Теории руководства и лидерства

Существуют разные мини-теории лидерства, которые группируются следующим образом: личностные, ситуационные, атрибутивные, транзакционные, харизматические, трансформационные.

1) Теория лидерских черт является наиболее ранней по происхождению и заключается в описании качеств личности, которые отличали бы лиде­ров от ведомых. Выделены следующие важные и наиболее черты: мотивация достижения цели, мотивация лидерства, активность, упорство, инициа­тивность, уверенность в себе, ориентация на перспективу, способность обобщения, компетентность в соответствующей области. Разные качества имеют разный «вес» в выдвижении человека в позицию лидерства. Например, наиболее важными являются мотивация, упорство, ориентация на перспективу и способность ее ви­деть, чем интеллект.

Кроме того, на основе опроса руководителей составлен широкий перечень профессионально важных менеджерских характеристик:

- упорная работа и постоянное самосовершенствование;

- широта взглядов и масштабный подход к решению проблем;

- умение четко формулировать цели;

- способность принимать решения в неопределенной ситуации;

- готовность инициировать инновации и процессы изменений;

- творческий подход к работе;

- способность нести ответственность;

- умение правильно использовать свое время;

- готовность к риску;

- способность мотивировать людей на высокие результаты;

- максимальное использование возможностей подчиненных для решения задач;

- беспристрастность, бескорыстие и лояльность к подчиненным;

- личное обаяние и коммуникабельность;

- создание в коллективе позитивной психологической атмосферы и др.

Однако считается, что разные ситуации требуют различных черт лидерства и форм поведения, а потому люди могут быть лидерами в одних ситуациях и ведомыми – в других. Кроме того, отсутствуют убедительные данные о том, какие качества отличают эффективных и неэффектив­ных лидеров.

2) Ситуационные теории направлены на объяснение того, какие качества или способы поведения руководителя более приемлемы в том или ином ситуационном контексте их деятельности.

Теория Ф. Фидлера объясняет эффективность руководителя с точки зрения того, какая его направленность будет более приемлема при определенном сочетании некоторых переменных (Fiedler, 1967). Руководители могут быть ориентированы на задачу или отношения с людьми. В теории это определяется посредством того, как руководители оценивают наименее желательного сотрудника (НЖС). Руководитель, дающий высокую оценку НЖС, ориентирован, скорее, на отношения с подчиненными, а руководитель, дающий низкую оценку НЖС, – на задачу.

В качестве переменных приоритета той или другой направленности рассматриваются: должностные полномочия руководителя, групповые цели и задачи, отношение подчиненных к руководителю. Должностные полномочия – это возможности руководителя, связанные с его долж­ностью, контролировать ресурсы, поощрять и наказывать своих подчиненных. Руководители в разных организациях и даже в пределах одной и той же организации обладают разным объемом должностных полномочий. Это зависит от формы собственности (государственная и частная), политики высшего руководства и культуры организации и др.

Цели и задачи могут обладать такими характеристиками, как четкость-нечеткость постановки, определенность-неопределенность, легкость-сложность. Это тре­бует различные способы поведения руководителя и адекватное распределение им ролей среди подчиненных.

Отношение подчиненных к руководителю предполагает, насколько сильно они выражают приверженность и поддержку своему руководителю. В группах с позитивным отношением сотрудники будут ориентированы на выполнение ставящихся перед ними задач, а в группах с негативным отношением – на игнорирование поставлен­ных задач и саботаж их выполнения.

Определенное сочетание этих переменных по степени выраженности (высокие и низкие значения) определяет наиболее благоприятную и неблагоприятную ситуацию для той или иной ориентации (на задачу или отношения) руководителя. Например, в очень благоприятной ситуа­ции (большие полномочия, четкость задачи, позитивное отношение), либо в очень неблагоприятной ситуации (малые полномочия, нечеткость задачи, негативное отношение) наиболее подходящей будет ориентация руководителя на задачу (низкая оценка НЖС). В крайне неблагоприятной ситуации все настолько плохо, что не стоиттратить время на отношения с сотрудниками, а следует максимально сконцентрироваться на задаче. В неопределенных ситуациях руководителям надо общение, чтобы мотивировать сотрудников на позитивный настрой и преодоление трудностей, а значит, необходима высокая ориентация на людей.

