Официальная биография Уинстона Спенсера Черчилля 43 глава

Звездную плеяду лидеров Черчилль находит и на вершинах XIX столетия. Здесь и великий Наполеон, умевший «вдохновить подчиненных на борьбу», «поражавший всех своей бурной энергией», но больше всего запомнившейся непоколебимой уверенностью – «он не испытывал никаких сомнений и не терзался угрызениями совести, он точно знал, что хочет делать»; и его визави Веллингтон, «всегда сохранявший хладнокровие в самые горячие моменты», а также использовавший в политике «военный подход»; и их современник Роберт Банкс Дженкинсон, 2-й граф Ливерпул (1770–1828), почти пятнадцать лет занимавший пост премьер-министра и, несмотря на высокое положение, запомнившийся «мягкостью в отношении с подчиненными и легкостью в общении с коллегами»; и его преемник на Даунинг-стрит Джордж Каннинг, «постоянно общавшийся с прессой и умевший использовать гласность при руководстве правительством». Упоминая руководителей этого периода, нельзя обойти стороной Уильяма Питта-младшего. Он был знаменит своим «престижем и широтой взглядов». На последнем качестве Черчилль остановился отдельно, считая, что «сверхъестественное видение поля отличает всякого военного гения», а умение рассматривать ситуацию с некоторой отстраненностью является необходимой составляющей «проницательного осмысления»³⁰¹.

Свои секреты, особенности и штампы управления были и у следующего поколения политиков. Черчилль не мог пройти мимо них. Он воздает должное Роберту Пилю, полагая, что у Пиля «хватало мужества менять свои взгляды», и пусть своими решениями он расколол партию, «есть преступления намного страшнее этого». Черчилль восхищается «твердостью и благородством характера» Линкольна, полагая, что без этих качеств лидер Республиканской партии «не смог бы удержаться в Вашингтоне». Импонировало ему и чувство иронии знаменитого президента, которое «позволяло проще смотреть на вещи», а в «напряженные моменты помогало расслабиться». Отто фон Бисмарк, напротив, юмором не блистал, зато всегда «сохранял твердые убеждения относительно целей и средств», а что еще надо руководителю. Современник Бисмарка Уильям Гладстон, карьера которого, по мнению Черчилля, «была самой примечательной карьерой столетия», стал популярным благодаря «дару будить моральное негодование в себе самом и в избирателях». В речах Великого старца, как называли его коллеги, «слышался голос проповедника», и он всегда знал, на какие струны нужно воздействовать, чтобы вызвать возмущение противниками и поддержку собственных взглядов. Визави Гладстона Бенджамин Дизраэли «моральным пылом» своего конкурента не обладал, зато у него была определенная доля цинизма, позволявшая ему одерживать победы и также отметиться в мировой истории³⁰².

Одновременно с положительными практиками Черчилль фиксирует и ошибки правителей, демонстрируя примеры, которые должны заставить задуматься, а кого-то, возможно, и исправиться. В частности, он критикует Георга IV, «природные способности которого были заглушены годами потворства собственным прихотям»; также он осуждает премьер-министра лорда Мельбурна за «отсутствие какой-либо руководящей цели и мотива, недостаток убежденности, излишнюю осторожность и недоверчивость», которые «мешали ему и его партии иметь собственное лицо и выдвигать новые идеи»; отмечает он и ограничения 5-го графа Розбери (1847–1929), «высокий полет мысли которого делал его выше компромиссов, необходимых в политической жизни».

Одной из причин, приведших к Французской революции, Черчилль считал отсутствие у руководства страны плана и повестки заседаний Генеральных штатов, а также четкого описания полномочий и ответственности этого собрания. Генеральные штаты не появлялись на французской сцене уже 175 лет, «живая традиция их работы» была забыта. Обращение к столь разношерстному органу в кризисных условиях стало опасным маневром. А министры короля даже не позаботились о том, чтобы «составить какую-либо политическую линию, в обсуждении которой могли бы вестись совещания». В результате «ничто не ограничивало мудрости или глупости решений заседавших в Версале депутатов». Неподконтрольные центральной власти, всего за три года депутаты и их приемники привели страну к «стремительной революции» и «разожгли серьезный европейский конфликт»³⁰³.

Касаясь темы управления, Черчилль не только анализировал руководителей прошлого, пытаясь выделить их отличительные особенности и способные служить уроком в будущем личные качества. Он также приходил к общим выводам о проблемах и моделях лидерства, давая при этом настолько отточенные формулировки, что их имеет смысл процитировать целиком, без купюр. Приведем два его высказывания. Одно представлено в главе про Альфреда Великого и содержит явные аллюзии на любимое стихотворение Редьярда Киплинга «Если»: «Надо иметь большую силу духа, чтобы подняться над тягостными обстоятельствами, остаться невозмутимым и не дать себя увлечь ни крайностями победы, ни крайностями поражения; проявлять упорство перед лицом несчастья, хладнокровно встречать превратности судьбы, продолжать верить в людей даже после неоднократных предательств». Вторая сентенция навеяна мыслями о президенте Линкольне: «Зачастую те, кто находятся на вершине власти, вынуждены сталкиваться с интригами ненадежных коллег, оставаться спокойными, когда все вокруг паникуют, и выдерживать несправедливую критику введенной в заблуждение общественности»³⁰⁴.

Одновременно с отточенными формулировками встречаются в тексте и наблюдения более общего характера. Например, «в неписаной конституции пределы традиционных прав короля определялись нечетко, что открывало возможности для их увеличения». Схожая мысль выражена в главе про главный законодательный акт США: «письменная конституция таит в себе опасность парализующей неизменности». Сам Черчилль не был чужд фактору неопределенности, тонко используя его в своей практике. Когда в мае 1940 года он приступил к формированию коалиционного правительства с назначением себя на пост министра обороны, то решил руководствоваться высказыванием Наполеона: «Конституция должна быть короткой и туманной» – и не стал «точно определять свои права и обязанности» в новом ведомстве³⁰⁵.

К другим замечаниям, выражающим взгляды автора, можно отнести следующую ремарку относительно 1-го герцога Мальборо: «Он не желал разъезжать по Фландрии как простой советник, давая рекомендации, к которым не станут прислушиваться, и неся ответственности за вытекающие из этого неудачи». Черчилль всегда старался избегать совещательных должностей, и в процессе своей управленческой деятельности стремился создавать команды из должностных лиц, обладающих реальными полномочиями и несущими непосредственную ответственность за вверенную область³⁰⁶.

Еще одно полезное наблюдение касается истории восхождения и падения Роберта Уолпола (1676–1745), который стал не только первым премьер-министром Великобритании, но и государственным деятелем, дольше всех занимавшим этот влиятельный пост^[154]. Уолпол предпочитал обходить острые углы и сторониться любых противоречий, способных всколыхнуть страну. «Всего, что могло вести к кризису, следовало избегать как чумы», – описывает Черчилль его подход. Схожей практики придерживаются многие руководители, но эта путеводная нить оказывается эффективной лишь до поры до времени. Да и восприятие достижений происходит порой через кривое зеркало. «Национальное богатство умножалось, торговля росла как на дрожжах, но страна все равно была недовольна», – передает Черчилль реакцию на правление Уолпола. В итоге, чтобы сместить надоевшего политика, достаточно было найти проблему, которая «взволновала бы страну и вызвала бы панику в рядах ленивых парламентариев, заставив их голосовать против премьер-министра»³⁰⁷.

Сам Черчилль не был сторонником следования подробным рекомендациям, считая, что ситуации слишком сильно отличаются друг от друга, чтобы можно было слепо придерживаться чьих-то советов. Куда правильнее понимать причинно-следственные связи и внутренние процессы формирования и развития явлений, выделяя общие закономерности и основные тенденции. В этом отношении тетралогия предлагает несколько рассуждений автора относительно конкретных проблем управления.

