ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СУБЪЕКТЫ GR

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

организационную структуру;

функции подразделения по связям с органами государственной власти и кон­салтингового агентства, представляющих собой два разных вида технологических субъектов GR;

уметь

выявлять роль и место консалтингового агентства в диалоге бизнеса и власти;

определять особенности GR-консультирования;

владеть

основными правилами поведения такого важного звена в отрасли отношений с органами государственной власти как GR-консалтинговое агентство1.

Субъектами GR могут выступать как заказчики (инициаторы), так и исполнители GR-деятельности. Об этом подробно говорится в первой главе данного учебника. Инициаторы GR являются базисными, а исполни­тели — технологическими субъектами GR. В свою очередь, среди техноло­гических субъектов GR оледует выделять GR-департаменты и профессио­нальные GR-компании (консалтинговые или GR-агентства). В работе этих двух видов технологических субъектов имеются свои особенности, которые и будут рассмотрены ниже.

2.1. GR-департамент. Организационная структура и функции

В современной России, по оценкам Центра по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти (сентябрь 2012 г.), существует около 200 компаний, где созданы подразделения по работе с органами вла­

1 На основе анализа практического опыта работы О. Г. Румянцева. В 1990-е гг. автор третьего и четвертого параграфов сначала получил бесценный опыт как депутат федераль­ного парламента в Верховном Совете РФ и Конституционной комиссии РФ; позже как государственный служащий аппарата комитета Государственной Думы ФС РФ и ответ­ственный руководитель аппарата международной организации Союз Белоруссии и России; в 2000-е гг. — как участник топ-менеджмента ведущих компаний (ООО «Марс», «Шелл Экс- плорейшн & Продакшн», ТНК-ВР). Это позволило с 2009 г. применять полученный опыт в работе своего GR-агентства. В период же с 1998 г. по настоящее время довелось принять участие в ряде бизнес-ассоциаций — от Консультативного совета по иностранным инвести­циям при Председателе Правительства РФ и РСПП до AmCham и отраслевых ассоциаций (Ассоциации производителей кормов для домашних животных, Ассоциации кондитеров России, Российском газовом обществе, Ассоциации Интернет-видео и ряде др.).

сти (первые такие подразделения начали появляться в России в начале 2000-х гг.). Типовой департамент по GR в России состоит из 5 человек, а средний заработный фонд в пересчете на одного человека/месяц — 7000 долл. США1.

Размер и тип организации влияют на объем функций, роль и струк­туру GR-подразделения в каждом конкретном случае. Небольшие по раз­мерам фирмы, в отличие от крупных компаний, действуют на незначи­тельной территории, номенклатура их товаров и услуг ограничена, пресса и власть не проявляет к ним особого интереса. Следовательно, потреб­ность в GR-деятельности незначительна, нет надобности привлекать GR-специалистов к выработке стратегических решений. Крупные компа­нии обязательно имеют специальные подразделения по связям с органами государственной власти. Крупнейшие корпорации, как правило, прибегают к услугам специализированных фирм и GR-агентств.

По данным современных исследований, хорошо развиты GR-департа- менты в отраслях с преобладанием иностранных инвесторов и повышен­ной государственной регуляторикой, таких как табачная, пивная, авто­мобилестроительная, фармацевтическая, нефтегазовая, металлургическая и телекоммуникационная отрасли. Востребованы в компаниях, зависящих от контролирующих и разрешающих органов, в частности требуются регу­лярные продления лицензий на право ведения деятельности компании, сертификатов в компаниях, желающих получать ресурсы (разрешения) государства (на площадки под застройку, вывоз ресурсов, контролируемых государством, и т.д.), а также в компаниях, которые:

являются градообразующими;

хотят быть поставщиком для государства и государственных органов;

считаются наиболее богатыми в регионах;

владеют долей государственной собственности;

являются участниками рынка, чья деятельность связана с получение международных квот.

ПРИМЕРЫИЗ ПРАКТИКИ (из опыта Северо-Запада)

В частности, в Санкт-Петербурге, по мнению экспертов, наиболее развиты отно­шения с органами управления в строительной, медицинской, автомобилестроитель­ной, алкогольной, табачной, транспортной, фармацевтической, телекоммуникацион­ной и машиностроительной отраслях. Однако следует отметить принципиально раз­личную степень открытости GR и лоббизма в этих сферах. Так, предельно закрытым образом выстраиваются связи с органами власти в строительной сфере.

