Аксиома. Управление отношениями с потребителем исключает манипуляцию и краткосрочность подходов. Как интересы и конкурентные преимущества, так и проблемы потребителя ставятся в центр организационных отношений, которые становятся все более и более открытыми.
Аксиома. Формирование взаимоотношений с потребителем – стратегическая функция современного менеджмента. Данные взаимоотношения становятся все более разнообразными, многосторонними, формируя основу для сети. Сеть как среда насыщенная разнообразными отношениями, создает благоприятные условия для более гибкого и мобильного поведения игроков, открывает новые возможности успешного движения.
Выстраивание объемной цепочки «поставщик – производитель – потребитель» в ложной динамичной экосистеме активизирует как прямые, так и обратные связи. Поставщик воздействует на операционные бизнес-процессы производителя, участвуя в разработке продукции уже на ранних стадиях жизненного цикла товара, и вносит свой замысел в создание конечного продукта. Расширяется круг участников договора поставки, усложняются и приобретают гибкость условия договора и обязательства сторон. Договора поставки теперь находятся в пакете договоров на выполнение НИИ, ОКР, технологических работ, совместной деятельности.
Аксиома. В условиях нарастающей сложности и многомерности связности поставщика, производителя и потребителя степень доверия сторон определяет границу между формальными и неформальными договоренностями. Поскольку многие контакты приобретают гибкость и часто перестраиваются, возрастает роль устных сделок, основанных на доверии, длительности сетевых отношений, общности целей и традиций.
|
|
Закономерность. В условиях высокой неопределенности и наличия множественных траекторий движения связность производителей с потребителями становится многомерной, объемной. Чтобы сохранить лояльность потребителя, необходимо предусмотреть новые возможности его движения по новым траекториям и не только участвовать в этом процессе, но и влиять на него. Сохранение статус-кво невозможно без учета ценностей покупателя, видения их динамики и интеграции системы ценностей.
Острая конкуренция стимулирует компании расширять спектр связей с потребителем. Эффект разнообразия таких контактов приобретает сетевую форму. Сетевой пакет сопровождающих поставку основного продукта услуг включает дополнительные услуги, гарантии, помощь в использовании, техническую поддержку, интеграцию баз данных, совместные инновационные действия, формирование единого информационного пространства, совместные маркетинговые исследования, совместную внешнеэкономическую деятельность, хеджерные схемы. Сетевое взаимодействие предполагает связность конкурентных преимуществ производителя и потребителя. Это проецируется на совместное развитие интерспецифических ресурсов, тайм-менеджмента, технологических компетенций.
Обратная связь приобретает многомерность в процессе разнообразных реакций на продукты, процессы, проекты компании не только широкого круга реальных потребителей, но и потенциальных, а также всех проявляющих к ним интерес. Технологии краутсорсинга вовлекают в обсуждение конкретных проблем и путей их решения представители внешней среды. То, что раньше было внутренним бизнес-процессом вышло за пределы компании на аутсорсинг и приобрело качественно новые формы, превратилось в качественно новый бизнес-процесс. Такая сетевая диффузия обратной связи обрастает новыми функциями (скрытая реклама, поиск кадров, информационный обмен). По мнению Э. Хиппеля, краудсорсинг - это инновация с расчетом на пользователя. [27]
|
|
Краудсорсинг имеет специфику и степень открытости в разных областях деятельности (сетевое финансирование, проектирование, принятие решений, развитие концепции, политических процессов). В зависимости от того, решение проблемы предполагает наличие универсальных или особых знаний и опыта круг участников может приобретать тот или иной масштаб. Креативный краудсорсинг позволяет привнести сетевые эффекты в формирование видения, сделать видение непрерывным сетевым процессом. Коллективный разум, обобщая частности, может в разнообразных инициативах и действиях увидеть аттракторы экосистемы и проецировать их экспансию на деятельность конкретных организаций и стратегических бизнес-единиц. Повышая масштаб интеллектуального воображения, креативный краудсорсинг помогает переосмыслить перспективы развития стратегических процессов, найти типажи им соответствующие во внутренней или внешней среде организации.
