Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.
Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.
Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.
Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.
Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.
Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.
Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.
Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.
Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.
Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.
Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.
Способ В: Через анализ временных рядов издержек.
Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.
Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:
1. 1. 
2. 2. 
3. 3. 
4. 4. 
Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг)
Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.
Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений).
Повышать добавленную стоимость можно:
1) 1) за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.
|
|
2) 2) за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.
3) 3) дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.
4) 4) дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.).
5) 5) изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.
Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.
Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:
1. 1. Объём продаж.
2. 2. Прибыль до уплаты налогов.
3. 3. Затраты к добавленной стоимости.
4. 4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.
5. 5. Затраты на капитал к добавленной стоимости.
Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.
Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.
|
|
Этап 1: Рассчитываются следующие отношения:
1. 
2. 
Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА).
Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).
Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.
Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.
Цель мониторинга – достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.
ДС/СКА
3
2 Б 1
А ДС/ЗТР
Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.
Оптимальное управление трудовой нагрузкой.
Управление трудовой нагрузкой заключается в:
— — планировании нагрузки (на основании нормированного труда).
— — выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.
|
|
— — контроле за выполнением планов.
Рабочая нагрузка
(количество работников)
170
150
130
t
Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.
Когда возникает перезагрузка можно:
1) 1) арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;
2) 2) использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;
3) 3) продавать сверхурочные операции.
При недогрузке можно:
1) 1) продавать время простоя для выполнения других работ;
2) 2) получать дополнительную нагрузку;
3) 3) переключить персонал на выполнение других работ.
Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:
— — повышении ценности товара;
— — повышении его качества.
Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.
У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.
| Nпп | Проблема | Значимость, % |
| Качество продукции | ||
| Эффективность производства (произв-сть, рентабельность) | ||
| Издержки производства | ||
| Использование (загрузка) оборудования | ||
| Моральный (психологический) климат в коллективе | ||
| Контроль за производством | ||
| Дисциплина, прогулы | ||
| Безопасность труда | ||
| Обучение персонала | ||
| Прочие проблемы |
Принцип работы кружков качества:
1. 1. Добровольность вступления.
2. 2. Добровольность выбора проблемы.
3. 3. Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок.
4. 4. Добровольность объединения в кружках.
5. 5. Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.
Обучение ведётся на 4-х уровнях:
1. 1. Менеджеры и профессиональные руководители.
2. 2. Координаторы работ.
3. 3. Руководители кружков качества.
4. 4. Члены кружков качества.
Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:
ü Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы
ü Предание труду творческого характера
ü Постановка проблем и методов их разрешения
ü Анализ и методика решения проблемы
ü Методы управления
ü Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры