощью и за финансовой поддержкой к благотворительным организациям и фондам. В этом случае письменный маркетинговый план не только позволит вам более четко изложить суть своих программ, но и продемонстрирует ваш профессионализм в вопросах управления и способность эффективно распоряжаться денежными средствами и другими ресурсами.
Попытка написать свой первый маркетинговый план для многих сопряжена с ощущением беспомощности и отчаянья. Несмотря на кажущуюся простоту, этот процесс может потребовать от новичков довольно много времени и упорства. Если вы столкнетесь с трудностями при написании маркетингового плана, мы призываем вас не отчаиваться и не бросать работу Конечный результат с лихвой вознаградит вас за труды.
Существует несколько общих критериев, которым должен отвечать хороший маркетинговый план. Прежде всего, постарайтесь ответить на вопрос, кто будет читать ваш маркетинговый план, и изложить свои мысли так, чтобы они были понятны вашим читателям. Маркетинговый план должен представлять собой логически выстроенный и обоснованный документ, побуждающий читателя оказывать поддержку вашей программе. Поэтому первым делом вам следует обратить внимание на логику изложения. Убедитесь, что в вашем плане содержатся ответы на все возможные обоснованные вопросы, и не затрагивайте те вопросы, на которые вы не в состоянии ответить.
Маркетинговый план должен убедить читателя, что ваша организация является компетентной в затрагиваемых вопросах. Ваш анализ обстановки и предлагаемая программа действий должны сформировать у читателя уверенность в том, что вы действительно знаете, как решить поставленную проблему Добивайтесь, чтобы вас воспринимали как профессионалов в своем деле; людей, которым можно доверять. Просите ли вы людей о финансовой поддержке, побуждаете ли их жертвовать вам безвозмездный труд - ваш маркетинговый план должен вызвать у читателей ощущение, что вы знаете, как распорядиться этими ресурсами, и сделаете это профессионально. Ваша программа должна быть рассчитана на конкретный период времени (как правило, маркетинговый план составляется сроком на один год).
Б. СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ ПЛАНА
Составляя маркетинговый план, вы вольны заострить внимание на тех подразделах, которые представляются вам особенно важными и, по вашему мнению, помогут читателям со всей ясностью вникнуть в вашу деятельность. В то же время маркетинговый план должен быть построен в соответствии со стандартной схемой и включать следующие разделы:
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ
СВОТ АНАЛИЗ
ЦЕЛИ
СТРАТЕГИЯ
ОПИСАНИЕ ПРОГРАММ
УПРАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЬ
ФИНАНСЫ
Общие положения
Этот раздел, объемом не более одной страницы, представляет собой описание всей маркетинговой программы. Он должен принципиально обосновывать то, что вы собираетесь сделать, сколько это будет стоить, сроки реализации программы и способы оценки эффективности вашей работы.
Разделы «Общие положения» и «Финансы» составляют наиболее важную часть маркетингового плана, поскольку лица, которые будут читать ваш план и принимать решения, обычно не располагают достаточным временем для детального изучения. Люди обычно знакомятся с «Общими положениями» плана, проглядывают цифры из раздела «Финансы» и на основании этой информации принимают принципиальное решение. Если их заинтересуют отдельные вопросы, они могут более подробно изучить соответствующие разделы или прочитать ваш план целиком. Но вам все же нужно исходить из того, что они ограничатся первой страницей. Поэтому раздел «Общие положения» должен быть написан ясно, убедительно и четко отражать все основные составляющие вашего плана. Даже люди, имеющие весьма смутное представление о ваших программах или о социальных проблемах, которыми вы занимаетесь, должны без труда понять из этого раздела, что вы планируете сделать. Мы рекомендуем браться за написание раздела «Общие положения» в последнюю очередь, после завершения работы над всеми остальными частями.
Анализ текущей ситуации
Этот раздел анализирует окружающую обстановку, в которой будет реализовываться ваша программа, и место вашей организацией во внешней среде. Раздел должен включать постановку проблемы и указывать, на каком уровне - международном, федеральном или местном - ваша организация планирует ее решать. В «Анализ текущей ситуации» необходимо включить описание вашей целевой группы и оценку ее потребностей. В этом разделе вам также следует отметить, как изменится состояние проблемы в результате вашей деятельности, иными словами - каковы ожидаемые результаты. Наконец, в «Анализе текущей ситуации» должна содержаться информация о том, что представляет собой ваша организация в контексте вашего социального окружения и всего общества в целом.