Автомобилестроительная отрасль в Санкт-Петербурге, напротив, отличается высокой степенью прозрачности и профессионализации GR. Автомобильный кла­стер представлен пятью заводами, и во всех GR составляет функционал специально выделенного сотрудника: ООО «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия», ООО «Дженерал Моторз Авто» (руководитель направления по связям с органами госу­дарственной власти), ООО «Ниссан Мануфэкчуринг РУС» (директор по взаимо­действию с правительством и государственными органами), ООО «Хендэ Мотор

1 См.: Толстых П. А. Экономическая теория лоббизма. URL: https://lobbying.ru/ Dokuments/economy_theory_lobbying_by_tolstych.pdf

Мануфактуринг Рус» (директор по внешним связям), ООО «Скания — Питер» (GR-директор).

GR-специалисты отрасли взаимодействуют с государственными органами по широкому спектру вопросов, связанных с деятельностью заводов: строительства, проектирования, энергетики, дорожной инфраструктуры, занимаются и проблемами государственного финансирования. Кроме того, направлениями регулярной работы является участие в проверках, инспекциях, протокольных мероприятиях. При этом применяется большой арсенал инструментов: звонки, письма, совещания, рабо­чие группы, конференции, создание коалиций и мобилизация общественного мне­ния, участие в общественных организациях (Санкт-Петербургской торговой палате, Американской торговой палате, Санкт-Петербургской международной бизнес-ассо­циации). Помимо непосредственного взаимодействия с государством в обязанно­сти GR-специалистов компаний автомобильной отрасли входят разработка страте­гии, аналитика и, конечно, мониторинг нормативно-правовых актов и разработка их проектов.

Несколько иная ситуация в другой сфере-лидере GR — табачной отрасли. С одной стороны, ситуация в отрасли определяется иностранными игроками: Philip Morris (ЗАО «Филип Моррис Ижора», Ленинградская область), British American Tobacco (ЗАО «Бритиш Американ Тобакко-СПб»), Japan Tobacco Inc. (ООО «Петро», ООО «Крес-Нева»). И лишь одна компания имеет «российскую прописку» — ЗАО «Нево Табак». С другой, регулирование данной отрасли про­исходит, в основном, на федеральном уровне. Поэтому GR-департаменты нахо­дятся в Москве, а в Петербурге взаимодействие с местной властью в двух из трех зарубежных фирм передано отделам по корпоративным отношениям. Лишь JTI имеет специального управляющего по правительственным отношениям в Северо­Западном регионе РФ.

Подразделение (отдел, департамент) по связям с органами государ­ственной власти Government Relations Department является чаще всего структурным подразделением департамента по корпоративным отноше­ниям (Corporate Affairs Department), который включает в себя также и дру­гие подразделения (риа 2.1):

отдел по связям с общественностью (Public Relations Department);

отдел внутренних коммуникаций (Internal Communication Department);

отдел по связям с инвесторами (Investors Relations Department);

отдел по корпоративной социальной ответственности (Corporate Social Responsibility Department).

Рис 2.1. Структура департамента по корпоративным отношениям

К ключевым функциям деятельности департамента по отношениям с органами власти относятся1:

определение и анализ потребностей компании в сфере взаимодей­ствия с органами государственной власти. В крупной компании взаимо­действие с органами власти осуществляется на различном иерархическом, функциональном и региональном уровне. В то же время для руководства компании важным моментом является возможность иметь общий взгляд на происходящие в этой сфере процессы и потребности компании;

отслеживание деятельности органов государственной власти и про­гнозирование их влияния на компанию;

координация выстраивания отношений компаний с органами госу­дарственной власти. Часто взаимодействие с органами власти осущест­вляют различные подразделения компании. При этом важным моментом признается координация общей направленности процесса взаимодействия единым центром, каким может являться департамент по отношениям с органами власти;

