Сильные звенья возмущаются поведением слабого звена

Независимо от того, помогают сильные звенья слабому звену или нет, результат всегда будет один: возмущение. Никто не любит постоянно те­рять или отставать из-за одного и того же человека.

4. Сильные звенья становятся менее результативными

УПРОЧЕНИЕ ЦЕПИ

Слабые звенья всегда отнимают больше времени у команды, чем сильные. Одна из причин заключается в том, что компетентные люди вы­нуждены больше времени отдавать работе, чтобы компенсировать поте­ри, вызванные невыполнением кем-то своей доли работы. Чем больше различие в компетентности между более квалифицированными испол­нителями и менее квалифицированными, тем больший ущерб наносится команде. Например, если вы оцениваете членов команды по шкале от 1 до 10 (где 10 _ самый лучший), то 5 среди 10 действительно причиняют вред команде, а 8 среди 10 — чаще всего нет.

Позвольте пояснить принцип действия приведенного правила. Когда вы начинаете формировать команду, таланты ее членов суммируются аналогично операции сложения. Поэтому 5 среди 10 зрительно можно представить как:

10+10+10+10+5=45

Различие между этой командой и более сильными с пятью 10 подоб­но различию между 50 и 45, что составляет разницу в 10 процентов. Но когда команда сформирована и начинается развитие эмоционального склада, синергизма и движущей силы, то происходит умножение талан­тов. Вот когда слабое звено действительно начинает наносить вред ко­манде.

Существует разница между

10х10х10х10х10= 100000

и 10х10х10х10х5=50000

Это уже разница в 50 процентов! Сила и количество движения команды могут компенсировать работу слабого звена на непродолжительное время, но не навсегда. Слабое звено в конечном итоге обкрадывает ко­манду в количестве движения и в потенциале.

По иронии судьбы слабые звенья хуже осознают свою слабость и недостатки, чем сильные. Они также отдают больше времени охране своей территории, сохранению своего положения и удержанию того, чем они обладают. И знайте, что, когда речь заходит о взаимодействии людей, более слабое звено обычно контролирует это взаимодействие. Например, чело­век с хорошим представлением о самом себе более уступчив, чем человек с плохим представлением о самом себе. Человек с ясным видением дей­ствует более охотно, чем человек, не обладающий таким видением. Чело­век, обладающий великолепными способностями и большой энергией, до­стигает большего и работает дольше, чем человек с меньшей одареннос­тью. Если эти два человека отправятся в путешествие вместе, то сильному звену придется постоянно работать со слабым звеном и заботиться о нем. Это контролирует то, что может произойти во время путешествия.

Если в вашей команде есть слабое звено, которое не может или не желает подняться на уровень работы команды, и вы сделали все возмож­ное, чтобы помочь этому человеку улучшить себя, то вам необходимо действовать. Когда вы будете это делать, воспользуйтесь советом писа­телей Дэнни Кокса и Джона Гувера: "Если вам необходимо вывести ко­го-нибудь из команды, будьте рассудительны, честны, кратки и говорите понятно. Когда этот человек уйдет, будьте откровенны перед остальны­ми членами команды, сохраняя уважение к человеку, которого вы отпу­стили. И если у вас возникало или возникнет желание пересмотреть свое решение, то помните о следующем: пока слабое звено является ча­стью команды, все остальные члены команды будут страдать.

БЕЗ СЛАБЫХ ЗВЕНЬЕВ!

Никто особенно и не хочет иметь слабое звено в команде, того, кто яв­ляется причиной поражения команды на пути к реализации поставлен­ных целей. Все же нам всем приходилось работать с более слабыми чле­нами команды. И иногда из этого можно извлечь хорошие уроки. Боль­шое личное удовлетворение может быть получено от оказания помощи члену команды в процессе его развития от слабого звена до надежного члена команды, а иногда даже до игрока-звезды. Иметь дело с исполни­телем, который находится не на должном уровне, характерно для всех команд, верно? Разве существуют команды без слабых звеньев?

Как я уже говорил, цель команды часто обусловливает, как хорошо ко­манда сможет работать со слабым звеном. Иногда ставки команды на-

столько высоки, что ее члены не могут позволить себе иметь слабое зве­но. Так случилось с командой "СИАЛ" военно-морских сил США. Рабо­та, выполняемая членами команды, настолько серьезна, что присутствие слабого звена в команде просто погубит всю команду.

В последние годы команда "СИАЛ" вызвала большой интерес в обще­стве. Работа команды стала сюжетом для многочисленных романов и фильмов. Члены команды захватили воображение людей, потому что они считались лучшими из лучших. Как заметил один из бывших членов команды: "Ни одна из групп людей не находится так близко к совершен­ству в выбранной области".

