Игроки, которые хотят и могут действовать активно

Последняя группа, самая малочисленная, представлена игроками, ко­торые хотят быть впереди в решающие моменты и могут принести поль­зу. Они в состоянии улучшить ситуацию, создать преимущества или вы­вести команду на новые уровни при возникновении трудноразрешимых проблем. Они и являются катализаторами.

В каждой команде должны быть катализаторы, если она возлагает на­дежды на постоянный выигрыш. Без них даже самая талантливая коман­да не сможет достичь наивысшего уровня. Подтверждением этому мо­жет служить бейсбольная команда Атланты "Смелые" во время игр в кон­це 90-х и 2000 году. У команды были лучшие подающие в бейсболе, иг­роки, хорошо бьющие по мячу, принимающие игроки — обладатели "Зо­лотых перчаток" и талантливая группа питчеров. В команду входили иг­роки, признанные самыми ценными игроками года, и лучшие "первогод­ки". Но в команде отсутствовали игроки-катализаторы, необходимые для того, чтобы выиграть ежегодный чемпионат США по бейсболу.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫКАТАЛИЗАТОРА

Легко выделить игрока-катализатора после его воздействия на членов команды и подталкивания их к победе, особенно в мире спорта. Можно выделить определенные моменты, когда игрок перешел на совершенно новый уровень и то же время помог команде достичь этого уровня. Но как можно распознать игрока-катализатора до этого свершившегося факта? Как распознать катализаторов в вашей команде сегодняшнего дня?

Независимо от того, в какую "игру" вы играете или в какую команду вы входите, вы можете быть уверены, что катализаторы обладают характер­ными чертами, отличающими их от остальных членов команды. Я обна-

ружил следующие девять часто встречаемых характерных черт игроков-катализаторов, с которыми мне приходилось сталкиваться.

Интуиция

Катализаторы понимают то, чего не понимают другие. Они могут рас­познать слабые стороны у противника. Они способны сделать интуитив­ный прыжок, который превратит невыгодное положение в преимущество. Они могут воспользоваться всем, что они чувствуют, чтобы помочь ко­манде добиться успеха.

Для различных команд степень проявления интуиции меняется. Это имеет смысл, так как цель команды определяет ценности команды. Дру­гая причина заключается в том, что наибольшая интуиция проявляется в областях природной силы человека. Поэтому для малого бизнеса катали­затором может быть предприниматель, который может почувствовать благоприятную возможность, о которой никто больше не догадывается. Для миссионерской или иной некоммерческой организации катализато­ром может быть тот, кто интуитивно осознает руководство и может при­влечь в организацию талантливых добровольцев. Для футбольной коман­ды — защитник, который чувствует, что защита построена не совсем удачно, ведет игру, приводя команду к победе. В каждом случае ситуация различна, но результат является тем же: катализатор чувствует благопри­ятную возможность, и в результате в выигрыше остается вся команда.

2. Общительность

Страстность

Катализаторы чувствуют так, как не чувствуют другие. Они страстно увлечены всем, что делают, и хотят разделить свою страсть со своими

товарищами. Иногда имеет место взрыв чувств на пути достижения це­лей. В других случаях может наблюдаться заразительный энтузиазм. Но как бы ни проявлялись чувства, они могут воодушевить команду на до­стижение успеха.

Легендарный бейсболист Пит Роуз из "Цинциннати Редз" столкнулся со многими проблемами в жизни, но он несомненно был одним из ве­ликих катализаторов в бейсболе XX века. Однажды его спросили о том, что в первую очередь важно для бейсболиста: его глаза, его ноги или его руки. Ответ Роуза был убедительным: "Ничто из перечисленного. Когда у бейсболиста появляется энтузиазм, то можно сказать, что он состоялся как игрок". И можно сказать, что он также состоялся как ка­тализатор.

Талант

Катализаторы способны сделать то, что другие не могут сделать, по­тому что их талант так же огромен, как и страсть. Люди редко становят­ся катализаторами вне области компетентности и одаренности. Это справедливо по двум основным причинам. Во-первых, талантливый че­ловек знает, что необходимо для победы. Вы не сможете привести ко­манду на следующий уровень, если вы не овладели навыками собствен­ного продвижения к успеху. Просто иначе и быть не может.