воздействие на органы государственной власти, корректировка, пред­ложения о внесении изменений в блок экономического законодательства, регулирующего отношения государства и бизнеса. Целый ряд крупных и средних компаний осуществляет активное взаимодействие с органами власти, при этом оказывая на них определенное воздействие;

обеспечение преференций и государственных заказов для компаний. Последняя задача актуальна для компаний, рассматривающих государство как крупного покупателя своих товаров или услуг. Речь идет о компаниях, специфика бизнеса которых состоит в государственных заказах

Более подробно организационная структура и функции департамента по связям с органами государственной власти представлены в материа­лах российского профессионального портала о лоббизме и GR2, в учебном пособии под редакцией Л.В. Сморгунова и Л.Н. Тимофеевой3.

МНЕНИЕ СПЕЦИАЛИСТА

В работе GR-департаментов компаний в условиях глобализации рынков появ­ляются новые вызовы.

Мы живем в период эпохальных сдвигов в экономическом и политическом устрой­стве мира. Мировая экономика становится более глобальной и интегрированной, с другой стороны. Технологический прогресс в логистике, коммуникациях, глобаль­ных компьютерных системах за последние два десятилетия достиг небывалых высот и позволил многим транснациональным компаниям нарастить свои обороты на всех континентах, а также создал условия для выхода на мировые рынке небольших ком­паний из разных стран мира.

Обороты и прибыльность некоторых корпораций превосходит ВВП многих стран. Особенно бурно происходит рост глобальных компаний в фармацевтической, автомо­бильной, табачной, нефтегазовой отраслях, ИТ-индустрии, авиастроение и ряде дру­гих отраслей. Однако дальнейшее развитие корпораций сдерживается рядом факторов.

1 См.: Профессиональный словарь лоббистской.

2 Lobbying.ru

3 См.: GR-связи с государством. Указ. соч. С. 231—246.

Во-первых, после мирового финансового кризиса 2008 г. и замедления темпов экономического роста многие правительства столкнулись с большим дефицитом бюджета и подняли вопрос о месте уплаты налогов крупными местными и транс­национальными компаниями. Существующее налоговое законодательство позво­ляет оптимизировать налоговую нагрузку компаний, работающих на разных рын­ках. В вопросе налогов интересы государства и компании расходятся. Цель компа­нии — заработать как можно больше денежных средств, цель государства — собрать больше налогов.

В 2012 г. представители Бюджетного комитета парламента Великобритании обви­нили американские компании Amazon, Google и Starbucks в том, что те на формально законных основаниях уклоняются от выплаты налогов в британский бюджет. По под­счетам члена парламента Великобритании от Консервативной партии Чарли Элфика, транснациональные компании недоплачивают в британскую казну миллиарды дол­ларов. Один только Google в 2011 г. заработал в Британии 2,5 млрд фунтов стерлин­гов, а налогов за тот же год заплатил лишь на 3,4 млн фунтов, что составляет при­мерно 0,4% полученного дохода. При этом среднемировая ставка налога для Google составляет примерно 21%.

«Мы не обвиняем вас в нарушении законов. Мы обвиняем вас в безнравственно­сти», — заявила председатель Бюджетного комитета Маргарет Ходж.

Волна расследований прокатилась по многим европейским странам. На уровне стран Большой двадцатки ведутся переговоры о том, как создать эффективные меха­низмы налогообложения, которые бы способствовали собираемости налогов и бло­кировали возможность ухода от налогов, но в то же время не тормозили развитие бизнеса.

Другая сложность, с которой сталкиваются компании, — отсталость существую­щего законодательства, как локального, так и глобального, сдерживающее иннова­ционное развитие. Например, если посмотреть на телекоммуникационную сферу, то в настоящий момент она регулируется Регламентом международной электросвязи (РМЭ) с 1988 г., который является обязательным международным договором гло­бального уровня. Незначительное обновление было сделано только в конце 2012 г. Выходом из подобного тупика мог бы стать постоянный диалог бизнеса и прави­тельств, а также межправительственные консультации на международном уровне с участием отраслевых ассоциаций для выработки оптимальных законодательных актов. Роль экспертов отрасли очень важна, именно они понимают, как будет разви­ваться отрасль, какое регулирование стоит выработать для успешного роста, а какие законодательные нормы просто невозможно претворить в жизнь.