Аксиома. В основе современных КП находятся ценности, составляющие основу сетевой связности. Данные ценности являются важнейшим фактором капитализации активов сетевых компаний. Сетевая связность в представлении потребителя проецируется на бренд продукта/услуги.
|
|
Закономерность. Предтече формирования бренда является появление многочисленного слоя «золотых» потребителей, для которых дополнительную ценность приобретают долговременность связей с производителем, позволяющая усилить ценность продукта, с учетом специфики процесса его потребления и новых бизнес-процессов потребителя и его стратегии.
Аксиома. Усиление ценностного аспекта конкурентоспособности, многомерности, многосторонности связности предполагает децентрализацию организационных структур как производителя, так и потребителя.
Работа с ценностями потребителя предполагает использование особых технологий проникновения в мир мотивов интересов потребителей. Не менее важно для встраивания в общий бизнес-процесс видение интерпретации клиентом тех или иных событий, процессов, в частности связанных с определенными управленческими решениями данной компании.
Этнографические методы анализа внешней среды позволяют более объемно определить стратегические процессы и проблемы потребителя (изнутри), увидеть соответствующие конкретные ситуации, а также пролонгировать их на сценарии дальнейшего развития событий. Их использование позволяет ответить на вопрос, насколько новые высокотехнологичные продукты вписываются в мир различных потребительских групп (молодежь, пожилые люди, жители различных регионов и т.д.).
Аксиома. Многомерность реакций потребителя создают необходимость сценарных форм организации, менеджмента, планирования, проектирования.
Аксиома. Процесс децентрализации сопровождается ростом КП как микро-, так и макросистем. И наоборот, усиление централизации разрушает КП.
Конкурентные преимущества современной компании формируются в среде информационных нематериальных активов.
Аксиома. Современные информационные нематериальные активы отдельного предприятия не имеют четких границ и постепенно переходят во внешнюю среду, в межфирменные и межорганизационные отношения. Сетевые формы такого перехода усиливают конкурентные позиции отдельных компаний. Такая сетевая связность реальна, если компании обладают идентичным информационным потенциалом.
Аксиома. Та часть информационных нематериальных активов, которая относится к интерспецифическим ресурсам компании, способна их воспроизводить только находясь в технологическом мейнстриме. Для этого необходима особая обучающая система.
Аксиома. В обучающей организации использование способностей связано с их усложнением, что делает их более трудными для копирования конкурентами.
Аксиома. Чтобы интерспецифический ресурс наиболее полно использовался, необходимо стремиться преодолеть разрывы компетенций. Для этого необходимы особые живые коммуникации между лидерами – носителями особого знания и другими сотрудниками.
Одним из примеров таких коммуникаций является система «обратного наставничества», применяемая в ряде компаний, например, Ameritrade. Данная система позволяет многомерно использовать новые информационные технологии, передавать знания молодых специалистов сотрудникам с большим стажем, обучать соответствующим навыкам всех сотрудников компании. В сетевой системе функции такого обучения могут передаваться на сетевой аутсорсинг.
Аксиома. Выстраивание отношений связности в процессе передачи нового знания молодыми специалистами и опыта зрелыми сотрудниками предполагает идентичность стилей общения.
Аксиома. Инновационная связность позволяет компании сохранять ценных сотрудников, формирующих интерспецифические ее ресурсы. Удержание таких сотрудников – ядро кадровой стратегии инновационной компании.
Геймификация: активизация обратных связей
Аксиома. Геймификация организационных процессов усиливает цикл обратной связи.
«Циклом обратной связи называется такие явление, когда действия пользователей порождают отклик системы, в свою очередь побуждающей людей к новым действиям». [28]
Аксиома. Активизация цикла обратно связи позволяют немедленно реагировать на систему инициатив. Данная реакция может как повышать, так и уменьшать масштаб инициативного действия, создавать необходимую конфигурацию инициатив.
Аксиома. Геймифицированный цикл обратной связи позволяет не только синхронизировать и сделать адекватной, релевантной реакцию сетевых агентов, но и вовлечь в сетевое взаимодействие новых акторов, создать новую конфигурацию инициатив.
Аксиома. Геймификация цикла обратной связи меняет качество сетевых отношений, переплавляя пассивно-агрессивные реакции на активно-конструктивные, созидательные.
