Линейными руководителями называют руководителей подразделений, непосредственно участвующих в выполнении основной деятельности организации (например, для торговой компании такие подразделения – магазины или отделы продаж, для производителя обуви – фабрики или цеха, и т.д.). Линейное руководство может осуществляться на разных иерархических уровнях: от бригадира или мастера производства до генерального директора, – при этом важнейшей задачей руководителей всех уровней является обеспечение работы по достижению целей организации. В организациях также существуют функциональные руководители, работа которых нацелена на обеспечение компании необходимыми ресурсами и ведение соответствующей документации (например, финансовый директор, главный бухгалтер, руководитель отдела снабжения, глава кадровой службы и т.п.).
Управление персоналом организации, как правило, находится в ведении функциональной службы – например, кадрового отдела. В связи с этим возникает некоторое противоречие, связанное с разницей полномочий линейных и функциональных подразделений: с одной стороны, линейные руководители имеют возможность распоряжаться основными ресурсами организации и принимать решения, касающиеся производственного процесса, а с другой – в обязанности специалистов по управлению персоналом входит формирование и внедрение кадровой политики, требующее определенных ресурсозатрат и административных решений. Таким образом, эффективное управление человеческими ресурсами становится невозможным без непосредственного участия линейных руководителей.
На практике в организациях нередко возникают ситуации, когда руководители линейных подразделений обесценивают работу кадровых служб, считая HR-специалистов «теоретиками» и сводя их задачи к ведению кадровой документации и подбору персонала. В этих случаях попытки ввести инновационные методы управления разбиваются о нежелание линейных руководителей что-либо менять в устоявшейся схеме взаимодействия с подчиненными даже в тех случаях, когда она оказывается неэффективной. Возможны и обратные ситуации, когда специалисты по управлению человеческими ресурсами увлеченно внедряют новые методы работы с персоналом, не учитывая специфику деятельности конкретной организации и не принимая во внимание имеющийся у линейных руководителей практический опыт. В таких условиях изменения кадровой политики могут оказаться не только неэффективными, но и значительно навредить работе отдельных подразделений и предприятия в целом.
|
|
Оптимальной политикой управления персоналом является тесное сотрудничество с линейными руководителями в вопросах разработки и внедрения инструментов кадрового менеджмента. Это взаимодействие осуществляется на всех этапах планирования деятельности: стратегическом, тактическом и оперативном. К стратегическому планированию, предполагающему разработку широкого спектра работ по реализации политики менеджмента в организации, линейные руководители привлекаются в качестве экспертов и в качестве участников обсуждения стратегии корпоративного развития. Тактическое планирование, включающее в себя обеспечение кадровых процессов в конкретных подразделений, предполагает индивидуальное взаимодействие с руководителями этих подразделений в форме рабочих встреч и совещаний. Участие линейных руководителей в оперативном, или краткосрочном, планировании предполагает их вовлечение в непосредственную реализацию кадровых мероприятий, включенных в план развития персонала организации.
|
|
Вместе с тем, для обеспечения успешного сотрудничества необходимо четко разграничить сферы ответственности специалистов по управлению человеческими ресурсами и линейных руководителей. Распределение обязанностей проводится с учетом особенностей деятельности группы или организации в каждой конкретной ситуации, однако можно выделить наиболее общую тенденцию: HR-специалисты чаще занимаются аналитической и организационной работой, а линейные руководители участвуют в практической реализации и оценке эффективности кадровых мероприятий. Например, при внедрении системы подбора и найма работников линейные руководители определяют текущую потребность в персонале, а кадровые специалисты прогнозируют потребность в персонале в ближайшей и отдаленной перспективе; при разработке программы аттестации сотрудников линейные руководители формируют требования к профессиональным компетенциям работников, а кадровые специалисты разрабатывают методы их оценивания и анализируют получаемые данные, и т.д. При этом крайне важным является общее понимание целей и смысла проводимых мероприятий и стремление к сотрудничеству ради достижения общих результатов как со стороны линейных руководителей, так и со стороны специалистов по управлению персоналом.