Несмотря на глобализацию мировой экономики, очень остро стоит вопрос наци­ональной безопасности, принятие единых мировых регуляторных стандартов сни­жает конкурентоспособность национальных продуктов, так как исчезают загради­тельные барьеры, а продукция транснациональных компаний становится более деше­вой из-за больших объемов производства. После вхождения Крыма в марте 2014 г. в состав Российской Федерации страны ЕС, США, Канада и ряд других стран ввели экономические санкции против России. Фармацевтическая отрасль является одной из наиболее стратегически важных отраслей, если будут введены секторальные санк­ции и Россия не сможет закупать лекарственные средства за рубежом, то это может катастрофически сказаться на состоянии страны. Задача фармацевтических компа­ний и государства в России — создать такую регуляторную среду, которая бы содей­ствовала и обеспечению национальной безопасности, и поддерживала отечественного производителя, и давала возможность честно конкурировать транснациональным компаниям, потому что отсутствие конкуренции пагубно сказывается на развитии экономики.

Регулирование табачной отрасли в мире представляет собой пример транслиро­вания норм глобального законотворчества в локальные акты. Рамочная конвенция

Всемирной организации здравоохранения по борьбе против табака (РКБТ ВОЗ) была ратифицирована более, чем в 170 странах с 2003 г. Она носит рекомендательный характер и предлагает модель регулирования табачной отрасли. Россия была одной из последних стран, которая ратифицировала Конвенцию и приняла соответствую­щие законы. С 1 января 2013 г. вступил в силу Федеральный закон «О защите насе­ления от последствий потребления табака1», один из самых жестких мировых зако­нов, резко ограничивающий права курильщиков. Казалось бы, мотивы, побудившие принять такое регулирование, весьма благородны, но не слишком ли далеко заходит государство в управление жизнью своих граждан? Может быть, более правильным ответом была бы профилактика и популяризация здорового образа жизни, информи­рование населения о рисках, связанных со здоровьем, чтобы потребитель мог само­стоятельно сделать свой выбор.

Как уже говорилось, государство должно отказаться от желания самостоятельно и всеобъемлюще регулировать все сферы экономической жизнедеятельности. В совре­менном мире в основе развития отраслей должны находиться:

современные законодательные нормативы, выработанные совместно бизнесом и властью при публичном обсуждении;

технологические решения, профилактические механизмы;

саморегулирование индустрии;

возможность альтернативного выбора для потребителя.

Бизнесу необходимо проактивно выходить с инициативными предложениями к правительствам и регуляторам, развивать деловые и индустриальные объединения и ассоциации для выработки консолидированных индустриальных позиций, а также продвигать свои интересы как на национальных, так и мировых рынках. Внутри ком­паний данные функции возложены на Департамент по работе с государственными органами. Начиная с середины 2000-х гг., такие департаменты созданы или созда­ются практически во всех транснациональных и крупных национальных компаниях. Модель выстраивания новых взаимоотношений между государством и бизнесом нахо­дится на начальной стадии и будет бурно развиваться в ближайшее время.

Мария Кулахметова — руководитель отдела по работе с государственными орга­низациями ООО «Майкрософт Рус».

Далее в главе будут представлены основные мотивы и правила пове­дения другого важного технологического субъекта GR — консалтинго­вого агентства. Рассмотрим особенности GR-консультирования, типовые задачи, цикл и функции GR-консалтинга.

2.2. Консалтинговая компания. Типовые задачи, цикл и функции

GR-консалтинга

Консалтинговая область GR-активности (консалтинговый бизнес, включая консалтинговые или GR-агентства) имеет свои особенности. Рас­смотрим эти особенности2.

1 Федеральный закон от 23.02.2013 № 15-ФЗ «Об охране здоровья граждан от воздей­ствия окружающего табачного дыма и последствий потребления табака» (с изм. и доп.).

2 Автору данных строк О. Румянцеву достаточно легко писать о структуре консалтинга и реконструировать эту деятельность для учебника, поскольку за плечами — богатый практи­ческий опыт работы во всех четырех «углах» квадрата общественных отношений: и в органах государственной власти, и в корпоративном GR, и в деловых бизнес-ассоциациях, и в неза­висимом консалтинговом агентстве «Румянцев и партнеры».

