Однако бывают ситуации, когда команда должна закончить свое существование. Это в особенности касается тех команд, которые были созданы для реализации специального проекта.
Когда поставленная цель достигнута, а проект успешно реализован, команда должна быть расформирована. Это означает, что она должна пройти через заключительный этап своего развития.
Для того чтобы люди, задействованные в команде для реализации того или иного проекта, могли безболезненно перейти в новую команду и адаптироваться к новым условиям взаимодействия, принять новые цели и легко войти в новую среду, чтобы они не скучали и не возвращались в мыслях к «прекрасному прошлому», необходимо сделать важные шаги. При расформировании команды стоит произвести завершающие «ритуалы», которые помогут поставить точку, завершить предыдущий этап жизненного пути, подвести итоги, чтобы в дальнейшем бывшие члены команды смогли начать жизнь с чистого листа (табл. 3.9).
Таблица 3.9 - Краткое описание пятого этапа формирования команды
| Этап | Оппозиция | Чувства, желания и состояние членов команды | Социальный возраст |
| Смерть | «Наше прошлое — Мое будущее» | Печаль расставания, гордость за прошлые достижения, взаимная благодарность за совместно прожитое прошлое, прощение и прощание......а также радость и предвкушение нового опыта | Старость и подготовка к новому рождению |
На этапе прощания участники подводят итоги совместной деятельности, анализируют причины прошлых успехов и неудач, вознаграждают героев, обмениваются последними словами любви и благодарности, высказывают друг другу пожелания успешного будущего, строят личные планы на приобретение нового опыта в ожидающей их самостоятельной жизни. Девизом заключительного этапа развития команды могут стать слова
|
|
«Да здравствует жизнь!»
Для удобства и целостного видения этапов построения команды предлагаю следующую таблицу (табл. ЗЛО), составленную мной с использованием материалов, представленных в книге С. Р. Филонович «Лидерство и практические навыки менеджера»[15].
Таблица 3.10. Общее описание этапов формирования команды
| Вопросы членов команды | Межличностные отношения | Проблемы, связанные с заданием | Эффективное поведение лидера |
| 1. Этап формирования - зависимое и исследующее поведение | |||
| Что представляют собой другие члены команды? Что происходит? Чего от меня ожидают? Куда мы движемся и почему? Кто здесь лидер? Какие у нас цели? Как я вписываюсь в команду? Каков объем предстоящей работы? | Молчание. Самоосознание. Зависимость. Поверхностный характер. Реактивное поведение. Неопределенность | Ориентация членов команды. Создание комфортной атмосферы в команде. Формирование атмосферы доверия. Установление. Прояснение целей отношений с лидером | «Вводные» мероприятия. Ответы на вопросы. Выработка оснований для взаимного доверия. Формирование модели ожидаемого поведения. Прояснение целей, правил, процедур и ожиданий |
| 2. Этап «бурления» — разрешение внутригрупповых конфликтов | |||
| Как мы будем разрешать разногласия? Как мы будем сообщать негативную информацию? Можно ли изменить состав команды? Как мы будем принимать решения при наличии разногласий? Нужен ли нам именно такой лидер? Хочу ли я оставаться членом этой команды? | Поляризация членов команды. Формирование коалиций. Конкуренция межу членами команды. Разногласия с лидером. Оспаривание точек зрения других членов команды. Нарушение командных норм | Управление конфликтами. Легитимизация продуктивного выражения индивидуальности. Преодоление группового единомыслия. Анализ ключевых процессов командной работы. Превращение противостояния во взаимодействие | Определение общего противника и укрепление видения перспективы. Порождение у членов команды приверженности ее целям. Превращение учеников в учителей. Эффективное посредничество. Обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов. Укрепление стиля мышления «выигрыш-выигрыш» |
| 3. Этап выработки норм - сплоченность | |||
| Каковы принятые С нормы и ожидания? Насколько я должен подчиняться ПРИНЯТЫМ нормам? Какую роль я должен играть? Поддержат ли меня? Куда мы движемся? Каким должен быть мой вклад в работу команды и насколько я должен быть предан ее целям? | Сотрудничество. Игнорирование разногласий. Конформизм по отношению с стандартам ожиданиям. Покорность в отношении указаний лидера. Усиление межличностного притяжения. Преданность командному видению перспективы | Поддержание единства и связности. Дифференциация и уточнение ролей. Определение уровня личного вклада в работу команды. Прояснение будущего. Решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды | Помощь в распределении ролей между членами группы. Демонстрация поддержки членам группы. Обеспечение обратной связи. Формулирование видения перспективы для членов команды. Помощь в формировании приверженности к видению перспективы |
| 4. Этап эффективного взаимодействия - решение проблем | |||