Аксиома. В цикле обратной связи формируются новые коммуникации, формирующие дискурс, выявляющие слабые стороны проектного действия, новые альтернативы развития проекта, портфеля проектов. Конструктивное сетевое пространство критики усиливает конкурентные преимущества СО, сетевой экосистемы.
Геймификация: создание комфортной организационной среды, изменение организационной культуры
Аксиома. Геймификация оказывает сильное воздействие на организационную культуру организации, подавляя страхи и агрессию и формируя комфортную среду сотрудничества и открытых инноваций.
Геймифицированная культура позволяет накопить уникальный совместный инновационный опыт, проецируясь на язык, стиль общения, представления о ценностях. Нормативные аспекты игры позволяют рассматривать стандарты, нормы и правила организации по-другому, как необходимые элементы игры, инновационного взаимодействия. Это позволяет найти равновесие между порядком и хаосом, разнообразием потенциальных действий и направлением стратегического действия. Культура игры впитывает в себя ценности и стиль поведения ярких личностей, победителей. Это позволяет решить ретроспективную проблему организационной культуры, являющейся результатом коллективных взаимодействий.
Организационные способности как конкурентные преимущества первого уровня
Аксиома. Организационные способности индустриальной и инновационной организации кардинально различаются. Для индустриальной организации характерны масштабность, многоуровневость, организационная сложность. Ее базовые организационные способности связаны с трехмерными координационными функциями (стандартизацией рабочих процессов, результатов и квалификации), а также их синхронизацией. Для инновационной организации свойственно упрощение и атомизация структуры. Ее базовыми организационными способностями являются формирование новаторских групп, соответствующих им коммуникаций, интегрирующих их в рабочие созвездия с высокой синергией. Необходимость управления синергией и интеграцией с внешней средой выводят коммуникации на первый план.
Аксиома. Организационные способности индустриального и инновационного регионального менеджмента кардинально различаются. Для индустриального регионального менеджмента характерно создание условий для работы индустриальных стратегических действующих лиц, индустриального инжиниринга и индустриальных точек роста. Управление индустриальным эффектом масштаба – важнейшая функция индустриального регионального менеджмента. Индустриальная политика здесь трехмерна (отраслевая направленность, воздействие на спрос индустриальных товаров, формирование необходимых квалификаций техноструктуры).
Аксиома. Для инновационного регионального менеджмента характерны сетевое присутствие в инновационных точках роста, поддержка новаторских коллективов и их внешних связей.
Формирование новых цепочек добавленной стоимости, переход к новым фундаментальным проектам сетевого сообщества предполагают новые организационные компетенции и организационную инфраструктуру. Управленческие стили и соответствующий опыт могут стать как основой для развития новых компетенций, так и превратиться в организационный ограничитель. Современная сетевая организация как система взаимокоординирующихся динамичных бизнес-процессов предполагает выстраивание мозаичной организационной системы, использующей качественно новые формы согласования действия и организационной связности.
Важнейшей организационной способностью является выстраивание современных инновационных координационных систем, основанных на внутриорганизационном и межорганизационном интранете.
Аксиома. Базовые организационные компетенции различны на различных цепочках добавленной стоимости. Развитие инновационных организаций предполагает наличие организационных компетенций, соответствующих матричной структуре, децентрализацию функций и формирование междисциплинарных инновационных коллективов и межотраслевых проектных команд. Появление на этой основе стратегических бизнес-единиц формирует особый организационный пояс, находящийся в межфирменной среде. В хаосе последнего формируются новые организационные структуры и компетенции, поэтому компании невыгодно имеют четкую, жесткую границу с внешней средой. Возведение таковой приводит либо к возвращению к линейно-функциональной механистической структуре, либо к привнесению разрушительного неуправляемого инновационного хаоса.
Примером удачного перехода от управления индустриальной структурой к инновационным процессам является компания Nissan, которая разрушала жесткие барьеры с внешней средой, создавая стратегические альянсы с носителями фундаментальных организационных компетенций и параллельно межфункциональные команды, которые обладали высоким уровнем самостоятельности в проведении инновационных организационных изменений.
