Стандарты сотрудничества

Стандарт сотрудничества (нормы взаимодействия) слу­жит обеспечению удовлетворенности членов команды и спо­собствует достижению общих целей.

Поскольку выработка норм взаимодействия происходит на третьем этапе формирования команды, когда живы еще воспо­минания о борьбе за власть в период «бурления» группы, когда некоторыми участниками осознанно были приняты на себя ли­дерские обязанности, то имеет смысл задействовать энергию лидеров в разработке стандартов сотрудничества.

Для того чтобы перевести заканчивающую «бурление» груп­пу на конструктивный третий этап, я предлагаю проделать уп­ражнение «Выборы»....Длинный шеринг, агрессия, скрытые и открытые конфлик­ты. Люди устали от взаимных претензий и тяжело переживае­мых разногласий. Не в силах больше выдерживать напряжения, группа объединяется и пытается выработать новые правила и нормы взаимодействия. Но напряжение продолжает нарастать: участники сидят в тесном круге и агрессивно спорят о том, что такое открытость. Пытаются формализовать отношения, но это не удается, поэтому атмосфера еще больше накаляется.

Причина в том, что заявки на лидерство в группе есть, но группа это лидерство не приняла, не сделала его своим достоянием. В этот момент, когда очевидна необходимость разделе­ния сфер влияния и ролей, можно прервать обсуждение и дать группе немного теории, которая обычно все расставляет по местам.

Тренер может предложить группе следующую классифика­цию типов лидерства.

1. Эмоциональный лидер.

♦ Может выступать в роли души компании и символизиро­вать эмоциональную поддержку, теплые отношения между людьми, сердечность, защиту.

♦ Другая сторона эмоционального лидерства — «дурной пример» — провоцирует и катализирует изменения. Это человек, который говорит первым о том, о чем все осталь­ные пока еще молчат. Иногда доходит в своей откровенно­сти до роли шута.

2. Деловой лидер.

♦ Отвечает за направленность команды на результат и на скорейшее и конструктивное решение поставленных за­дач.

♦ Однако иногда он может превратиться в антилидера — коз­ла отпущения.

3. Интеллектуальный лидер.

♦ Является информационным центром команды — это чело­век, к которому стекаются все информационные потоки и от которого можно узнать обо всем, что интересует членов команды.

4. Антилидеры.

♦ В качестве примеров негативного лидерства выступают козел отпущения и изгой (белая ворона) — человек, де­монстративно противопоставляющий себя другим членам команды.

Итак, в группе всегда достаточно много вакантных лидер­ских мест, занятых не по праву неформальными лидерами. За­дача тренера — помочь легализовать претензии и право на ли­дерство со стороны людей, уже выполняющих в команде соот­ветствующие функции, превратив тем самым неформальных лидеров в признанных группой. Как только происходит при-

знание группой права одного из участников на власть в определенной области взаимодействий, это право обнаруживает вторую необходимую команде сторону лидерства - ответственность. Группа, выбирая лидера, передает ему не только право, но и ответственность за разрешение тех или иных командных задач.

Можно предложить участникам устроить выборы с тайньм голосованием. В зависимости от численности группы каждый участник получает три-пять разноцветных бланков, на которых пишет имя предпочтительного для него кандидата на занятие той или иной лидерской роли. Например, на розовом листе бу­маги предлагается записать имя претендента на роль эмоцио­нального лидера, на зеленом — информационного, на желтом -делового. После того как все участники опускают листы голосования в ящик, тренер подсчитывает голоса и объявляет резуль­таты. Чем больше группа, тем более показательна статистика разделения предпочтений. Например, в группе из 10 человек голоса распределяются следующим образом.

♦ Участник А — всего 8 голосов; приписываются все виды ли­дерства, включая «изгоя».

♦ Участник В — всего 3 голоса, приписываются позитивные эмоциональные лидерские черты («душа»).

♦ Участник С — всего 6 голосов (из них 2 — «деловой» и 4 -«эмоциональный», включая «дурной пример»).

♦ Участник Д - всего 5 голосов, приписываются информаци­онные лидерские черты.

После того как команда ритуально в процедуре выборов вру­чила власть своим лидерам, последние выбирают себе помощ­ников и на основе приписываемого им типа лидерства разраба­тывают нормы группового взаимодействия. Каждая из сформи­ровавшихся подгрупп разрабатывает таблицу из двух граф: «У нас приветствуется» и «У нас запрещено» (табл. 3.11)[16].

После завершения работы над перечнем норм они проверя­ются в других подгруппах на реалистичность: приемлемы ли и выполнимы ли.

Таблица 3.11. Пример норм группового взаимодействия, разработанного участниками одной из групп на тренинге формирования команды

Как правило, после этой значимой для группы процедуры люди бывают удовлетворены результатами, которых удалось достичь в многократных переговорах по согласованию интере­сов. Удовлетворены лидеры, которые, будучи признанными группой, могут не растрачивать отныне своих сил на бесплод­ные войны. Сферы влияния между ними распределены, амби­ции удовлетворены, права признаны, ответственность получе­на. Удовлетворены и «последователи», имевшие возможность не только отдать свой голос за того или иного лидера, но и принять активное участие в обсуждении норм взаимодействия.

После проведения такой процедуры выборов и демократиче­ского обсуждения стандартов сотрудничества у членов команды повышается мотивация к их выполнению. Участники сами вы­брали правила, по которым их команде предстоит жить, и пото­му с удовольствием следуют им в дальнейшем. Кроме того, появ­ляется ощущение ясности и определенности, поскольку люди открыто, ответственно и серьезно договорились о правилах партнерства и сотрудничества.

На длительных тренинговых программах возможна глубокая и всесторонняя проработка стандартов взаимодействия. Ино­гда, если заказчиком ставится такая цель, группа может заняться разработкой принципов, на которых зиждется все взаимодейст­вие в компании, и достичь в этом больших успехов. Быстро и качественно участники тренинга формализуют важные идеи, которые до сих пор не произносились вслух. После такой фор­мализации корпоративные принципы могут быть положены в основу сознательно формируемой уникальной корпоративной культуры.