При написании данного раздела главная задача заключается в том, чтобы проанализировать состояние вопроса, на решение которого направлены ваши усилия, и влияние внешних условий на вашу деятельность. Сам раздел должен быть написан так, чтобы у читателя не возникло сомнений в вашей компетентности и способности разрабатывать и успешно реализовать эффективные программы в данной области.
Этот раздел должен отражать не только личный взгляд руководителя организации на текущую ситуацию (чтобы у читателя не возникло впечатление, что вся организация опирается на мнение лишь одного человека), но, по возможности, основываться на результатах первичных исследований. В «Анализе текущей ситуации» уместно процитировать высказывания признанных специалистов по данному вопросу привести выдержки из публикаций, сослаться на различные источники информации. Чем более обоснованно вы сумеете написать этот раздел, тем убедительнее будет звучать призыв признать важность вашей работы и поддержать вашу организацию.
СВОТ-анализ
Английская аббревиатура составлена из первых букв слов (сильные стороны), (слабые стороны), (возможности) и (угрозы). Данный раздел вашего плана описывает те факторы, которые воздействуют на процесс осуществления и конечный успех вашим программ. «СВОТ-анализ» должен точно отражать ваше понимание ситуации и при этом побуждать читателя согласиться с вашими выводами и, в конечном счете, признать вашу деятельность.
Сильные стороны - это присущие вашей организации черты, которые делают ее сильной. Например, вам удалось привлечь к работе группу хорошо подготовленных добровольных помощников; или у вас установлены хорошие контакты с местной администрацией; или вы обладаете опробованной на практике технологией решения стоящей перед вами проблемы.
Слабые стороны - это присущие вашей организации черты, которые ослабляют ее или ограничивают ее развитие. Например, вам может не хватать финансовой устойчивости; или у вас не получается сотрудничества с другими родственными организациями; или по той или иной причине вам сложно вступить в контакт с людьми, которым вы хотите помочь.
Возможности - это обстоятельства, выявленные вами в ходе анализа окружающей среды, которые ваша организация может использовать в перспективе для повышения собственной эффективности. Например, местная администрация собирается опубликовать обращение к населению с призывом помочь в решении той проблемы, над которой вы работаете; или планируется крупное массовое мероприятие, на котором ваша организация сможет представить свою работу широкой общественности; или западный благотворительный фонд начинает в вашем регионе новую программу по оказанию финансовой и технической помощи.
Угрозы - это факторы, способные в будущем негативно сказаться на вашей деятельности. Например, основное лечебное учреждение, оказывающее помощь населению по вашему профилю, будет закрыто из-за отсутствия бюджетных средств; или в результате смены руководства местная газета перестанет освещать ту социальную проблему, над которой вы работаете; или коммерческая фирма, ранее финансировавшая ваши проекты, примет решение более не выделять средств на благотворительные программы.
Данный раздел плана должен дать понять стороннему читателю, что вы в своей работе будете опираться на сильные стороны вашей организации, принимать во внимание ее слабости, предполагаете использовать возможности и учитываете потенциальные угрозы. Если вы сумеете донести до читателя вашу логику изложения, то весь документ в целом будет выглядеть для него более убедительным и заслуживающим доверия.
Цели
Следующий шаг заключается в том, чтобы объяснить, чего вы, собственно, хотите добиться в результате своей маркетинговой деятельности. В отличие от формулировки миссии постановка целей должна быть предельно конкретной и иметь непосредственное отношение к сфере социального маркетинга. Например, маркетинговая цель может заключаться в том, чтобы повысить информированность общественности о той социальной проблеме, над решением которой вы работаете; или убедить группу наиболее влиятельных и авторитетных людей воздействовать на органы власти и побудить их к определенным действиям. Раздел «Цели» должен логически вытекать из «Анализа текущей ситуации» и «СВОТ - анализа».
