МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ

Игры выигрывают те, кто сделает работу сам и призовет других. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ

Как вы себя чувствуете, когда наступают кризисные ситуации в вашей команде? Вы хотите перехватить мяч или предпочитаете, чтобы он нахо­дился в других руках? Если в вашей команде присутствуют более та­лантливые и эффективные катализаторы, то вы не должны хотеть стать самым активным игроком для осуществления прорыва. В таких случаях

самое лучшее, что вы можете сделать, — стать "ассистентом", помогая этим игрокам занять место, которое принесет команде успех. Но если вы не хотите оказаться в центре внимания, потому что боитесь или пото­му что не работали над собой в полную меру, то вам необходимо изме­нить свое отношение. Встаньте на путь улучшения, выполняя следующие рекомендации:

1. Найдите руководителя. Игроки становятся катализаторами только с помощью тех, кто лучше их. Найдите того, кто инициирует развитие со­бытий, для оказания помощи на вашем пути.

2. Начните реализовывать план роста. Выберите программу, которая поможет вам развить навыки и талант. Вы не сможете поднять команду на более высокий уровень, если вы не достигли этого уровня.

3. Выйдите из своей "спокойной" зоны. Вы не узнаете, на что вы спо­собны, пока не постараетесь сделать что-то большее, чем прежде.

Если вы последуете этим трем рекомендациям, то, возможно, вы еще не станете катализатором, но, по крайней мере, вы сможете показать все, на что вы способны, а это все, чего может хотеть от вас любой.

СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ

Если вы являетесь лидером команды, то вам необходимы катализато­ры, чтобы подтолкнуть команду к раскрытию своего потенциала. Вос­пользуйтесь списком качеств, приведенным в данной главе, для выявле­ния тех, кто этими качествами обладает. Если вы обнаружили этот потен­циал у членов вашей команды, то воодушевите их взять инициативу в свои руки и оказать положительное воздействие на команду. Если чле­ны вашей команды не могут или не хотят подняться на этот уровень иг­ры, то пригласите новых игроков. Никакая команда не сможет достичь самого высокого уровня без катализатора. Выигрывающие команды имеют игроков, которые инициируют развитие событий.

ЗАКОН КОМПАСА

Видение указывает членам команды направление и придает уверенность

На протяжении почти ста лет компания "Ай-Би-Эм" является ска­лой американского бизнеса, уверенно чувствующей себя в пото­ке конкуренции. Даже во времена "великой депрессии" 30-х годов, ког­да исчезали тысячи компаний, "Ай-Би-Эм" по-прежнему процветала. Ис­точник ее силы заключался в проведении инновационной политики в об­ласти бизнеса и технологий.

ВВЕДЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ

В течение полувека "Ай-Би-Эм" постоянно предпринимала что-то но­вое в области компьютеров, начиная с 40-х годов — с появления счетной машины "Марк I", В 50-х и 60-х годах компания вводила одно новшество за другим. К 1971 году ежегодные доходы "Ай-Би-Эм" составляли 8 мил­лиардов долларов, в компании работали 270 000 человек. Когда думают об акциях крупных компаний с хорошей репутацией, устойчивым ростом и большими активами, то чаще всего вспоминают компанию "Ай-Би-Эм".

Но, несмотря на многочисленные успехи и достижения, в конце 80-х и начале 90-х годов компания вела борьбу за существование. На протяже­нии десятилетия "Ай-Би-Эм" плохо реагировала на изменения в области технологий. В результате к 1991 году ежегодные потери компании со­ставляли 8 миллиардов долларов. И хотя "Ай-Би-Эм" старалась восста­новить положение в области технологий, потребители как никогда были о ней невысокого мнения. Если когда-то "Ай-Би-Эм" считалась господст­вующей, то впоследствии — безнадежно устаревшей. Компания, как ди­нозавр, медленно продвигалась среди новых компаний, двигавшихся, как гепарды. Без внесения изменений "Ай-Би-Эм" могла оказаться в большой беде.

В 1993 году президентом "Ай-Би-Эм" стал Лу Герстнер. Он быстро приступил к подбору ключевых игроков для своей команды—исполни­тельного комитета "Ай-Би-Эм". Возможно, самым значительным допол­нением стала Эбби Кохнстам, которую он пригласил на должность стар­шего вице-президента, отвечавшего за маркетинг.

ВВЕДЕНИЕ... КОМПАСА

Кохнстам не терпелось взяться за дело. Она была убеждена, что про­дукция компании была довольно сильной, а маркетинг — слабым. Ког-­

да она приехала в "Ай-Би-Эм", то, что она обнаружила, было гораздо ху­же ее ожиданий. "Ай-Би-Эм" не только не удавалось эффективно рабо­тать с потребителями — служащие отдела маркетинга даже не знали, кто что делал и почему. Например, когда Кохнстам спросила о количе­стве служащих, работавших в области маркетинга, то получила совер­шенно противоречивую информацию. Грег Фаррел из газеты "Ю-Эс-Эй тудэй" так описывал ситуацию: "Компания представляла собой разби­тую на куски, децентрализованную организацию с более чем дюжиной квазиавтономных фирм и с семьюдесятью партнерами по рекламе во всем мире"?.