| Как мы будем непрерывно совершенствоваться? Как мы можем укреплять инновационный и творческий подход к делу? Как мы можем использовать наши ключевые навыки! Какие усовершенствования могут быть привнесены в процессы нашей групповой работы Как мы можем поддерживать высокий уровень энергии и преданности целям группы? | Высокое взаимное доверие. Безусловная преданность членов группы. Многосторонность взаимоотношений между членами группы. Взаимное обучение и помощь в развитии. Предпринимательский дух. Самодостаточность | Укрепление ключевых навыков. Поддержание духа постепенного совершенствования. Предвидение нужд клиентов и предваряющие отклики на их запросы. Повышение темпов работы и сокращение сроков. Поощрение творческого подхода к решению проблем | Поддержка одновременно постепенного совершенствования и инноваций. Закрепление культуры качества в работе команды. Обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды. Поддержка и направление членов команды. Помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития |
| 5. «Смерть команды - расставание и независимость | |||
| Что позволило нам быть эффективными? В чем причины постигших нас неудач? Кто был наиболее полезен для успешности команды? Как мы можем вознаградить наших героев? Что я буду делать завтра? | Взаимная благодарность. Теплые воспоминания. Забота друг о друге. Выражение последних пожеланий и добрых чувств друг другу | Анализ успехов и неудач. Подведение итогов. Формулирование выводов. Оценка проделанной работы. Растождествление участников с их командными ролями. Индивидуальное планирование будущего | Организация ритуала расставания и подведения итогов. Эмоциональная поддержка и помощь членам умирающей команды в прохождении через ритуал расставания. Деролизация — освобождение участников от принятых ими командных ролей. Снятие с себя лидерской роли |
|
|
|
|
Умения членов команды
Часто на супервизиях тренеры задают вопрос: «Чему учить участников на тренинге командообразования?!»
Действительно, готовясь к тренингу формирования команды, тренеру бывает очень непросто предугадать, какая проблематика вскроется в той или иной группе. Именно в этом отчасти заключается основная сложность тренинга формирования команды — его можно назвать «пустой формой», наполняемой личностной проблематикой каждого конкретного участника группы и общей проблематикой группы.
Однако есть некоторые общие моменты, выявленные психологами, исследующими команды, и на них можно ориентироваться. Исследователи командного поведения О'Нил (O'Neil), Альфред (Alljrea) и Бейкер (Baker) перечислили (1997 г.) четыре основных типа умений и качеств, востребованных в командах:
♦ базовые профессиональные умения;
♦ мыслительные умения высокого уровня;
♦ умения межличностной коммуникации и групповой работы;
♦ позитивные личные черты.
Последние два типа умений читателю как будущему или действующему тренеру наиболее интересны: это общее описание именно тех умений и навыков, которые предстоит формировать и развивать в тренинге формирования команды. Соответственно, если мы хотим сформировать команду из группы сотрудников, нужно обратить особое внимание на их умение эффективно общаться, проводить переговоры, управлять конфликтами и в целом уметь эффективно работать в группе. Ну а позитивные личностные черты можно найти в любом человеке — важно только сделать их видимыми и привлекательными для остальных участников группы и принимаемыми самим носителем — членом команды. Ведь, как известно, «недостаток — это полезное качество, проявившееся не в то время и не в том месте». Все это - зоны ближайшего развития участников тренинговой группы, которые могут выявиться на тренинге формирования команды и к работе с которыми тренер вполне может подготовиться заранее.
Стандарты команды
Одной из характеристик команды является дисциплина. А она возможна там, где есть четкий алгоритм взаимодействия, где стандартизировано все, что может быть стандартизировано. Стандартизация повторяющихся действий позволяет высвободить время и силы членов команды для творческой активности. В различных командах разрабатываются и внедряются те стандарты, которые востребованы действительностью и обусловлены спецификой деятельности. Это могут быть стандарты действий (например, продаж), сотрудничества или достижений.
Стандарты действий
Стандарт действий — комплекс согласованных процедур, описывающих, как осуществляется то или иное действие.
Как частный случай стандартов действий многим известны стандарты продаж, которые описывают процедуры осуществления продажи, приводящие к удовлетворенности покупателей и достижению командных целей по продажам.
Моя коллега, психолог, бизнес-тренер Мария Дворникова которая работает в ТФГ «Альтернатива Синицы», PC «Просто» (Санкт-Петербург) специалистом по обучению, любезно согласилась предоставить информацию о разработке и внедрении стандартов обслуживания клиентов, проделанной ею в своей компании. Я обратилась к Марии с просьбой описать эту работу для того, чтобы проиллюстрировать, каким образом процесс стандартизации проходит в компании. Те, кто этим занимался, знают, насколько непросто стандартизировать деятельность, а затем создать условия для того, чтобы сотрудники следовали созданному стандарту. Ознакомиться с этим материалом можно в приложении 5.
А сейчас я предлагаю сосредоточить внимание на стандартах сотрудничества, поскольку именно они могут быть разработаны группой и приняты ее участниками прямо в рамках тренинга «Формирование команды».