Цели должны быть ясно сформулированы, чтобы их без труда могли понять и ваши коллеги и люди, не имеющие к вам никакого отношения. Важно иметь цели, написанные точным, конкретным языком и носящие измеряемый характер, чтобы в процессе осуществления программы можно было оценивать ее эффективность. Например, утверждение «Сделать организацию более известной среди местной общественности», представляет собой расплывчатую формулировку цели. Гораздо лучше было бы написать так: «Повысить осведомленность общественности о нашей организации на 50% в течение года среди взрослого населения, имеющего детей школьного возраста». Данная формулировка включает не только четкое определение группы людей, на которую будет направлена деятельность организации, но также конкретные сроки и результаты этой деятельности.
Стратегия
Определив в разделе «Цели» то, чего ваша организация хотела бы достичь, вы переходите к разделу «Стратегия», где поясняете, как вы собираетесь это сделать. Если цель заключается в том, чтобы повысить информированность населения о деятельности организации на 50%, то стратегия должна сводиться к донесению соответствующей информации до общественности через средства массовой информации (СМИ). Если цель организации - охватить своей помощью большее число людей, то ваша стратегия может заключаться в предоставлении бесплатных услуг местному населению через различные учреждения (например, поликлиники, если речь идет распространении контрацептивных средств), где люди смогут узнать больше о самой проблеме и о том, чем может помочь ваша организация в ее решении:
Для каждой цели существует по меньшей мере одна стратегия. Описание стратегии не должно быть пространным, сложным и чрезмерно детализированным. В этом разделе вы даете простой обзор того, что планируете сделать. Например, в качестве неудачно сформулированной стратегии можно привести следующее утверждение: «Провести кампанию по связям с общественностью в средствах массовой информации с привлечением ведущих редакторов и журналистов, чтобы убедить их в том, что стоящая перед нами проблема по-настоящему важна и должна быть включена в число вопросов, регулярно освещаемых СМИ, в особенности в течение трех месяцев, предшествующих местным выборам». В этой формулировке слишком много деталей; она перегружает читателя частностями еще до того как он сумел уловить общее направление мысли. Оставьте детали для следующего раздела и ограничьтесь более простой формулировкой типа: «Провести кампанию по связям с общественностью через СМИ в преддверии местных выборов».
Программа действий
Этот раздел, называемый также «тактикой» или «деятельностью», поясняет детали вашей программы и описывает конкретные мероприятия, которые вы собираетесь проводить. Так же как стратегия вытекает из целей, тактика вытекает из стратегии. В предыдущем разделе вы объяснили, что будет представлять собой программа в общих чертах, - теперь пришло время ее детализировать. Например, вы можете включить в свой план описание (объемом в полстраницы) мероприятий по связям с общественностью или программы по организации сети бесплатных поликлиник.
Вполне вероятно, что мероприятия, которые вы описываете в данном разделе, являются составной частью более масштабной общей работы и будут осуществляться в разное время в рамках обозначенного периода длительностью в один год. Поэтому здесь уместно привести график вашей деятельности, наглядно показывающий читателям, какие виды работ и в какие сроки вы планируете выполнить.
Управление и контроль
Ни один план не осуществляется в точности так, как было задумано. Меняются внешние условия, организация получает дополнительные ресурсы, отдельные направления работы не приносят ожидаемых результатов и так далее. В идеале вы должны осуществлять текущий мониторинг этих изменений и каждые 3-6 месяцев корректировать вашу программу В данном разделе вам следует пояснить, каким образом вы собираетесь отслеживать изменения текущей ситуации и в соответствии с ними вносить коррективы в свою маркетинговую программу.
Этот раздел особенно важен в том случае, если ваша программа финансируется из внешних источников или осуществляется совместно с другой организацией. Руководителям этих структур необходимо убедиться, что вы профессионально подходите к вопросам управления, и ваши планы предусматривают дальнейшее совершенствование программы.
Финансы
В разделе «Финансы» вы подводите итог вашей программы с точки зрения ее стоимости. В зависимости от аудитории, на которую рассчитан маркетинговый план, этот раздел должен отвечать требованиям, предъявляемым благотворительным фондом, или может быть написан в соответствии с принятой в вашей организации системой бухгалтерской отчетности. Денежные суммы следует указывать в валюте, которой вы реально пользуетесь (однако, если вы предполагаете ознакомить с вашим планом представителей зарубежной организации, вам придется также привести цифры в валюте, к которой они привыкли).