Кохнстам закрыла все рекламные агентства и наняла только одно — "Оджилви энд Мазер Уорлдвайд". Ее желанием было представить всей команде "Ай-Би-Эм" единую стратегию для описания аппаратных и про­граммных средств и предоставляемых услуг. Вскоре эта стратегия была выработана. Компания приняла концепцию "электронного бизнеса". Кохнстам утверждает: "Электронный бизнес — единственное основное направление для компании и единственное самое большое усилие по маркетингу, когда-либо предпринятое "Ай-Би-Эм"².

Видение ситуации, похоже, сработало. Стив Гарднер, владелец рек­ламного агентства, который однажды содействовал продвижению това­ров компании "Компак", говорит: "Самое поразительное относительно электронного бизнеса заключалось в том, что он превратил "Ай-Би-Эм", которая воспринималась как "неповоротливая" компания, в лидера сети Интернет без каких-либо явных изменений в ее продукции или предо­ставляемых услугах. Это удивительное достижение"³.

Там, где прежде "Ай-Би-Эм" вела борьбу за существование, компания восстановила направление и доверие. Билл Эзеринг-тон, старший вице-президент и руководитель группы по сбыту и дистрибуции, отмечает, что смещение центра в отношении маркетинга оказало невероятно положи­тельное влияние на служащих "Ай-Би-Эм". Ему бы этого не знать. Он проработал в "Ай-Би-Эм" тридцать семь лет. Он говорит: "Мы все были полны энтузиазма в отношении этой замечательной кампании. В ней бы­ли преимущества, и она выставляла компанию в гораздо более совре­менном свете"⁴.

Морин Макгайр, вице-президент по маркетинговым связям, соглаша­ется с ним: "Кампания оживила интерес у служащих. Мы старались, что­бы все пели одну и ту же песню, читали из одной и той же книги". Для компании, которая долгое время "не пела песен", это достижение имеет важное значение. И это свидетельствует о том, что видение указывает членам команды направление и придает уверенность. В этом сила зако­на компаса.

НЕ ПОТЕРЯЙТЕСЬ

Вам когда-либо приходилось быть частью команды, которая, каза­лось, не делала никаких успехов? Возможно, группа обладала большим талантом, ресурсами и возможностями, и члены команды справлялись с делом, но группа никак не могла сдвинуться с места! Если это так, то су­ществует большая вероятность того, что ситуация возникла из-за отсут­ствия видения.

Большое видение предшествует большим достижениям. Любой ко­манде необходимо иметь видение для выбора пути. Команда без виде­ния не имеет целей. В лучшем случае она нахо­дится под влиянием личных (а иногда эгоистич­ные) планов ее различных членов. Так как планы противоречивы, то энергия и стремления команды

ослабевают. С другой стороны, команда, обладающая видением, стано­вится целеустремленной, активной и уверенной в успехе. Она знает, к чему стремится и почему идет к намеченным целям.

Фельдмаршал Бернард Монтгомери, командующий войсками во вре­мя второй мировой войны, которого называли "солдатским генералом", писал: "Каждый солдат до вступления в бой должен знать, как его не­большое сражение вписывается в большую картину и как его успех в бою повлияет на исход всего сражения". Членам команды необходимо знать, почему они сражаются. Иначе у команды возникнут неприятности.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЛИДЕРА

Фельдмаршал Монтгомери хорошо знал, как обращаться с солдата­ми, и имел видение в отношении их сражений. Его способности прино­сили успех ему и солдатам. Он понимал, что лидеры должны обладать ясным видением. Писатель Эзра Эрл Джоунз отмечает:

"Нет необходимости в том, чтобы лидеры сами были великими провид­цами. Видение может исходить от любого. Однако лидеры должны точно определять видение. Они также должны держать видение перед людьми и напоминать им о достигнутых успехах на пути реализации видения. Иначе люди могут предположить, что они терпят неудачу, и откажутся от работы".

Если вы являетесь лидером команды, то вы несете ответственность за определение видения, заслуживающего внимания, и доведение его до членов вашей команды. Однако даже если вы и не являетесь лидером, определение видения по-прежнему важно. Если вам неизвестно виде­ние команды, то вы не сможете уверенно выполнять свою работу. Вы не сможете быть уверенными в том, что вы и другие члены команды продви-­

гаетесь в правильном направлении. Вы даже не сможете быть уверенны­ми в том, что команда, в которую вы входите, является подходящей для вас, если вы не проанализировали видение с точки зрения ваших воз­можностей, убеждений и целей. Видение должно приковывать внимание каждого в команде.

ПРОВЕРЬТЕ ВАШ КОМПАС!

Как измерить видение? Как вы можете определить, является ли оно стоящим и захватывающим? Проверьте ваш компас. Он должен быть у каждой команды. В действительности в команде их должно быть не­сколько. Команда должна проанализировать и согласовать с видением следующие шесть видов "компаса", прежде чем отправиться в путеше­ствие.