Работа российских предприятий в рыночных условиях, усиление конкурентной борьбы, возникновение кризисных ситуаций и рост количества банкротств вызывают необходимость придания традиционным приемам и методам управления антикризисный характер.
Суть такого антикризисного управления выражается возможностью предвидения, ускорения, замедления и смягчения кризиса, возможностью управлять процессами выхода из кризиса с минимизацией его негативных последствий. Управление в условиях кризиса требует особых подходов и введения специфических механизмов антикризисного управления, реализуемых функциями планирования, мотивации, анализа и контроля.
По мере накопления знаний в экономической науке идет дискуссия о понятии, целях и задачах антикризисного управления предприятием. Выдвигались положения, носящие частный характер и раскрывающие отдельные стороны антикризисного управления предприятием. Например, антикризисное управление предприятием рассматривается как:
- управление предприятием в условиях общего экономического кризиса страны;
-управление предприятием в условиях ее финансовой несостоятельности и продвижения к банкротству;
-любое управление предприятием, которое должно иметь антикризисную направленность;
-антикризисное управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству предприятия.
Некоторые экономисты считают, что антикризисное управление следует применять тогда, когда перспективы банкротства предприятия становятся реальными и его надо выводить из кризисного состояния. При этом они игнорируют диагностику финансового состояния предприятия для предупреждения банкротства.
|
|
Ёёёёёёёёё С моей точки зрения, в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности предприятия с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития предприятия.
В настоящее время понятие антикризисного управления предприятием трактуется с системных позиций. В формулировке И.А. Бланка оно представлено так: «Антикризисное управление предприятием представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных последствий». Главная цель антикризисного управления заключается в поддержании финансового равновесия предприятия и минимизации снижения размеров его рыночной стоимости. Эта главная цель достигается решением следующих основных специфических задач:
1. Диагностика и идентификация кризиса и финансового состояния предприятия. Предприятие должно постоянно проводить мониторинг своего финансового состояния и факторов внешней среды. На базе этого мониторинга выявляются ранние признаки развития кризиса и финансового состояния предприятия. Может применяться прогнозирование вероятности банкротства предприятия. Эта задача решается на всех стадиях кризисного процесса и любых финансовых состояниях предприятия. Результатом решения задачи является идентификация финансового состояния предприятия как нормальное, предкризисное или кризисное; характеристика кризиса по его классификационным признакам; указание антикризисных механизмов, соответствующих данному финансовому состоянию предприятия.
|
|
2. Устранение неплатежеспособности предприятия. Это наиболее срочная задача антикризисного развития предприятием для любой стадии кризисного процесса и любого финансового состояния предприятия. Реализация этой задачи позволяет ослабить развитие кризиса и получить запас времени для реализации других антикризисных мер. Устранение неплатежеспособности предприятия осуществляется в рамках первого этапа финансовой стабилизации предприятия.
3. Восстановление финансовой устойчивости предприятия. Решение этой задачи требует наибольших усилий и затрат, обеспечивающих реализацию поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. При этом решается оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных потоков, снижается инвестиционная активность предприятия.
4. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Такая задача решается на стадиях глубокого и катастрофического (острого непреодолимого) кризиса. Внутренние механизмы финансовой стабилизации и собственные ресурсы недостаточны для преодоления кризиса. Для предотвращения банкротства и ликвидации предприятия используется внешняя санация.
5. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия судебными процедурами банкротства. Эта задача осуществляется с помощью судебных процедур банкротства: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, мировое соглашение. Положительным результатом решения этой задачи является восстановление платежеспособности предприятия-должника. Отрицательный результат выражается судебным решением о банкротстве предприятия с организацией конкурсного производства и ликвидации предприятия.
|
|
6. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия. Задача реализуется закреплением позитивных результатов вывода предприятия из кризиса и стабилизацией качественных структурных преобразований финансовой деятельности в долгосрочной перспективе. Эффективность проведенных мероприятий оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сравнении с ее докризисным уровнем.
Основная концепция антикризисного управления должна строиться на ранней идентификации развития кризисной ситуации в условиях, когда предприятие еще полностью под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования.
Система антикризисного финансового управления предприятием должна отвечать следующим принципам:
1. Возможность дестабилизации. Постоянная готовность к возможномунарушению финансового равновесия предприятия. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе ее экономического развития.
2. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях для своевременного использования возможностей ее нейтрализации. Должны анализироваться любые отклонения от запланированного развития предприятия.
3. Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени ихопасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неодназначен. В связи с этим в процессе антикризисного управления предприятием необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия.
4. Срочность реагирования на отдельные кризисные явления вфинансовом развитии предприятия. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать предприятие. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей адекватных масштабам кризисного состояния предприятия:
-устранение неплатежеспособности предприятия;
-восстановление финансовой устойчивости предприятия (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);
-изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста предприятия (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.
5. Адекватность реагирования предприятия на степень реальнойугрозыее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).
6. Полная реализация внутренних возможностей выходаорганизации изкризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.
7. Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.
Рассмотренные принципы служат основой организации антикризисного управления предприятием. Предприятие без ясной и эффективной экономической стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Без такой стратегии предприятия теряют конкурентоспособность и стоимость. Содержание и эффективность антикризисного развития управления напрямую зависят от правильности выбора стратегии и тактики, которые определяются следующими факторами: степенью омертвления оборотного капитала; потерей качества управленческого персонала; старением основного капитала; высокой долей заемного капитала, неадекватностью его состава и структуры; нестабильностью и противоречивостью законодательства; прочими внешними и внутренними факторами.
Исходя из вышеизложенного, выделю особенности антикризисного управления: ёёёёёёё
- главной его целью является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов предприятия при любых экономических, политических и социальных метаморфозах;
- в его рамках применяются те управленческие инструменты, которые наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении текущих проблем предприятия;
- главное в антикризисном управлении – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды;
- в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях деятельности предприятия;
- антикризисное управление нацелено на то, чтобы даже на грани банкротства ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволят выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.
Политика антикризисного управления должна представлять часть общей стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов оценки и планирования деятельности, исходя из внешней и внутренней обстановки, предварительной диагностики угрозы развития кризисной ситуации и применения методов оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния. В рамках производства дел о несостоятельности оно принимает форму арбитражного управления.
В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включение» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.