Раздел «Финансы» должен следовать непосредственно за разделом «Программа действий». Читатель знакомится с вашей программой в соответствии с определенной логикой, чтобы облегчить ему понимание приводимых цифр, вы должны придерживаться строгого порядка в изложении. В разделе «Финансы» необходимо соблюдать принцип конкретности и детализации. Если в некоторых других разделах можно говорить об общих направлениях, то здесь вашего читателя интересуют конкретные статьи расходов, составляющие стоимость вашего проекта. Будьте детальны и не упускайте такие статьи как налоги, банковские проценты, внешние выплаты, а также не забудьте указать имеющиеся у вас собственные денежные средства или денежный эквивалент других ресурсов (например, оборудования, безвозмездного труда и т.д.), которые вы собираетесь использовать для реализации вашей маркетинговой программы.
В. ОБРАЗЕЦ ПЛАНА
МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН НА 19971998 ГОД
СОЮЗА МОЛОДЕЖИ РОССИИ
ИЮНЬ 1997 ГОДА
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Союз молодежи России является зарегистрированной некоммерческой организацией, помогающей подросткам вести более продуктивную и интересную жизнь посредством организации их внешкольного образования и досуга.
Образовательная и досуговая инфраструктура для молодежи, хорошо развитая в нашем городе при советской системе, сегодня пришла в полный упадок. Несмотря на то, что местная администрация не раз во всеуслышание заявляла о своем намерении восстановить деятельность по организации молодежного досуга в прежнем масштабе, реальность такова, что средства, находящиеся в ведении местных властей, будут неуклонно сокращаться. Таким образом администрации города вряд ли удастся осуществить большую часть запланированного, а отсутствие системы организации молодежного досуга влечет за собой всплеск преступности и наркомании в молодежной среде.
В нашем районе действуют еще четыре организации, ориентированные на помощь молодежи. Несмотря на неоспоримую пользу от их деятельности, ни одна из них не предоставляет молодым людям возможности получить внешкольное образование, не обеспечивает им возможности заниматься спортом, не проводит интересных досуговых мероприятий, в то время как потребность в этом чрезвычайно велика. Союз молодежи планирует сотрудничать по крайней мере с одной из этих организаций - благотворительным фондом «НАН» («Нет алкоголизму и наркомании») - в течение 1997/1998 годов.
Союз имеет опыт работы с пятью общеобразовательными школами, которым мы оказывали консультационные, образовательные и организационные услуги по проведению мероприятий для подростков.
При всей успешности своей деятельности. Союз молодежи России охватывает лишь 10% городской молодежи.
В 1997/1998 гг., опираясь на свой опыт и отработанные модели помощи подросткам и молодежи. Союз планирует:
· Увеличить охват городской молодежи мероприятиями Союза за счет расширения его деятельности еще на две общеобразовательные школы
· Повысить активность участия подростков в мероприятиях Союза за счет проведения массовых кампаний, включая собрания и митинги, визуальные рекламные кампании и радиообращения
· Повысить авторитет Союза и осведомленность о его деятельности среди местной общественности, в особенности, среди признанных лидеров и авторитетных людей в сфере образования, СМИ и бизнеса, которые в будущем смогут оказывать нашей организации финансовую и ресурсную поддержку
· Увеличить вдвое число специальных мероприятий по привлечению средств, и собрать суммы, необходимые для проведения крупномасштабной просветительской кампании и дополнительных организационных расходов
· Начать взаимодействие с крупнейшим банком в регионе, нацеленное на то, чтобы обеспечить подросткам возможность заниматься спортом
· Учредить попечительский совет, который будет направлять работу Союза
· Продолжать оценку качества программ для подростков с целью их дальнейшего совершенствования и более полного удовлетворения их потребностей
Стоимость описанной маркетинговой деятельности составит 2.295.000 рублей.
