Принципы распределения ролей

В зависимости от давления внешней среды на команду, про­водя распределение ролей в команде, опираются на один из двух принципов, предложенных исследователями Стемфлом (Stempfle), Хюбнером (Huebner) и Бедк-Шаубом (Badke-Schaub) в 2001 году: принцип компетентности или принцип предпочте­ния.

Согласно принципу компетентности, действенным можно считать такое распределение целевых ролей, при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась.

В соответствии с принципом предпочтения, действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при кото­ром как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают. При этом стоит иметь в виду, что люди часто предпочитают те целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Это может привести к тому, что член команды, выбирая ту или иную роль по предпочтению, будет не в состоянии успешно с ней справиться. Например, потребности в развитии или самореали­зации могут побудить члена группы взять на себя несвойствен­ную до сих пор ему роль, с тем «чтобы попробовать себя в новом качестве».

Этот эффект часто можно наблюдать на тренингах: если дат участникам группы возможность выбрать себе роль самостоятельно, то часть из них выбирает желательные, но слишком трудные для себя роли, забывая об ответственности перед группой за качество выполнения: им «просто очень хочется хот бы разочек побыть генератором идей!» Или, напротив, участник хочет получить периферийную, наиболее простую для выполнения роль, чтобы нести как можно меньше ответственности з успех или неуспех команды: «Давайте я буду энтузиастом! Халява! Знай себе радуйся, и больше ничего делать не нужно!»

В этом нет ничего плохого или зазорного, ведь тренинг и предназначен для экспериментирования и пробы себя в новом поведении. Важно только обязательно обсудить эти тенденции на шеринге после соответствующего упражнения, чтобы участники более осознанно и ответственно относились к роли, выбираемой ими самостоятельно или предназначенной им в команде. В реальной жизни это регулируется применением того или иного принципа подбора членов команды: при значительном давлении среды усиливается действие принципа компетентности и ослабляется действие принципа предпочтений. При снижении давления среды все происходит наоборот, и участник приобретают возможность профессионально и личностно расти, совершая ошибки и достигая успехов, действуя в роли, выбранной по предпочтению.

Роли и ценности

Галина К.: «Я работала в компании, в которой были приняты такие ключевые ценности, как ЛИДЕРСТВО, ЛОЯЛЬНОСТЬ, РА­БОТА В КОМАНДЕ, РЕПУТАЦИЯ, ОТКРЫТОСЬ И ОТВЕТСТВЕН­НОСТЬ. Лично мне это очень нравилось. Во-первых, сотрудник, пришедший в компанию, уже имеет представление о том, что приветствуется в компании, а что нет. Во-вторых, никто не мучится тем, как себя вести, так как всем сказано изначально, как надо, как это принято в компании. В-третьих, это малень­кая подсказка для тех, кто хочет добиться успеха именно в на­шей фирме. И еще много плюсов. Но есть один большой минус: без обучения или тренингов каждый сотрудник, прочитав перечень ключевых ценностей, интерпретирует их по-своему и не всегда так, как запланировали руководители.»

Алиса С: «Думаю, большинство людей не осознают свои на­стоящие ценности: декларируют одно, а ведут себя соответственно совсем каким-то другим ценностям.., а уж компании подавно. Обычно никто не озабочен выявлением ценностей — не до того как-то бывает... Но, пусть и бессознательно, люди и компании подбирают друг друга по совпадающим ценностям. обычно эти вещи В ТОЧНОСТИ коррелируют! (иначе люди не работали бы в этих компаниях)».

Александр П.: «Да, истинная правда — руководитель компа­нии, как правило, в первую очередь озабочен своими личными выгодами. И на пути к этому счастью не щадит ни людей, ни коней, ни белогвардейских офицеров. Другое дело, что зачастую как раз в экстремальных условиях наиболее полно и ярко прояв­ляются деловые, профессиональные и творческие качества ря­дового сотрудника компании. Чем не тема для обсуждения: цен­ность компании как элемент пути следования индивидуума к его личным целям???

Суть такова: дать установку на то, что каждый в конеч­ном итоге преследует свои личные цели, но опыт работы в лю­бой компании может быть бесценен, если своевременно рас­ставить все точки над i, не заморачиваться и не принимать работу близко к сердцу. Наоборот, бесстрастно препариро­вать свою работу, разложить все ее составляющие по полоч­кам и трезво расценить, что лично я могу получить от этой работы: только ли деньги, или возможность карьерного роста, или в то же время еще и вырасти как личность. Могу ли я, даже при плохом начальнике, получить позитивный опыт? Как я мо­гу это сделать? Что я могу сделать сам по себе вообще? Как это поможет мне лучше понять себя и свои возможности?..»

Действительно, важно, чтобы в компании уже были форма­лизованы ценности. И не менее важно, чтобы эти ценности бы­ли растолкованы персоналу, чтобы избежать двусмысленностей и двойной морали. Каждый человек имеет свое представление о том, что для него ценно, и действительно, чаще всего это не­осознанные представления. Осознание их является одной из важнейших задач тренинга формирования команды.

Ценность — это четкое представление о том, что в определенной ситуа­ции желательно или приемлемо, а что нет и чем члены команды будут руководствоваться при выборе форм действий и поведения. Ценность в команде или организации в целом представляет собой отношение к делу, выраженное в действиях.

Когда у людей есть возможность выбора командной роли по предпочтению, они осуществляют этот выбор, исходя из своих ценностей. И крайне важно, чтобы ценности эти совпадали
(или хотя бы не шли вразрез) с ценностями команды.

Для осознания ценностей бывает удобно использовать косвенные, метафорические приемы. Так, например, в рамках работы тренерской мастерской я предлагаю группе разработать концепцию и план создания метафорической скульптуры под названием «Наша команда».

Метафоры, предложенные участниками одной из групп в момент обсуждения:

• корабль;
• цветок;
• дом;
• солнечная система;
• фонтан.

Остановившись на метафоре «Корабль», группа начинает вы­писывать на флипчарте детали своего корабля: корма, парус, штурвал, флаг, капитанская рубка, якорь, весла, руль, мачта, трюм, иллюминатор, пушка, винт, каюта, палуба, мотор...

Затем участники воодушевленно распределяют между собой роли, учитывая фактор обязательной привлекательности рол для каждого члена команды. После того как роли распределены и приняты, группа строит живую скульптуру.

В пылу творческого взаимодействия и стремясь уложиться в отведенное время, люди подчас жертвуют своим комфортом ради достижения командного результата. Возможно, в экстре­мальных ситуациях это и оправданно. Но на тренинге это неуме­стно, поэтому стоит обратить внимание группы на самочувст­вие отдельных ее членов. Например, человек, которому команда выдала роль «якоря», чувствует себя в ней неуютно. Поэтому да­лее требуется откорректировать результат, чтобы еще более осо­знанно согласовать действия и учесть интересы всех членов ко­манды и создать скульптуру, в которой каждому члену было бы комфортно, чтобы каждый мог иметь и использовать возможно­сти для развития, находясь на своем месте в слаженной команде.

Дело в том, что, разыгрывая на тренинге ту или иную мета­фору, люди воспроизводят именно те паттерны поведения и взаимоотношений, которые они будут затем демонстрировать в реальных ситуациях. Поскольку задачами тренинга являются снижение напряженности и переход от формального к лично­стному отношению друг к другу, а также принятие личностных особенностей членов команды, то построение и уточнение ме­тафорической «живой скульптуры» становится важнейшей частью плана решения этих задач.

После упражнения в шеринге необходимо перевести полу­ченный креативный материал, созданный в процессе совмест­ного творчества, на рациональный язык: переводим метафори­ческие символы в ценностные значения, которыми наделили выбранные ими символы члены команды. На вопрос «Что озна­чает для тебя выбранная тобою роль, твой символ?» участники отвечают, например, следующее:

♦ Таня: «Нос корабля символизирует для меня первооткрыва­тельский интерес, любознательность».

♦ Лена: «Иллюминатор — это честность».

♦ Женя: «Я колокольчик. Ко мне можно обратиться за защи­той, я всегда окажу помощь, постараюсь обеспечить безо­пасность».

♦ Алла: «Я штурвал, это для меня символ лидерства!»

♦ Наташа: «Флаг — это мой оптимизм, воля к победе».

♦ Оля: «Парус — целеустремленность».

♦ Миша: «Шлюпка — свобода».

♦ Марина: «Весла — движение и изменения».

♦ Петр: «Пушка — смелость, вызов».

Выявленные таким образом индивидуальные ценности све­ряются с общими командными. Результатом упражнения стано­вится осознанный выбор каждым участником своей роли в ко­манде; принятие другими членами его личностных особенно­стей; общее снятие напряжения.

Подобным же способом тренер может провести работу по выявлению и осознанию индивидуальных ценностей каждого члена команды, предложив группе свою метафору. Опираясь на идею возможности создания «звездной команды», где каждый участник является лидером в своей зоне ответственности и компетентности, одной из групп участников тренерской мас­терской в Екатеринбурге я предложила нарисовать себя в роли звезды. Затем каждый представлял и комментировал созданную им картину, после чего группа анализировала получившуюся в итоге «Галактику» с точки зрения гармоничности и согласо­ванности для дальнейшей эффективной совместной деятель­ности.

Области, в которых необходимо установить общие системы ценностей:

♦ руководство;

♦ сотрудничество;

♦ функциональная, должностная роль;

♦ товар/услуга;

♦ общение с клиентом (стандарты обслуживания);

♦ конкуренты.

Индивидуальное отношение человека к другим членам команды, к компании в целом, к делу формируется на ранних стадиях развития команды. Однако всегда есть возможность это отношение откорректировать, опираясь на единые командные ценности. Здесь также очень важен личный пример лидера, ведь, ориентируясь на него, члены команды составляют собственное представление о том, что является ценным для командного успеха, а что тормозит общую работу. Именно поэтому необходимо внимательно рассмотреть ценности и нормы командной работы, произрастающие из личностных ценностей, чтобы отсечь пустые формулировки ложных, только лишь декларируемых, но не выполняемых и опереться на истинные, принимаемые и правильно понимаемые ценности и нормы.