Вторая причина, почему люди должны обладать талантом в той обла­сти, в которой они хотят стать катализаторами, заключается в том, что одна из черт катализатора — оказание влияния на других членов коман­ды. Вы не сможете сделать это при отсутствии доверия к вам со стороны членов команды из-за вашей низкой результативности. Одна из черт ка­тализатора — поделиться своей одаренностью с другими, чтобы сделать их лучше. Вы не можете дать то, чего не имеете.

5. Творчество

Инициатива

Мне нравятся творческие люди, и я работал со многими из них долгие годы. В действительности я считаю себя творческой личностью, особен­но в областях написания литературных произведений и обучения. В ходе встреч с творческими людьми я обнаружил некоторые особенности: в то время как все творческие личности обладают достаточным количеством идей, не всем удается претворить их в жизнь.

У катализаторов не возникает подобных проблем. Они делают то, что не могут делать другие. Они не только обладают творческим мышлени­ем, но они и дисциплинированны в своих действиях. Им нравится иници­ировать развитие событий. Эта инициатива может принимать различные формы: менеджер бейсбольной команды спорит с судьей, чтобы "расше­велить" своих игроков; родитель меняет место работы или переезжает с семьей, чтобы помочь ребенку, который борется с трудностями; владе­лец предприятия вводит финансовое стимулирование своих служащих, чтобы уничтожить барьеры. Итак, они проявляют инициативу. В результа­те они продвигают команду в то время как продвигаются сами.

7. Ответственность

Щедрость

Катализаторы дают то, чего не могут дать другие. Подлинный показа­тель ответственности, принимаемой людьми, заключается в их готовно-

сти пожертвовать собой, чтобы довести дело до конца. Катализаторы об­ладают данным качеством.

Они готовы использовать свой потенциал для улучшения команды, идет ли речь о времени, деньгах или о принесении в жертву личных дости­жений.

Яркий пример принесения себя в жертву ради команды можно найти в жизни нью-йоркского бизнесмена Юджина Ланга. 25 июня 1981 года Ланг стоял перед 61 выпускником шестого класса средней школы 121 в восточном Гарлеме, кото­рую он окончил десятки лет тому назад. Он знал, что по статистике 75% детей, по всей вероятности, оставят школу в тече­ние последующих шести лет и никогда не окончат среднюю школу. И он хотел попытаться сделать что-нибудь, чтобы изменить ситуацию.

Он начал призывать их упорно трудиться, говоря, что в этом случае по­следует успех. Но затем, под влиянием минуты, Ланг из консультанта стал катализатором. Он обещал детям, что если они окончат среднюю школу, то он предоставит им стипендии для продолжения учебы в уни­верситете. Это обещание послужило началом программы "У меня есть мечта".

Через четыре года все 61 ученик оставались в школе. Через шесть лет 90% из 54 учеников, которые остались в контакте с Лангом, окончили среднюю школу и две трети из них продолжили обучение в университе­те. В настоящее время с помощью программы "У меня есть мечта" фи­нансируются 160 проектов в 57 городах, и эта программа затрагивает жизнь 10 000 детей, потому что Ланг решил стать катализатором ².

Влияние

Катализаторы способны вести за собой членов команды так, как ни­кто другой. Члены команды последуют за катализатором, если они не от­ветят кому-нибудь другому. Очень талантливый член команды, который не особенно одарен в области руководства, может быть эффективным катализатором в области работы команды. Но люди с природной способ­ностью к руководству будут иметь влияние далеко за пределами собст­венной команды.

Майкл Джордан снова является замечательным примером. Очевидно, что он был авторитетом для своих товарищей по команде в Чикаго. Но его влияние распространялось далеко за пределами команды "Чикаг­ские быки". Я убедился в этом на личном опыте во время "игры звезд" НБА 2001 года. Мне доставило удовольствие выступать на богослужении

перед игроками и представителями судейской коллегии до начала игры, позднее я встречался с судьями, отобранными для судейства. Во время разговора с ними я спросил, какого игрока они больше всего уважали с точки зрения его честности. Их ответ был: Майкла Джордана.