Команда "СИАЛ" была учреждена президентом Джоном Фицджеральдом Кеннеди в 1962 году. Она была сформирована из членов команд подводного уничтожения, которые использовались во время второй ми­ровой войны для расчистки районов высадки морского десанта, таких как Омаха и Юта в Нормандии, а позднее — на островах Тихого океана. Как и все войска специального назначения в различных подразделени­ях вооруженных сил США, члены команды отлично владеют оружием, ру­копашным боем, взрывными работами и обучены десантированию с воз­духа. Помимо проведения операций на и в воде, где они проявляют осо­бую компетентность, члены команды способны проводить операции с воздуха и на земле.

КОВКА ЦЕПИ

Разгадка успеха членов команды "СИАЛ" — в их обучении: особое значение придается не получению знаний об оружии или приобретению навыков технического характера, а укреплению людей и развитию навы­ков работы командой. Оружие меняется, меняются и методы проведения операций, но интенсивная умственная и физическая подготовка остает­ся неизменной в программе подготовки членов команды "СИАЛ". Питер Шумейкер, командующий войсками специального назначения, говорит:

"Все отложено в сторону за исключением наших основных ценностей, мы должны быть готовы изменить все, кроме тех ценностей, которые не­обходимы для выполнения работы. Основная ценность команды "СИАЛ" — это люди"⁴.

Формирование команды начинается с процесса отбора кандидатов. Только немногие смогут подать заявление на прохождение отборочных тестов. А из тех, кто подал заявление, только один из десяти будет при­нят. (Представители военно-морских сил рекомендуют, чтобы кандидаты пробегали по крайней мере 30 миль в неделю и проплывали большие расстояния до подачи заявлений.) Те, кто смог попасть в программу, проходят затем 26-недельную интенсивную физическую, психологичес-

кую и умственную подготовку. Строгость в отношении физической и эмоциональной подготовки делала обычный лагерь для новобранцев по­хожим на пикник. Джон Роут, который прошел программу подготовки, был одним из первых членов вновь сформированных команд "СИАЛ" в 1962 году. Он говорил, что более 1300 человек были подвергнуты испы­таниям, но в программу вошли только 134 человека. Планка физической подготовки была столь высока, что кандидаты выбывали из борьбы в пер­вый же день. Джон видел в этом положительные стороны. Он объяснял:

"Еще оставалось около 130 парней, когда инструкторы разделили нас на команды по десять человек и предоставили нам лодки... Члены каждой команды несли свою лодку на плечах и до наступления момента гребли все уже были крайне утомлены. Не было возможности у команды гребцов научиться работать командой, пока команда не избавилась от тех, кто не подходил по уровню подготовки. Они являлись дополнительным факто­ром, вызывавшим раздражение. Неприятно, но такова правда жизни"⁵.

В первые пять недель тренировки изнурительны и требования к физичес­кой подготовке невероятно высоки. Затем наступает "неделя ада" — пять дней постоянных физических и умственных испытаний, когда проходящих подготовку заставляют бодрствовать, а тренировка проводится только в тече­ние четырех-пяти часов за всю неделю. Это испытание, которое устраняет ос­тавшиеся слабые звенья и в то же время "перековывает группу людей в на­стоящую команду". Роут так писал о воздействии этой части подготовки:

"Каждая обучаемая группа по-прежнему изучает одно и то же во вре­мя "недели ада": вы можете пойти дальше того, что когда-либо считали возможным, но вы не можете сделать это в одиночку, и каждый остав­ленный принадлежит группе. "Неделя ада" претерпела меньше изме­нений, чем какая-либо другая часть подготовки, по одной простой при­чине: инструкторы не могут найти лучшего пути. Нельзя сделать выбор из тех, кто скрывается за своей наружностью. Ни один существующий тест не обнаружит, является ли человек членом команды. Если б было возможно получить надежного члена команды, позволив какому-ни­будь психиатру провести собеседование с проходящими подготовку и сказать "да" или "нет", то военно-морским силам это понравилось бы. Вся сложность проблемы состоит в том, что психологи не могут пред­сказать, кто выживет через пять дней без сна, в постоянном раздраже­нии и с невероятными физическими нагрузками. Но это все же тест"6.

Подготовка в команде "СИАЛ" настолько интенсивна, что были груп­пы, из которых никто не завершил программу подготовки. В конечном итоге 49 из 134 человек, которые начали курс подготовки вместе с Роутом, смогли этот курс завершить. Чувства тех, кто прошел через стресс

и боль, могут быть выражены словами одного из товарищей Роута по группе: "Я не мог все бросить. Я подвел бы своих товарищей. Я просто не мог себе позволить сделать это".

Многие считают команду "СИАЛ" самой элитной среди подразделе­ний специального назначения вооруженных сил США. Взаимодействие членов команды — образец работы командой. Члены команды зависят друг от друга до такой степени, которую большинство людей не могут по­нять и никогда не испытают. Их выживание зависит от этого. И по этой причине они не могут позволить себе иметь слабые звенья.

Хотя вам, возможно, никогда не придется испытать нагрузки, которые испытывают члены команды "СИАЛ", но вы можете быть уверены в том, что сила команды находится под воздействием самого слабого звена. В какой бы команде вы ни находились, это всегда справедливо. Это закон цепи.