Например, сложность управления обширными владениями, лишенными внутреннего единства. Так, анализируя значительные территориальные приобретения Генриха II, Черчилль отмечает слабость созданной Плантагенетом конструкции: «Это был пестрый, плохо связанный конгломерат государств, случайно соединенных браком и не имевших ни общей цели, ни единой армии». В качестве центробежных факторов Черчилль выделяет отсутствие общей цели (низкая кооперация) и отсутствие единой армии (недостаток координации военных усилий). Также он указывает на отсутствие центрального правительства (высокая степень децентрализации), отсутствие «единообразия в управлении и обычаях» (институциональный вакуум), отсутствие «общих интересов и чувства преданности» (недостаток корпоративной культуры). Похожая ситуация наблюдается не только на уровне организаций, но и отдельных людей. Когда Питт-младший с началом реформ сформирует разношерстную команду последователей, «пестрота его сторонников ограничит поле деятельности», а «разнообразие заинтересованных групп задушит первоначальные надежды». Далее последует исчерпание кредита доверия, поскольку отсутствие значительных результатов вызовет у многих сомнения в «искренности реформаторских намерений»³⁰⁸.

Из других особенностей управления Черчилль увязывает появление смелых идей с лидерством, выделяя при этом в качестве важного элемента владение устным словом и основами декламации. Он подчеркивает это качество у разных правителей, но для нашего исследования интерес представляет упоминание Питта-младшего. Отмечая, что Питт «обладал упорством и мужеством, никогда не уклонялся от критики, но звучно и красноречиво отвечал своим оппонентам», Черчилль приводит один из его ответов Чарльзу Фоксу:

Не знаю, могу ли я сформулировать в одном предложении цель войны, но если ограничиться одним словом, то я скажу, что это «безопасность»; безопасность от величайшей угрозы, с которой когда-либо сталкивался мир. Это безопасность от угрозы, которой никогда прежде не существовало в обществе. Это безопасность от угрозы небывалой остроты и силы; от угрозы, нависшей над всеми народами Земли; от угрозы, которой сопротивлялись все страны Европы…³⁰⁹

Сравним этот фрагмент с первым выступлением Черчилля на посту премьер-министра: «Вы спросите, какова наша цель? Я отвечу одним словом: победа, победа любой ценой, победа, несмотря на страх и страдания, победа, каким бы длинным и трудным не был к ней путь, потому что иначе нас ждет гибель»³¹⁰.

В этом эпизоде мы уже видим не Черчилля-историка, а Черчилля-политика, прошедшего через ужасы мировой войны и боровшегося за обеспечение безопасности и одержание победы. В книге содержаться и другие фрагменты, в которых слышится голос экс-премьера. Например, «отмечая многочисленные недостатки и пороки, свойственные завоевателям, нужно особо выделить их неспособность объединяться». По мнению Черчилля, этот нюанс успешно использовал Альфред Великий, который «всегда рассчитывал на раскол среди захватчиков, и постепенно усиливающиеся внутри языческой армии противоречия оправдали его политику».

Если абстрагироваться от запутанных и неоднозначных вопросов внешней политики, то описанный подход с ожиданием раскола связан с игрой на противоречиях, составляющих основу системы сдержек и противовесов. В руках опытных управленцев игра на противоречиях становится довольно эффективным инструментом. «Монархам всегда удавалось ослабить политическое давление за счет стравливания чересчур могущественных подданных друг с другом», – констатирует Черчилль. Подобный прием имеет много вариантов практического применения, не исключая объединения с другими методами. На примере назначения своенравного и не поддающегося контролю Джеральда Фицджеральда, 8-го графа Килдэра (1456–1513) лордом-протектором Ирландии, Черчилль показывает совмещение этого подхода с принципом кооптации. Генрих VII, поясняет Черчилль, «оказался слишком мудр, чтобы формально применить закон в отношении столь влиятельного его нарушителя». Король объяснил свое неожиданное кадровое решение следующим образом: «Раз уж вся Ирландия не может управиться с графом Килдэром, пусть граф Килдэр управляет всей Ирландией». Одновременно с назначением Килдэра король возвысил Батлеров и Берков, создав тем самым ситуацию, когда «даже человек, подобный Килдэру, не мог справиться с вождями кланов». Столь хитроумное решение являлось, по словам Черчилля, «единственным средством для центрального правительства удержать власть»³¹¹.

