Подстраиваться под «плохого» клиента или «строить» его?

На сайте моей компании есть раздел, в котором обсуждаются различные темы, интересующие посетителей. Вот какой вопрос был поднят однажды одним начинающим тренером.

«На корпоративном тренинге бардак: никто не приходит вовремя, у всех полно дел, в программе появляются незаплани рованные перерывы. Тренер как савраска бегает по всей организации заказчика, пытается собрать сотрудников в кучу, чтобы успеть проработать с ними хоть часть запланированного материала. Понятно, что востребованный тренер с большой клиентской базой может сам диктовать условия, а что делать начинающему? Тренинг в таком режиме абсолютно неэффективен, но провести его нужно, а если проведешь некачественно, это может негативно сказаться на еще неокрепшей репутации. Однако можно ли диктовать свои условия (я буду работать, только если будет выполняться заранее согласован­ный регламент")? Ведь и сотрудники заказчика не по собствен­ной прихоти не могут собраться, их отвлекают действитель­но важные неотложные дела, да и, как говорится, "кто платит, тот заказывает музыку". Достаточно ли просто уведомить клиента, что тренинг может оказаться неэффективным из-за дезорганизации? И можно ли как-то повлиять на эту ситуа­цию, чтобы перевести ее в нормальное русло, чтобы тренинг не находился под угрозой срыва? Может быть, если тренер будет вести себя принципиально, это повысит уважение к нему и по­зволит добиться лучшего эффекта от тренинга?

Для меня это также вопрос нецелевого использования моего рабочего времени клиентом, когда я делаю работу, которую делать не обязан, — собираю сотрудников на тренинг или просто жду, хотя мы договорились о конкретном времени встречи. Какие критерии нужно учесть, когда принимаешь решение о целесообразности конкретного поведения ("строить" или подстраиваться под клиента?). Вы попадали в подобные ситуации?»

Описанная ситуация — яркая иллюстрация проявления сопротивления группы. Происходит такое, когда нет полной согласованности действий тренера и руководителя организации. Обязательно нужно «на берегу» договориться о правилах игры.

Тренинг — сложная процедура, которая может вывести ком­панию на новый уровень развития, но может и ухудшить ситуа­цию.

На первичных переговорах с заказчиком необходимо объяс­нить ему, почему некоторые жесткие правила работы группы нельзя нарушать и какими могут быть последствия их нарушения. Руководитель, в свою очередь, четко осознавая смысл и же­лаемый результат той работы, которую он заказывает, должен подготовить подчиненных к тренингу:

• объяснить цели и задачи мероприятия;
• проинформировать о правилах и регламенте работы;
• показать, какую пользу люди и компания в целом получат
• в результате тренинга.

Человек, заказывающий тренинг, далеко не всегда понимает, па каких принципах основана работа тренера и какова техно­логия, приводящая группу за три дня к нужному состоянию и бо­лее эффективному взаимодействию. Поэтому тренер вкратце, но доходчиво объясняет ему эти тонкости в момент принятия заказа.

Неотложные дела, возникающие у сотрудников в период про­ведения тренинга, свидетельствуют о попустительской позиции руководителя и ярко отражают его расстановку приоритетов. Видимо, тренинг для него — нечто не слишком важное.

В таком случае стоит задаться вопросом: а нужен ли тренинг этой организации в данный момент? И отказаться от него, если обе стороны признают отсутствие необходимости проведения тренинга или неготовность руководителя к запланированным изменениям. В любом случае решение о проведении тренинга должно быть осознанным со стороны руководителя. Помогает ему в этом тренер, проводя первичную консультацию с исполь­зованием диагностического интервью в момент формулирова­ния заказа.

Безусловно, тренеру важно не только сохранять самоуваже­ние, но и нести полную ответственность за происходящее. От успешности того или иного тренинга зависит не только репута­ция тренера, но и репутация тренинга как действенного и мощ­ного инструмента развития организации и управления персо­налом.

Актуальная задача

Когда в группе устанавливаются отношения доверия, участ­ники готовы к тому, чтобы задавать вопросы о ситуациях из де­ловой жизни, кажущихся им трудными.

Конечно, тренер может просто устно ответить на трудный для участника вопрос, дать совет, заняв экспертную позицию. Но не думаю, что стоит превращать тренинг в пресс-конферен­цию со «специалистом». Гораздо важнее стимулировать самого участника к поиску ответа на трудный вопрос и помочь ему найти решение самостоятельно, в экспериментальной деятельности, подключив собственные интеллектуальные ресурсы и проявив активность.

Это самое драгоценное время тренинга. Такими вопросами знаменуется начало перехода группы к продуктивной стадии работы, и именно здесь происходят самые важные для участников события, ради которых они и пришли на тренинг и благодаря которым запомнят его. Такой вопрос становится для тренера некоторой красной меткой: «Внимание: актуальная ситуация!» Можно долго витать в высотах абстрактных теорий, алгоритмов и методов, но на тренинге все же самое главное - научить участников мыслить и действовать успешно в реальной ситуации.