Эта теория имеет некоторые недостатки: а) нет убедительных данных и объяснений, подтверждающих адекватность этой модели; б) понятие наименее желательного сотрудника является односторонним и не позволяет точно определять тип направленности руководителя; в) сложно однозначно проводить градации переменных по их проявлению; г) руководитель может влиять на задачу, а потому её нельзя рассматривать в качестве независимой переменной.

3) Атрибутивные теории предполагают, что на суждения руководителя о дейст­виях его подчиненных влияет приписывание руководителем причин результатов работы подчиненных. То есть, на основе наблюдений за подчиненными пытается понять, почему поведение последних характеризуется таким, а не иным образом. Процессы ат­рибуции руководителей определяют их реакции относительно поведения подчиненных.

Если руководитель объясняет плохую работу под­чиненного внутренними факторами, например его низкой ответственностью, недостатком усердия или компетентности, он может сделать выговор сотруднику, уволить его или направить на обучение. Если плохая работа подчиненного объяс­няется внешними факторами, например избыточностью обязанностей или нехваткой материально-технических ресурсов, то руководитель должен улучшить ситуацию деятельности работника вместо того, что бы его критиковать.

C. Грин и Т. Митчелл предложили модель двух стадий, которая описывает формирование и проявление реакций руководителей на плохую работу подчиненных (Green & Mitchell, 1979). На первой стадии руководитель определяет причину неэффективной работы подчиненного на основе анализа устойчиво воспроизводимой в разных ситуациях связи между определенным поведением и возможными факторами (внутренними или внешними) его проявления. На второй стадии руководитель осуществляет некоторые дей­ствия для улучшения результата работы подчиненного. Более вероятно, что руководитель выберет действия, основанные на наказании, в тех ситуациях, когда плохая работа объясняется им внутренними фактора­ми.

Процесс атри­буции (в частности, приписывание причин внешним или внутренним факторам) сложен и на него влияют многие факторы: симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, наличие или отсутствие поощрений и наказаний руководителя за результаты деятельности подчиненных, позитивные или негативные особенности поведения и деятельности подчиненных в прошлом, незначительные или серьезные последствия плохой работы подчиненных, убедительная или неубедительная аргументация подчиненными плохой работы, раскаяние или невозмутимость подчиненных по поводу плохой работы. Это значительно усложняет атрибутивное понимание руководства.

4) Трансакционные теории фокусируются намотивации руководителем подчиненных путем апелляции к их личным интересам и обмене вознаграждениями между руководителем и подчиненными. Трансакционное руководство – это стиль управленческого поведения, предполагающий распределение и прояснение ролей подчиненных, соглашение об обмене результатов работы на вознаграждение подчиненных, контроль за действиями подчиненных, наказание за ошибки и поощрение за успехи.

Теория ценностного обмена (Р.Л. Кричевский) включает следующие основные элементы: а) уровни обмена: диадный («руководитель – подчиненный») и групповой («руководитель – группа»); б) сферы жизнедеятельности группы: инструментальная и социальная, которые образуют своего рода «поле» ценностного обмена; в) эмпирические референты ценностных вкладов субъектов взаимодействия; г) факторы вероятностной связи между переменными ценностного обмена (Кричевский, 2007).

Руководитель в обмен на ценностный вклад в жизнедеятельность группы «получает» от ее членов ряд психологически важных ценностей: удовлетворенность подчиненных групповым членством, признание подчиненными авторитета руководителя, повышение мотивации трудовой деятельности подчиненных и их готовность выполнять задачи, которые ставит руководитель.

Эмпирическими референтами ценностных вкладов выступают: запечатленные в разнообразных поведенческих актах личностные и функциональные характеристики субъектов взаимодействия, проявление психологического влияния между субъектами, элементы социально-психологической эффективности группы.

Промежуточными факторами в связи между переменными ценностного обмена могут быть: тип групповой задачи, уровень развития группы, атрибуции руководителя и др. Эти факторы также могут рассматриваться как ситуационные составляющие, которые принимаются во внимание в ситуационных теориях.

Теория ещё не получила окончательного развития, так как обладает недостаточными прогностическими возможностями и требует дальнейших исследований по ряду вопросов: влияние группы на руководителя, изучение таксономии факторов, обуславливающих вероятностную связь между переменными обмена и др.

