Проекты внедрения ERP-систем, как очень сложных и продолжительных по реализации технологических решений, всегда связаны с определенными рисками. Управление рисками является важным фактором, способствующим успешном) завершению проекта.
| Уменьшение времени закрытия периода Уменьшение времени выполнения платежей Повышение рентабельности Уменьшение затрат на заключение и контроль исполнения договоров по закуп- кам Уменьшение стоимости закупаемых материалов и услуг Уменьшение уровня запасов материальных ценностей Уменьшение затрат на хранение Уменьшение затрат на согласование вспомогательных книг с Главной книгой Уменьшение затраг на интерфейсы (т. е. сокращение числа старых систем/ин- терфейсов) Экономия за счет уменьшения числа несостоявшихся продаж (одноразово) Сокращение числа жалоб клиентов (из-за некорректных начислений) в год Сокращение затрат на ИТ, связанных с обработкой транзакций Сокращение потери прибылей, связанных с некорректным расчетом Сокращение неплатежей Сокращение затрат, связанных с оценкой кредитоспособности (в мультибил- линговых системах) | 25—50 % До 200 % 5 — 15 % 5 — 10 % 2—5 % 20—40 % 10—20 % До 80 % До 60 % До 25 % До 25 % До 25 % До 15 % До 15 % До 15 % |
Таблица 1.4 Показатели экономической эффективности введрения ERP- системы
Ниже перечислен ряд потенциальных рисков и технологические предложения (рекомендации) для сведения их к минимуму.
• Консервативность пользователей и неприятие новой системы. Сотрудники, которые будут работать в ERP-системе, должны быть вовлечены в информационное поле с четкими ориентирами, целями и критериями для обеспечения их лояльности будущим изменениям в условиях работы.
|
|
• Сложность эксплуатации системы.
Поддержка бизнеса при эксплуатации системы должна быть по возможности
простой. Это обеспечивается тем, что внедрение должно быть основано на простейших решениях. К тому же на ранних фазах проекта следует провести специальный анализ в целях обеспечения простого и своевременного решения проблем, связанных с функциональными (отраслевыми) ограничениями выбранного решения.
• Умножение вариантов течения бизнеса.
Подразделения компании для достижения унифицированного решения должны сотрудничать на основе выбранной стандартной ERP-системы. При этом они
должны быть готовы к незначительным изменениям делового оборота. Руководство холдинга и компаний должно понимать, что реализация множества решений
приведет к увеличению объема работ по внедрению проекта и, таким образом,
к неэффективному расходованию временных и других ресурсов.
• Интерфейсы. Несвоевременность разработки интерфейсов, обеспечивающих связь решения с внешними системами, представляет собой потенциальный риск для проекта. Для снижения этого риска работам по разработке интерфейсов должен быть присвоен высокий приоритет, что позволит обеспечить выделение соответствующих ресурсов И завершение разработки до начала интеграционного тестирования.
• Ресурсообеспечение работы системы.
В компаниях следует установить новые программные средства. Поэтому необходимо проверить влияние новой системы на корпоративные операции, связанные с информационными технологиями, а также следует определить стратегию для сведения к минимуму возможных негативных последствий, связанных, например, с отсутствием обученного персонала, адекватной поддержки и т. п.
|
|
• Отсутствие компетенции в методологии. Если для проекта будут применяться элементы методологии поставщика решения, одной из основных обязанностей
руководителя проекта со стороны Исполнителя должно быть обеспечение приемлемого использования данной методологии, а также обучение персонала Заказчика принципам данной методологии.
• Невнимание спонсора проекта и руководства Заказчика. Для обеспечения вы
полнения четкого и своевременного процесса принятия решений у проекта дол
жен быть один спонсор (влиятельный куратор), который заинтересован во внедрения проекта. Его поддержка должна быть постоянной. Руководство Заказчика должно постоянно проявлять интерес к проекту, обеспечивая адекватную PR поддержку среди персонала компании.
• Уход членов проектной группы до конца проекта. При распределении ролей руководство проекта должно обеспечивать пересечение зон ответственности членов проектных групп, чтобы избежать чрезмерной концентрации знаний. Для облегчения распространения знаний внутрипроектных групп следует создать однородную информационную среду: все члены проектных групп работают в одном помещении, имеют возможность участвовать в обсуждении проектных решений и возникающих проблем, улучшать свои знания в смежных областях. Руководство проекта должно следить за достаточностью документации.
• Изменения структуры компании, и/или методов ведения бизнеса. При принятии решений по изменениям в компании руководство Заказчика должно принимать во внимание влияние этих изменений на ресурсоемкость и сроки реализации проекта.