Конечно, вряд ли стоит отмечать «независимость» консалтинга, который связан договорными отношениями со своими клиентами из сферы бизнеса. Но в этом определении, безусловно, заложена одна из видовых особенно­стей работы консалтинговой фирмы. Такая фирма работает во внешней среде одновременно как для государства, так и для бизнеса. С одной сто­роны она является аутсорсинговым посредником по отношению к своему клиенту, а с другой — находится в системе внешних стейкхолдеров для органов государственной власти.

Тем самым, консалтинговый GR формирует свой собственный уровень отношений. Это не деловая ассоциация, и не GR-департамент корпорации, и не часть системы органов государственного управления. Это менеджмент особого, консалтингового типа. В теории коммуникативного действия с середины 1980-х гг. принято считать, что материя, основа всего — это коммуникация и информация. В нашем случае материей является управ­ление внешними отношениями бизнеса и власти.

Следует выделить независимый консалтинг как особую сферу слож­ного меж-секторального управления и взаимодействия, лежащую между государственным управлением и корпоративным управлением. Этот тре­тий особый вид управления и выстраивает свою систему GR-управления внешними корпоративными отношениями. Консалтинговое агентство должно уметь быть представителем бизнеса в органах государственной власти, и отчасти, представителем государства в бизнесе — не только как внешний коммуникатор, но и как субъект, который пытается установить баланс интересов, в стратегических интересах найти наилучшее для кли­ента решение с учетом интересов государства и, зачастую в сотрудничестве с ним.

Вот почему стоит говорить о GR-менеджменте особого, «консалтинго­вого» типа, находящем свое непростое место в сложной системе интересов, лежащем между публичной сферой и сферой корпоративной.

Как показывает опыт, цикл GR-консалтинга включает в себя четыре стадии и соответствующие задачи.

Аналитический этап. Формулирование Технического задания по проекту. Для GR-консалтинга важно вести такую работу в тесном кон­такте с Клиентом. Далее здесь же отметим анализ задачи по проекту, кар­тирование совокупности стейкхолдеров, стратегирование работы, опреде­ление тактики GR-действий.

Планирование. Проектирование и планирование GR-кампании или лоббистской кампании. Очень важной частью этой стадии является нормотворческая работа, не только как анализ нормо-применения, но и понимание — что и как можно изменить в законодательстве (замечу, что это — одна из фирменных «фишек нашего GR-агентства). Эта работа осуществляется в тесном тандеме с юристами как клиента, так и соб­ственным правовым подразделением GR-консалтинга, а также с долж­ностными лицами органов государственной власти и государственных органов, имеющих отношение к принимаемым по проекту решениям государственной власти. Или — говоря профессиональным слэнгом — со стейкхолдерами.

Исполнение задуманного, прикладная «полевая» работа. Это уже собственно коммуникативная часть — выносная «кабинетно-коридор- ная» часть GRдеятельности. Роль «полевой» работы в GR-консалтинге огромна и даже решающа. Можно сколько угодно замечательно анали­зировать и мечтать о результате, но без эффективного сотрудничества с органами государственный власти мечты останутся мечтами. При этом на ходу приходится ре-проектировать, ре-планировать, и не раз и не два ре-коммуницировать. Простор для GR-творчества здесь поистине огромен.

Постоянной величиной и пронизывающей все стадии задачей в работе GR-консалтинга при этом остается эффективный stakeholders management, т.е. управление отношениями со всеми уровнями должностных лиц, на всех трех вышеуказанных стадиях GR-цикла. Это венец работы GR-консалтинга.

Роль независимого консультанта — GR-агентства — может быть успеш­ной при выполнении четырех взаимосвязанных функций. Основные функ­ции GR-консалтинга можно свести к следующим:

во-первых, важно быть достаточно открытым и прозрачным, а вме­сте с тем надежным — каналом прямой и обратной связи между бизнесом и органами государственной власти;

во-вторых, играть свою особую роль в обеспечении баланса интере­сов в принятии решений, развитии нормативно-правового регулирования и правоприменении;

в-третьих, через активное использование инструмента деловых ассо­циаций делать вклад в развитие самоуправления бизнеса, повышая его про­зрачность, предсказуемость, договороспособность;

в-четвертых, в совместном участии в развитии социальной системы отношений государства и общества, и уже — его самой организованной на базе деловых интересов части, бизнеса. Тем самым, играть роль в раз­витии государственно-частного партнерства в широком понимании этого явления. И вносить вклад в поддержание доверия общества к процессам принятия решений органами власти. В этом заключается социально полез­ная функция цивилизованного лоббизма или GR вообще и независимого GR-консалтинга в особенности.