Описанные выше решения подводят нас к другому важному пласту деятельности любого руководителя – управлению кадрами. В этой области есть неписаные правила, оттачиваемые на протяжении многих веков. Одно из них Черчилль показал на примере Генриха I: «Король следил за тем, чтобы по мере возможности ключевые позиции занимали его люди». Другие, на примере Тюдоров. Черчилль сообщает, что основатель династии Генрих VII обладал «удивительной прозорливостью в выборе людей». Ежедневно король, помимо решения насущных политических вопросов, уделял «особенное внимание лицам, которых следовало взять на службу, наградить, заключить в тюрьму…» Трепетное отношение к кадрам унаследовал и его сын. Генрих VIII решил «выбирать себе в советники по большей части людей самого низкого происхождения». Так, он возвысил сына бедного мясника ТомасаУолси (1473–1530), мелкого стряпчего Томаса Кромвеля (1485–1540), малоизвестного богослова Томаса Кранмера (1489–1556). «Как и его отец, – объясняет Черчилль, – он не доверял наследственной знати, предпочитая получать советы от людей, общественное положение которых было ниже его собственного». Елизавета I стала истинной дочерью своего отца и внучкой своего деда; среди прочего, ее «отличал дар отбирать людей для государственной службы»³¹².

Насколько бы успешным ни был выбор помощников, но одним формированием команды работа с кадрами не заканчивается. Любое принятое решение требует не только рассмотрения различных вариантов, выбора альтернатив и назначения ответственных, но и такого важного элемента, как контроль. Практическое применение контрольных мероприятий Черчилль показывает на примере инициируемой лорд-канцлером Робертом Барнеллом (1239–1292) полномасштабной государственной проверки. На места были отправлены уполномоченные, каждый из которых имел при себе анкету из сорока вопросов. Они должны были выяснить, «какие покушения предпринимались на права и владения короля, какие чиновники продажны или нерадивы, какие шерифы из корысти покрывают преступления, пренебрегают своими обязанностями и берут взятки»³¹³.

Нетрудно заметить, что ключевой составляющей любого контроля является сбор информации. Актуальные, полные и точные сведения можно сравнить с топливом, необходимым для эффективного принятия управленческих решений. О том, что бывает, когда данных недостаточно или когда они устарели, Черчилль демонстрирует на примере франко-прусской войны 1870–1871 годов. В то время как руководство Франции тешило себя иллюзиями, что «их страна подготовлена к войне лучше, чем Пруссия», в действительности оказалось, что, когда пробил набат, «офицеры искали несуществующие подразделения, а резервистов из Эльзаса направляли для экипировки в лагеря в Пиренеях, чтобы затем отправить в соединения, расположенные в нескольких милях от призывного пункта». Для недопущения подобного информационного вакуума (или хаоса), а также своевременного отслеживания опасных тенденций Генрих VIII организовал специальную службу, которая охватила всю Западную Европу и оперативно сообщала в Англию обо всех событиях и фактах, требовавших внимание монарха. «Донесения того периода, – отмечает Черчилль, – интересны и подробны: размеры армий, восстания в итальянских городах, налоги во Франции – все тщательно разведывалось, проверялось и затем сообщалось по инстанциям». Помимо официальных источников, король также предпочитал черпать новое непосредственно от подданных. Он любил «узнавать мнение и разговаривать с людьми всех классов – охотниками, брадобреями, дворцовой стражей и особенно с теми, кто независимо от своего положения в обществе был как-то связан с морем»³¹⁴. Последнее было особенно важно, поскольку в те времена любой собеседник, прибывший из морских странствий, мог поведать больше сведений, чем содержалось во множестве официальных докладов.

Формирование команды, контроль над реализацией принятых решений и сбор информации, хотя и представляют важные составляющие эффективного управления, по сути, относятся к косвенным приемам. Основным же является то, каким образом руководитель аккумулирует и использует свою власть, преодолевая неизбежное сопротивление оппонентов, сводя воедино противоположные мнения помощников, добиваясь содействия от враждебно настроенных коллег. «В самой природе высшей исполнительной власти заложено свойство стремиться в узкие пределы, – делится Черчилль своими выводами, – без такой концентрации нет никакой исполнительной власти»³¹⁵. От того, в чьих руках сосредоточена власть, зависит, какая модель управления будет принята, как будут приниматься решения и благодаря задействованию каких рычагов будет приводиться в движение неповоротливая машина государственного аппарата.