В настоящее время инструкцией к сетевому действию является концепция Джима Коллинза «Пятый уровень руководства», выделяющая систему сетевых качеств руководителя-лидера, в частности, скромность и решительность. Примерами такого подхода к управлению является деятельность Джозефа Куллмана (Philip Morris), Дарвина Смита (Kimberly-Clark), Кена Иверсона (Nuccor), Л.Дж. Лэффи (P&G), Сэма Палмисано (IBM). Примерами успешных сетевых организационных инноваций являются реальные опционы, организационная идентичность, общедоступные инновации, рассредоточение руководства. Переходу к шестому технологическому укладу соответствуют новые способы управления инновационными процессами – «Инновационный затор» IBM, развитие инновационного бизнеса Google, самоуправляемые рабочие группы W. L. Gore.
Аксиома. Базовые организационные компетенции различны на различных этапах жизненного цикла организации. При переходе к зрелому состоянию, если не производится децентрализация, развитие сетевых отношений, невозможно сетевое развитие профессионального менеджмента. В этом случае организация попадает в «Ловушку основателя» (все зависит от одного человека, при смене руководства организацию ждет катастрофа; по И. Адизесу). Если речь идет о регионформирующем предприятии, возрастают риски для развития крупных экосистем региона, резко ухудшается его инвестиционная привлекательность. Регион заинтересован в развитии организационной демократии, формировании соответствующих компетенций.
Аксиома. Переход к стадии «юности» характеризуется переформатированием ДНК экосистемы/организации. Система приобретает устойчивые конкурентные преимущества в ходе смены элит и выход на первый план специалистов второго плана. Происходит расширение спектра функций и выстраивание соответствующей инфраструктуры.
Аксиома. Этап «юности». Перестройка структуры не поспевает за перестройкой функций, которые обладают большей инерционностью. Устойчивость экосистемы/организации, ее конкурентных преимуществ зависит от организации переходного периода, устанавливающего приоритеты структурного развития.
Аксиома. Этап «юности» характеризуется радикальной перестройкой структуры, которая кристаллизуется вокруг нового ДНК экосистемы/организации. Если данный процесс не сопровождается ротацией топ-менеджеров и созданием реактивного поведения, соответствующего новым организационным потребностям, экосистема/организация утрачивает (не приобретает) устойчивые конкурентные преимущества.
Аксиома. Этап «юности». Если реорганизация в переходном периоде осуществляется организаторами первого поколения, она будет несостоятельна. Чтобы закрепить новые приоритеты и ориентиры, необходима такая ротация менеджеров и лидеров, которая соответствует новым организационным потребностям. Данная ротация предполагает привлечение внешних консультантов. [29]
Аксиома. Этап «юности». Ротация менеджеров, лидеров осуществляется в среде с развитым внутренним предпринимательством. Укрепление позиций административной системы первого поколения приведет к закрытию «окон возможностей».
Аксиома. Этап «юности». Индикатором успешной реорганизации является «победа» новой структуры над старой и над функциями, появление лидеров нового поколения, расширяющих спектр внешних связей. Еще одним проявлением успеха является переходный период от доминирования структуры к доминированию бизнес-процессов. Субстанцией экосистемы/организации становятся потоки новых компетенций, интегрированные с другими ресурсными потоками внешней среды.
Организационные способности выстраивания отношений
Аксиома. Выстраивания отношений предполагает развитие интеграционной функции, связанной с формированием командного духа, нейтрализацией процессов противостояния различных сотрудников, сотрудников и руководителей, руководителей.
Аксиома. Когда руководитель настраивание одних руководителей против других, а также культивирует разрушительные конкурентные отношения между сотрудниками и подразделениями организации, он разрушает основу интеграционных процессов.
Аксиома. Выстраивание отношений и одновременное поддержание креативной дискуссии предполагает наличие навыков конфликт-менеджмента, который начинает играть все большую роль в системе менеджмента.
Аксиома. Для регионального менеджмента выстраивание отношений прежде всего осуществляется в двух плоскостях: внутриорганизационной и региональной. Выстраивание отношений активизируется расширением доступа к принятию управленческих решений. Это происходит в рабочих, проблемных и проектных группах, а также с помощью вовлечения НКО в орбиту регионального менеджмента (в частности, волонтерского движения, а также прилегающие к нему ареалы стратегического действия).