Несколько комментариев к этим функциям.

Важно играть позитивную роль доведения месседжей государственной власти до бизнеса. Эти месседжи иногда носят специфический характер и должны быть своевременно и правильно интерпретированы, особенно, когда речь идет о выражении неудовлетворения или критики в адрес бизнеса.

Особенно важно это в случае как иностранных инвесторов, так и оте­чественных компаний не первого эшелона. Руководство таких компаний, как правило, имеет относительно ограниченный набор GR-инструментов в своих руках. В основном это:

— внутреннее структурное подразделение по связям с органами госу­дарственной власти; иногда оно возглавляется лицами, имеющими опыт работы на государственной службе, но такое встречается далеко не всегда; отсюда, лоббистский ресурс таких служб и их руководителей, подчас, довольно ограничен;

участие в отраслевых ассоциациях;

участие в «бизнес-клубах» и «клубах инвесторов» зонтичного типа Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП), Дело­вой России, Консультативном совете по иностранным инвестициям при Председателе Правительства России, Ассоциации Европейского бизнеса, др.), а также узко-отраслевых ассоциациях;

участие в общественных советах, экспертных советах, рабочих груп­пах при органах государственной власти — отдельных Федеральных орга­нах исполнительной власти (ФОИВ) либо в Деловых советах при между­народных организациях и советах;

Для того чтобы стать каналом сигналов со стороны бизнеса, направляе­мых в адрес органов государственной власти, быть увиденным и услышан­ным необходимо заслужить и сохранить безупречную репутацию надежного партнера в среде адресатов таких сигналов, т.е. в среде стейкхолдеров.

Эта ответственная миссия возлагается, прежде всего, на руководителя GR-агентства, а это, что называется, товар штучный. Значительная роль в этом принадлежит также профильным партнерам GR-консалтинга — координаторам проектов, которые ведет агентство, а также отдельным менеджерам проектов. Задача последних — не только готовить материалы к встречам, но и взять на себя эффективное текущее взаимодействие со средним и нижним звеном стейкхолдеров, государственными служащими, правовиками, экспертами.

Безусловно, такая репутация завоевывается не за один и не за два года. Идеально, когда руководитель агентства сам в прошлом имеет опыт работы как в органах государственной власти (в качестве политического или госу­дарственного деятеля либо государственного служащего), так и собственно в сфере бизнеса.

Репутация предполагает аккуратность и щепетильность в отношении со стейкхолдерами, отсутствие коррупционной составляющей, следова­ние внутреннему моральному кодексу, а также существующим законода­тельным нормам и ограничениям. Это снимает с души «груз нарушений», который, в противном случае, вовсе не помогал бы, а сильно затруднял бы спокойную планомерную работу по выстраиванию и поддержанию струк­турированных отношений с органами государственной власти.

В идеале, конечно же, чтобы «внутренний закон внутри нас» допол­нялся наличием кодекса этики GR-специалиста, которому следовали бы участники отрасли. Попытку предложить принципы деятельности про­фессионального сообщества специалистов по взаимодействию с орга­нами власти сделала Национальная ассоциация специалистов по взаимо­действию с органами государственной власти (GR-Лига), приняв такой Кодекс 29 мая 2014 г. В нем изложены моральные и нравственные ориен­тиров для лиц, желающих осуществлять эту профессиональную деятель­ность по взаимодействию с органами власти в рамках этических норм1. Подробнее об этике GR и консалтинга говорится в следующей главе учеб­ника.

1 См.: приложение 1 к настоящему учебнику.

49Следование этическим нормам — часть хорошо структурированного GR. Несколько слов о самой структурированности GR-отношений.