5) Теории харизматического лидерства и руководства акцентируют внимание на способности лидера оказывать безграничное влияние на многих людей, что проявляется в бездумном принятии его идей и решений, в проявлении людьми экстраординарного поведения и их готовности к самопожертвованию. Эта способность определяется сочетанием личностных качеств лидера, его поведением и взаимодействием с окружающими людьми, конкретными условиями, например кризисными, в группе (организации, обществе).

В теории Р. Хауса проявление харизмы связывается с особым типом от­ношений между лидером и последователями (House, 1977). А именно: последователи испытывают к лидеру привязанность и доверие, беспрекословно принимают его миссию и полностью вовлечены в реализацию его замыслов, считая, что они принесут благо группе (организации).

К личностным качествам харизматического лидера относятся: высокая мотивация власти, уверенность в себе (граничащая с самоуверенностью), убежденность в истинности своих убеждений. Главная особенность поведения харизматического лидера – создание у других людей впечатление о себе как о человеке компетентном и непогрешимом в своих рассуждениях.

Важную роль в проявлении харизматического лидерства играют следующие условия:

- четкая формулировка лидером своих мыслей и целей;

- активное действие лидера в сложных условиях;

- самореклама и сторонняя реклама лидера относительно его личных достоинств и успехов;

- предоставление лидером личных примеров для подражания (особенно, связанных с чрезвычайными условиями);

- апелляция лидера к устремлениям и чувствам последователей, которые соответствуют его идеям;

- связывание лидером своих устремлений с актуальными потребностями и ценностями последователей;

- восхваление лидером преимуществ своей группы и её представителей на фоне третирование других групп;

- мотивация группы на победу (особенно, в межгрупповой конкуренции или конфликте);

- частое общение (прямое или опосредованное) лидера с последователями и его воодушевляющие речи.

Харизматическое лидерство с набольшей вероятностью проявляется в напряженных и экстремальных ситуациях (глобальные инновации и кардинальные преобразования, конфликты и кризисы, боевые действия и катастрофы).

6) Теории трансформационного руководства фокусируются на стремлении руководителя стимулировать у подчиненных интерес к задачам и проблемам группы (организации), обязательность, мотивацию достижения и профессионально-личностного роста. Такие особенности характеризуют трансформационное руководство как особый стиль управленческого поведения.

В теории Б. Басса (Bass & Avolio, 1990) выделено четыре признака трансформационного руководства:

1) Индивидуальный подход: руководитель проявляет внимание к мотивации подчиненных в сфере профессиональной деятельности и на основе этого стремится предоставить им более интересную работу, полномочия и обучение, что бы они стремились развивать свое мастерство, проявлять инициативу и уверенность в своих возможностях.

2) Интеллектуальная стимуляция: руководитель поощряет подчиненных, особенно в условиях инноваций и изменений, использовать творческий подход к решению стоящих задач и возникающих проблем в работе; при этом он готов принимать во внимание любые идеи подчиненных (даже, очевидно нелепые).

3) Вдохновляющая мотивация: руководитель понятно и убедительно преподносит подчиненным свои замыслы и представления, обозначает перспективу и аргументирует её реалистичность, поощряет у подчиненных более высокий уровень достижений, чтобы они сильнее вкладывались в реализацию основных целей группы (организации).

4) Идеализированное влияние: руководитель стремится подавать подчиненным пример для подражания, проявляя настойчивость и решимость в достижении целей, неся ответственность за свои действия и де­монстрируя веру в свои идеи, жертвуя своими интересами ради общих интересов и общего блага; это способствует формированию у подчиненных симпатии и доверия к руководителю, стремления быть на него похожим.

Трансформационное и трансакционное руководство – это два разных типа руководства. Однако различие между ними не исключает их гибкого применения руководителями в различных ситуациях, что, даже, повышает эффективность их работы.

В трансформационном руководстве («идеализированное влияние») представлены элементы харизматического лидерства. Между этими двумя типами руководства/лидерства есть отличия. Трансформационные руководители влияют на подчиненных исходя из гуманных побуждений («что бы было лучше для всех»), стремятся передавать им полномочия, развивать их самостоятельность и веру в себя. Они заинтересованы в улучшении положения каждого подчиненного и группы (организации). Хариз­матические лидеры, напротив, иногда стремятся подчинить себе последо­вателей, поддерживая их слабость и зависимость, добиться от них личной преданности, а не верности некоторым ценностям и идеалам.