Изучая исторические хроники, Черчилль наблюдал разные формы обращения с властью. Он отметил даже таких августейших особ, которые позволяли своей свите управлять вместо себя. К ним можно отнести Эдуарда II, который «с самого начала слишком многое предоставлял решать своим чиновникам». Причем под последними понимались не члены государственного совета, а фавориты короля, сформировавшие узкий круг – «гардеробную», в которой решались все вопросы: «от покупки королевских рейтуз до ведения континентальной войны». Подобная модель управления вызвала недовольство баронов, оказавшихся не у дел. «Усиление „гардеробной“ раздражало их, как раздражает человека, вскарабкавшегося на вершину холма, вид новой вершины», – комментирует Черчилль, добавляя: «Не стоит полагать, что подобный опыт существовал только в том далеком веке». Описание схожего подхода можно найти в следующем обзоре автора сложившейся системы управления в Древнем Риме: «Впоследствии мы увидим императоров, вознесенных на вершину власти случайностью, чьими единственными отличиями были необузданные и переменчивые страсти, чьи дворы погрязли в похоти и жестокости. Эти правители были свирепыми или слабоумными, и если начинали грандиозные кампании или ставили печати на важные и благодетельные законы, то лишь благодаря влиянию своих советников и фаворитов». Черчилль даже вывел в этой связи закономерность: «Чем слабее король, тем сильнее знать»³¹⁶.

Наиболее показательными примерами, демонстрирующими правильность последнего утверждения, стали Эдуард Исповедник (1003–1066) и Генрих VI (1421–1471), удостоившиеся нелицеприятной оценки нашего героя. Черчилль считал, что Эдуард Исповедник, несмотря на свое благородное имя, оказался не в состоянии управлять страной. Его «далеко зашедшая политическая слабость» привела к закономерным и удручающим последствиям: ослабление центральной власти способствовало ссорам на местах, росла автаркия, «множились распри и волнения», народ страдал из-за конфликтов и пороков местных чиновников, «абсурдные парадоксы препятствовали отправлению правосудия», упал престиж государства на международной арене, «моральная, социальная, политическая и военная системы» потеряли свою эффективность. Не лучшим правителем оказался и Генрих VI. Хотя он и стал единственным английским монархом, который одновременно короновался главой Франции и даже правил на обширных территориях европейского континента, «слабость ума и духа» сделала его практически неподходящим для наследованного сана. Требовался «могущественный король», который должен был «возродить равновесие между народом и знатью», «ограничить и обуздать внутренние распри», «продолжить победоносные войны» с умелым управлением расходами. А вместо этого трон «занял набожный простак», превратившийся в «марионетку». При Генрихе VI «Корона нищала, а знать богатела», созданная его отцом империя рушилась на глазах, завоеванная на континенте территория «таяла из-за некомпетентности и жадности олигархии», а доходы, на которые можно было создать непобедимую армию, были своевременно «монополизированы церковью». Короля уважали и даже любили, но он «не мог служить опорой кому бы то ни было»³¹⁷.

Передача власти помощникам происходит не всегда из-за слабости духа и недостатка интеллекта правителя – в некоторых случаях это вполне осознанный и хитроумный ход, предполагающий избавление не только от полномочий, но и от ответственности. Подобный вариант Черчилль наблюдал у Ричарда I, который, доверив Англию «способным администраторам», сделал так, что все «недовольство их строгим управлением и финансовой изобретательностью падало непосредственно на них, не задевая самого короля, часто отсутствовавшего и осененного славой крестоносца». Аналогичного приема не гнушались и великие монархи, как, например, Елизавета I, которая к своему глубокому недовольству, подчиняясь политическим соображениям, была вынуждена казнить Марию Стюарт (1542–1587), но «ответственность за содеянное все же переложила на плечи своих советников-мужчин»³¹⁸.