Один из судей рассказал, как на одной из заключительных игр Дэнни Эйндж, команда которого играла против "Чикагских быков", сделал бро­сок возле трех очковой зоны. Судейская коллегия засчитала ему только два очка, так как не была уверена, находился ли он в трехочковой зоне. Во время тайм-аута сразу же после броска один из судей спросил Джор­дана, действительно ли был бросок противника трехочковым. Джордан подтвердил это. Эйнджу засчитали три очка. Прямота Джордана, его влияние заставили судей изменить свое решение.

Если вы видите, что один из членов вашей команды обладает многи­ми из вышеперечисленных девяти качеств, тогда будьте спокойны. При возникновении критических ситуаций этот игрок, весьма вероятно, пе­рейдет на совершенно новый уровень действий и постарается привести туда также и команду.

МОЙ ЛУЧШИЙ ПАРЕНЬ

В моей компании "Инджой груп" есть члены команды, которые являют­ся катализаторами. Но ни один из них не сильнее Дэйва Сазерленда.

Дэйв вошел в правление в 1994 году в качестве президента компании "Инджой Стюардшип Сервисиз", подразделения компании "Инджой груп", которое помогало церквям в сборе средств посредством финан­совых кампаний. До его прихода я серьезно обдумывал вопрос о закры­тии этого подразделения. "Инджой Стюардшип Сервисиз" не поддержи­вала себя финансово — она "выкачивала" время и ресурсы из других бо­лее продуктивных областей компании и не оказывала того положитель­ного воздействия, на которое я надеялся. Но я считал, что под руковод­ством Дэйва Сазерленда ситуация изменится. И вскоре после его при­хода я начал замечать прогресс в деятельности компании "Инджой Стю­ардшип Сервисиз".

На втором году пребывания Дэйва у компании были некоторые до­вольно смелые цели. В тот год целью компании было осуществление партнерства с восьмьюдесятью церквями — количество, превышавшее показатели предыдущего года более чем в два раза. И каждый случай партнерства устанавливался только после личного представления сове­ту церкви и одобрения нашего предложения о помощи.

Однажды в первых числах декабря я заглянул в офис Дэйва и погово­рил с его женой Роксин, которая работает ассистентом Дзйва. Я не ви­дел Дэйва некоторое время и спросил ее о нем.

— Он в пути, участвует в презентациях, — ответила она. Мне показа­лось это немного странным, так как в компании было несколько ключе­вых сотрудников, работа которых заключалась в организации представ­лений церквям.

— В пути? Когда он вернется? — спросил я.

— Там посмотрим, — сказала Роксин. — Когда он уехал в понедель­ник после Дня благодарения, еще оставалось посетить двадцать четыре церкви, чтобы достичь нашей цели. Дэйв сказал, что не вернется домой, пока цель не будет достигнута.

И он достиг цели. Дэйв находился "в пути" до 19 декабря. Но это не очень удивляло. Чарли Ветзел говорил мне, что для достижения успеха в области продаж и маркетинга требуется тридцать лет. Дэйв всегда до­стигал цели.

Его упорство и способности всегда помогали ему. Но они также помо­гали и команде. Достигнув намеченной цели, Дэйв сделал всех членов команды победителями в тот год. И все сотрудники компании воспользо­вались движущей силой, созданной им, чтобы поднять компанию "Ин-джой Стюардшип Сервисиз" на качественно новый уровень. Через год "Инджой Стюардшип Сервисиз" стала второй по величине компанией в данной сфере бизнеса в мире. И к концу 2000 года она помогла более чем тысячи церквей по всей Америке собрать более одного миллиарда долларов.

Когда у вас есть кто-то похожий на Майкла Джордана или Юджина Ланга, или Дэйва Сазерленда, то у вашей команды всегда есть шанс по­бедить. Они являются теми, кто сделает работу сам и позовет других. Почему это так важно? Потому что выигрывающие команды имеют игро­ков, которые инициируют развитие событий. Без них команда никогда не раскроет свой потенциал. В этом заключается сущность закона катали­затора.