11 АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ
Образовательная инфраструктура, существовавшая в нашем городе и области, была одной из лучших в бывшем Советском Союзе. Если к этому добавить работу домов пионеров и деятельность комсомольской организации, финансировавшихся государством, то можно с уверенностью утверждать, что предыдущее поколение детей и подростков получало как информационную, так и культурную направляющую в жизни. Развал советской системы, произошедший за последнее десятилетие, привел к тому, что дети и подростки оказались лицом к лицу с миром преступности, наркомании, рухнувших идеалов. Миссия нашей организации заключается в оказании поддержки и помощи в формировании жизненной стратегии подросткам от 10 до 76 лет.
К началу 1996 года ассигнования из городского бюджета на нужды образования сократились на 74% и составили 580 миллионов рублей. Многие учителя длительное время не получают зарплату; внешкольные и спортивные программы полностью прекращены. Бюджет города на 1997/1998 годы предусматривает дальнейшее сокращение средств на образовательные нужды на 10%. Это означает, что наши дети в будущем году будут обделены еще больше. Не финансируются дома пионеров, прекратила свое существование комсомольская организация, занимавшаяся организацией молодежного досуга. Правда, один из местных банков («Фокус-Банк») организовал на свои средства молодежную футбольную лигу для подростков.
Администрация области не публикует данных по росту преступности и наркомании. Но крупнейшая местная газета «РК» сообщала о повышении уровня преступности на 131% и увеличении объемов продажи наркотиков в городе почти в два раза. Основной категорией населения, страдающей от этого социального зла, являются подростки и дети.
Путем проведения оценки потребностей нам удалось выяснить, что подростки чувствуют себя потерянными, не видят цели в жизни. Во многом эти настроения являются отражением настроений их собственных родителей, которые также дезориентированы в новых социально-экономических условиях и переживают крушение системы ценностей. 83% детей и подростков любят занятия спортом, но лишь единицы имеют доступ к спортивному оборудованию, инвентарю и сооружениям. 59% подростков и молодежи нашего города хотели бы принимать участие в культурной жизни, включая посещение музыкальных концертов, спектаклей, танцев, но опять-таки некому поддержать или организовать эти мероприятия.
И хотя все прекрасно осведомлены о наличии перечисленных выше проблем, никаких позитивных сдвигов в их решении не наблюдается. Местные власти, в прошлом игравшие роль основного координатора детских программ, ныне заявляют, что повлиять на ситуацию они не в силах, поскольку у них нет ни средств, ни сотрудников, чтобы взяться за решение этих проблем. Однако власти пошли на то, что согласились предоставить ответственным организациям возможность бесплатного пользования зданиям и сооружениями (мы надеемся, что в том числе - спортивными).
Существуют еще четыре общественные организации, которые также пытаются помочь нашим детям и подросткам. Благотворительный фонд «Нет алкоголизму и наркомании» («НАН») занимается 50 подростками, склонными к наркотиками алкоголю. Программа «Фокус-Банка» дает возможность приблизительно 120 подросткам играть за местную молодежную лигу в футбол. Лига женщин на постоянной основе консультирует девочек-подростков по вопросам здоровья и семьи, а организация «Солдатская Надежда» помогает молодым людям, демобилизованным из вооруженных сил, найти работу на «гражданке». При всей несомненной пользе, деятельности вышеперечисленных организаций охватывает не более 10% от общего числа подростков. Кроме того, ни одна из этих организаций не занимается решением проблемы внешкольного образования и досуга молодежи.
Союз молодежи России является некоммерческой организацией, официально зарегистрированной в 1996 году. В настоящий момент организация работает в 5 общеобразовательных школах, где учатся около 1100 мальчиков и девочек. В своей работе мы опираемся на помощь 52 добровольцев, которыми являются преимущественно родители детей, охваченных нашей программой. Большинство наших добровольных помощников не имеет достаточной профессиональной подготовки для организации работы в сфере молодежного досуга. Ограниченность нашего бюджета, составившего в 1996 году 1.6 миллиона рублей, не позволяет нам нанять профессионалов и арендовать подходящие помещения (мы вынуждены пользоваться теми помещениями, которые нам бесплатно предоставляют школы). Тем не менее, за последние два года нам удалось дважды организовать вечера танцев, провести серию семинаров с участием лидеров местной общественности и о