Но в основном Черчилль наблюдал решительных правителей, не гнушавшихся использовать свою власть и не слишком щепетильных при выборе средств. Многих из них вообще отличала жестокость, а основным инструментом наведения порядка был страх. Давая характеристику первому нормандскому королю Вильгельму Завоевателю, Черчилль указывает, что победитель при Гастингсе был «главным выразителем той доктрины, которая в нашем цивилизованном веке получила название „устрашение“, – массовый террор и использование кровавых, безжалостных расправ с непокорными». «Потомки долго помнили жестокости и насилия нового короля», – добавляет автор³¹⁹.

Черчилль был не понаслышке знаком с политическими реалиями. Осуждая радикальные методы достижения целей с уничтожением оппонентов, он, тем не менее, признавал важность демонстрации силы и рассматривал ее как один из факторов удержания власти. В частности, он приводит цитату из «Англосаксонской хроники» относительно внука Вильгельма Завоевателя Стефана Блуасского (ок. 1096–1154): «Когда изменники поняли, что король мягкий и добрый человек и не чинит правосудия, они стали творить всевозможные злодеяния». Подопечные Стефана «платили дань и приносили присяги, но не были верны». Отмечает Черчилль и неизбежную дихотомию, связанную с применением силы, где с одной стороны – обвинения в жестокости, а с другой – подозрения в мягкотелости и неспособности управлять. Если для последующих поколений проявленная жестокость ложится несмываемым пятном позора на руководителя, то в мире власти противоположная крайность, как правило, наносит урон текущей репутации властителя. «Через год популярность Генриха^[155] была почти полностью уничтожена, так как его сочли проявившим слабость в отношении мятежников, которые покушались на его жизнь»³²⁰.

Несмотря на названное противоречие, Черчилль считал, что применение силы, хотя и является порой необходимым, по большей части представляет моветон и, как правило, приводит к негативным последствиям. Ему импонировали строки Тацита о правителе римской провинции Британия Гнее Юлие Агриколе (40–93): «Мало пользы в оружии, если за его применением следует беззаконие». Черчилль приводит эти слова в своей книге, как и высказывание Кромвеля: «То, что мы обрели свободным путем, вдвое лучше того, что обретено насильственным; то, что обретено силой, я считаю ничем», а также фрагмент из «Потерянного рая» Джона Мильтона (1608–1674):

Кто побеждает
Силой, тот побеждает врага лишь наполовину³²¹.

По мнению Черчилля, негативные последствия, связанные с кровожадностью и решением вопросов лишь при помощи силы, объясняются тем, что жестокость вызывает месть, сеет страх и порождает ненависть. Гораздо лучше, когда правитель использует не силу, а свой авторитет. В этом случае его решения воспринимаются, как «здравые и благоразумные». Но проблема заключается в том, что, как выразился Черчилль, «почтение – недостаточный инструмент для эффективного управления». Поясняя свою мысль на примере государственного управления в Шотландии, он указывает на нехватку в этой стране «средства слияния классов, которые в Англии были найдены парламентом» и отсутствие «института мировых судей» или чего-то похожего «на систему правосудия, введенную Плантагенетами» в Ирландии³²².

Обратим внимание на использованный термин «институт». Значение этого термина настолько огромно, что дало название отдельной теории – институциональной. Частично эта теория уже была рассмотрена в первой главе. Остановимся на ней еще раз, проанализировав взгляды Черчилля в свете ключевого понятия институциональной теории – легитимности, под которой понимается правомерность, допустимость, оправдание определенного действия на основе его соответствия ожиданиям и ценностям.

Решение или действие, которое противоречит существующим традициям, введенным нормам и принятым правилам, клеймится как нелегитимное и вызывает отторжение. При таких условиях даже добытые силой достижения зиждутся на неустойчивой почве и попадают под риск быть сметенными оправданным в глазах общественности потоком реакции. Даже во времена кризисов, междоусобиц и периодов варварства все равно продолжает «существовать влиятельное общественное мнение и моральные устои, сохраняются почитаемые всеми обычаи». Рассматривая кровавые эпизоды Гражданской войны 1640-х годов, Черчилль обращает внимание, что «те, кто обладал неодолимой физической силой, пришли к убеждению в неспособности дать безопасность и уверенность». Народ взывал к «закону и традициям». «Закон и обычай значили очень многое для всех классов, богатых и бедных», – признает автор. Поэтому, мудрые правители старались обеспечить законное основание своим действиям. «Даже в те далекие дни, – указывает автор при описании нормандского завоевания, – агрессоры нуждались в оправданиях». Нуждались они в них и после. Симон де Монфор, возглавивший борьбу баронов против Генриха III и захвативший власть, старался «придать революционному урегулированию видимость законности», для чего собрал представителей графств и городов, прообраз парламентского института. Эдуард I пошел еще дальше, превратив «законность, часто понимаемую формально вплоть до мелочей», в оружие, которое «он часто и с охотой брал в свои руки». Оправдание нужно не только отдельным лицам, но и целым группам и большим формированиям. Например, армии, которой в разное время приходилось защищать как свои подвиги и провалы, так и само свое существование. «Армейским командирам постоянно требовалось отыскивать какого-то врага, – проницательно замечает Черчилль, – в противном случае в них никто не нуждался бы»³²³.