Прежде всего, подлинно структурированный подход ни в коем случае не должен быть равнозначен бюрократизации GR-работы. А именно этим, как показывает практика, нередко грешит корпоративный, особенно запад­ный, GR. В итоге, эффективная работа подменяется сплошь и рядом бес­конечным «репортингом» и «обсуждением contingency», страховочные галочки перед вышестоящим руководством делаются, а времени на поле­вую работу не остается.

На деле, успех зиждется на сочетании различных методов работы. Среди них, прежде всего, следует упомянуть следующие.

Анализ происходящего в органах государственной власти, а также в сфере бизнеса. Это приближает консалтинговое агентство, отчасти, к функциям политического консалтинга. Прежде всего таким из них1, как исследование и прогнозирование политической ситуации, а также реали­зация маркетингового аспекта (позиционирование клиента и его проекта в политической ситуации).

Вот почему полезным является наличие в составе агентства опытных аналитиков, как имеющих собственные ресурсы получения достоверных информационно-аналитических материалов, так и способных вести необ­ходимый мониторинг информации и аналитики и отделять «зерна от пле­вел». То есть фильтровать информационные вбросы и слухи и выдавать адекватную оценку событиям с точки зрения управления рисками для биз­неса либо принятия тех или иных шагов в сфере отношений с органами государственной власти.

Networking — установление и постоянное поддержание текущих отно­шений со стейкхолдерами, своего рода «сетевое взаимодействие» с ними.

Это предполагает и посещение органов государственной власти для встреч и консультаций со стейкхолдерами. Участие в заседаниях обще­ственных, экспертных советов, рабочих групп при органах государствен­ной власти; заседаниях бизнес-ассоциаций, на которые приглашаются стейкхолдеры; мероприятиях международных экономических и юриди­ческих форумов, таких, например, как Петербургский международный экономический и Петербургский международный юридический форумы, международный экономический форум в Сочи, региональные экономиче­ские форумы, суть их во многом и состоит в постоянном прямом общении представителей бизнеса и власти. Кроме того, посещение приемов, органи­зуемых с той же целью; деловые завтраки, деловые обеды, деловые ужины. Наконец, участие в многочисленных светских мероприятиях.

Как видно из приведенного перечня, жизнь GR-специалиста (лобби­ста) отнюдь не усеяна розами, ибо сетевое взаимодействие предполагает значительные траты времени, как рабочего так и (вроде бы) свободного, превращающегося в рабочее, а также затраты ресурсов собственного здо­ровья. Ненормированный рабочий день — прямое следствие такой тяже­

1 Подробнее о функциях политического консалтинга см.: Новиков Д. В. Политическое консультирование: учеб. пособие. Комсомольск-на-Амуре: ФГБОУ ВПО «КнАГТУ», 2013.

лой работы. Поэтому необходимо заботиться о своем здоровье, посещать фитнес- и спортивные клубы, заставлять работодателя, по-возможности, оплачивать затраты на спортивное времяпрепровождение — это позволит компенсировать перегрузку графика и связанные с этими мероприятиями ущерб для здоровья.

Посильное участие в работе органов государственной власти, о фор­мах которого писалось выше. При этом весьма ценным является умение отстраняться от инсайдерской информации, которая случайно может ока­заться «на слуху». Лучше не знать то, что не положено знать либо по закону, либо по рангу. Есть здесь и законодательные ограничения, о чем следует всегда помнить. В зависимости от вида конфиденциальной информации ее разглашение может не только нанести репутационный вред, но и стать основанием для привлечения к юридической ответственности.1

Взаимодействие с юридическими службами. Вообще, тема отноше­ний GR и Legal — тема не очень простая, и это подтвердят многие практи­кующие специалисты.

В ряде компаний отношения с органами государственной власти «при­писаны» к задачам и функциям юридической службы, что подчас мешает собственно GR-работе. Все-таки, внешние корпоративные связи и ком­муникации — это не совсем дело юристов. Идеально, как уже говорилось в (см. гл 1), когда специалист по GR обладает глубокими юридическими знаниями, прежде всего — в сфере конституционного (государственного) и административного права. Это помогает лучше понять механизм приня­тия политических и управленческих решений в органах государственной власти, точно и своевременно выстроить карту стейкхолдеров, определить внутренние взаимосвязи между стейкхолдерами по конкретному про­екту бизнеса и — корректно использовать эту адекватную информацию в выстраивании стратегии и тактики действий бизнеса по данному про­екту.