В те времена, которые описывает британский политик, ни правители, ни мыслители, не знали институциональной теории, но они достаточно хорошо понимали значение легитимности в оправдании и защите собственных поступков. Понимали они и то, что легитимность не является абсолютной, она может быть оспорена и нейтрализована более высокими правами. И такие споры случались, причем довольно часто. Например, сменивший на престоле Елизавету I король Яков I Стюарт вступил в противоборство с парламентом по вопросу парламентских привилегий и королевских прерогатив. На стороне короля была доктрина божественного права, парламентже опирался на силу древнего обычая. Когда Генрих VIII решил развестись с Екатериной Арагонской (1485–1536), он использовал распространенный прием – поставил под сомнение законность своего брака. Для повышения легитимности своего решения он обеспечил составление запросов в ведущие университеты Европы относительно правомерности действий английского монарха. Уважаемые всеми учебные заведения Парижа, Тулузы, Падуи, Феррары, Павии, Оксфорда и Кембриджа подтвердили правоту короля. На последовавшем собрании парламента, где рассматривался вопрос о королевском разводе, были представлены отзывы двенадцати иностранных университетов, а также предъявлены «сотни» книг, в которых ученые мужи на разный лад соглашались с точкой зрения короля и признавали, что его брак не может считаться законным. В конце концов Генрих добился своего бронебойными таранными ударами и разрывом с Ватиканом, но маневр с университетами и книгами был необходим для «влияния на общественное мнение»³²⁴.

Повышение легитимности является не единственным практическим выводом, который следует из институциональной теории. На страницах «Истории» можно обнаружить и другие наблюдения об эффективном управлении, вытекающие из нее. Одно из них связано с долговечностью проводимых реформ. В третьем томе автор приводит слова одного из отцов-основателей США Говернера Морриса (1752–1816), адресованные Джорджу Вашингтону: «Применение власти зависит от характера человека». Черчилль замечает, что Моррис «был прав», сделав это «многозначительное замечание»³²⁵.

Разумеется, Моррис был прав. Но личные особенности руководителя накладывают существенное ограничение в использовании властных полномочий. Эта закономерность имеет различные проявления. Один из наиболее наглядных примеров связан с сильными лидерскими качествами: нонконформизмом, независимостью, неуживчивостью. Эти качества могут привести их обладателя на Олимп и даже могут помочь удержаться на вершине, но насколько устойчивым окажется их наследие? Возьмем Гладстона, который в полной мере обладал перечисленными чертами, являясь, по словам Черчилля, «на голову выше своих коллег». Осознавая собственное превосходство, Великий старец однажды без обиняков заметил Уильяму Харкорту (1827–1904), что «готов идти вперед в одиночку». Комментируя это признание, Черчилль отметил, что подобная позиция «плохо пригодна для управления людьми». Она, конечно, позволила Гладстону завоевать «любовь сторонников, равной которой Британия еще не видела», но результатом выбранного подхода стал раскол Либеральной партии. Или, например, король Шотландии Роберт I Брюс (1274–1329), «неимоверный авторитет» которого позволял ему «служить заменой институтов и традиций», сложившихся к тому времени в Англии. А после его кончины власть перешла к не готовому для столь ответственной миссии шестилетнему сыну Давиду II (1324–1371), и «началось одно из тех правлений несовершеннолетних, которые были проклятием Шотландии».