Другое дело, когда требуются специальные юридические знания из опре­деленной отрасли права (финансового, гражданского, трудового, процес­суального, иных отраслей). Здесь незаменимым источником специальных знаний становится продукция юридической службы клиента, а также юри­дической службы консалтингового агентства. В идеале агентство должно

1 Ст. 23 Конституции РФ устанавливает, что каждый имеет право на неприкосновен­ность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту своей чести и доброго имени. Кроме того, Конституция гарантирует также право на тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений. В законодательстве существует множество режи­мов конфиденциальной информации (информации с ограниченным доступом) — исследова­тели выделяют порядка 40 различных видов тайн (государственная тайна, служебная тайна, коммерческая тайна, тайна следствия, тайна судопроизводства, профессиональные тайны — врачебная, нотариальная, адвокатская, банковская, аудиторская и др.). Также охраной поль­зуются и персональные данные — сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жизни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность. Следует отметить, что в соответствии с п. 7 ст. 2 Федерального закона от 27.07. 2006 № 149-ФЗ «Об информа­ции, информационных технологиях и о защите информации» режим конфиденциальности информации предполагает обязательное для выполнения лицом, получившим доступ к опре­деленной информации, требование не передавать такую информацию третьим лицам без согласия ее обладателя.

иметь подобное пусть и немногочисленное, но профессионально работаю­щее подразделение.

В портфеле GR-специалиста (лоббиста) при походе в органы государ­ственной власти либо на встречу со стейкхолдером должны лежать следу­ющие бумаги:

тезисы для озвучивания месседжей, с фактами и аргументами, сфор­мулированными юристами; эти тезисы надо подавать своими словами, с пониманием уровня собеседника, менее «юридизированным» языком и подчеркивая суть месседжа;

правовая позиция компании как документ, который можно и даже нужно передать собеседнику напрямую, для приобщения к документации по вопросу, либо — что лучше — передать в установленном порядке каче­стве документа официальной переписки;

позиция отраслевой или бизнес-ассоциации, которую следует использовать в своей аргументации, при необходимости же оформить как документ в системе Открытого правительства.

Отдельным направлением работы GR-специалиста или агентства явля­ется умение вести диалог с правовыми департаментами органов госу­дарственной власти, получая необходимые разъяснения или документы, организуя диалог юристов государственных органов с корпоративными юристами. Благодарность последних при этом послужит лучшим цементом отношений между GR и Legal на долгую перспективу.

В структуре эффективной GR-консалтинговой компании, таким обра­зом, наряду с уровнем управляющего партнера-лидера и партнеров, а также менеджеров проектов, должны быть представлены правовая группа, PR-группа, аналитическая группа и административная группа.

2.3. Оценка эффективности работы GR-департамента и GR-менеджеров

Оценка деятельности GR-департамента и GR-менеджеров представляет собой одну из наиболее сложных проблем в становлении и развитии этой профессии. Между тем данная проблема актуальна для большого числа субъектов:

бизнеса (крупного, поскольку он озабочен привлечением зарубеж­ных инвестиций и выходом на мировые рынки; среднего и мелкого, нужда­ющегося в позиционировании и продвижении);

органов государственной власти разного уровня, заинтересованных в получении дополнительных рычагов воздействия на бизнес;

профессионального сообщества, получающего дополнительные гарантии своей компетентности и востребованности.

Следует отметить, что проблема оценки эффективности возникает на всех этапах коммуникации: на подготовительном этапе — стадии плани­рования конкретной программы или проекта, этапе их обоснования, этапе подведения итогов.

Сложностей для решения отмеченной проблемы, включающей в себя определение критериев эффективности, инструментов ее измерения и др.,

существует достаточно много. Например, весьма неоднозначен характер оценки, поскольку эффективность может рассматриваться, по крайней мере, в двух ракурсах:

как эффективность для органов государственной власти (а, значит, в большей степени и для общества);

эффективность для бизнеса — насколько эт