Мортен Хансен выделяет три основных механизма объединения:
- создание объединяющей цели;
- формирование общей ценности командной работы;
- владение языком коллаборации. [30]
Чтобы цель работала на сетевые отношения, она должна мотивировать к действии выносить конкуренцию за переделы компании. [31]
Организационная гибкость: децентрализация и масштаб организации
Аксиома. Сетевые отношения расширяют свои границы и спектр в процессе децентрализации, если правильно определены ее границы и соответствие организационной культуре, возможности развития субкультур.
Аксиома. Границы децентрализации раздвигаются дискретно, и параллельно изменениям структуры и децентрализации функций, особенно, контроля.
Аксиома. Усложнение бизнес-процессов, интеграция их с обучающей функцией резко уменьшили охват контролем, изменили качество контроля. Последнее включает сетевую компоненту, поскольку нацелено не на точность дискретных узкоспециализированных действий сотрудников и их ассоциаций, а на целостную интегративную сетевую связность.
Аксиома. Индикатором процесса децентрализации механистической структуры является искусственно широкий охват контролем, вызывающий организационный хаос.
Аксиома. Механистическая структура при переходе к новому уровню децентрализации усиливает пирамидальные свойства. Это создает потребность в вертикальной децентрализации. Задержки последней разрушают основы конкурентных преимуществ организации.
Аксиома. Сужение охвата контроля вызвано механизацией рутинного труда. Деятельность персонала утрачивает однородные свойства, становится все более креативной, сориентированной на внешнюю среду. Сужение охвата контролем в механистической и органической системах имеют диаметрально противоположные результаты. В механистической организации оно, при достижении определенной критической массы, вызывает создание нового уровня иерархии. В органической – создание более компактных проектных групп, СБЕ.
Аксиома. Если механистические структуры, достигшие состояния зрелости, при делегировании принятия решений, вертикальной децентрализации предоставляют сотрудникам определенные степени свободы, они создают условия для развития сетевых отношений и внутреннего предпринимательства. В этом случае организация имеет шанс приобрести новые конкурентные преимущества.
Аксиома. Если механистические структуры, достигшие состояния зрелости, при делегировании принятия решений, вертикальной децентрализации жестким контролем и трехмерной стандартизацией не создают новые степени свобода сотрудников, они лишают организационной среды предпринимательского начала и сужают пространство инициатив. Мотивационная сфера становится механистичной и требует от сотрудника подчинения техноструктурным правилам.
Переход от механистичной к органической системе включает в себя ряд шагов упрощения иерархичной структуры, необходимых для развития горизонтальных связей и на определенно этапе – сетевых связностей (микрокластеров самоуправления). Чтобы жесткая механистичная структура не подавила ростки самоорганизации, производится демонтаж среднего звена управления. Это возможно при качественном изменении технологических процессов, основного капитала. Чтобы управленцы среднего звена остались в организации, они или используют лидерские качества, или вливаются в лидерские команды. Трансформация менеджера в лидера – сложный процесс, которым необходимо на этой стадии управлять. Его состоятельность позволяет перейти от управления структурой к управлению бизнес-процессами (через связность последних). Ликвидация среднего звена обладает свойствами шокотерапии. Оно сопровождается массой деструктивных конфликтов, снижением показателей эффективности. При правильном подходе деструктивные конфликты, сопровождающиеся многочисленными увольнениями, уступают место конструктивным. Качественно меняется конфликт-менеджмент. При неправильном – происходит резонанс конфликтов и система возвращается в прежнее состояние или разрушается. Чтобы перестройка была конструктивной, важно изменить функцию контроля (от детального к выборочному).
Аксиома. Если в процессе децентрализации компания правильно выделяет различные пространства времени, соответствующие стадии жизненного цикла, на которых находятся отдельные подразделения (СБЕ, дивизионы, проектные группы и т.п.) и приоритет отдает будущему времени, компания имеет возможность обновиться, развить организационную гибкость.
Аксиома. Если в процессе децентрализации приоритет отдается ретроспективе, уже устоявшимся стандартам, компания утрачивает новые возможности развития, гибкость.
Аксиома. При переходе от управления структурой к управлению процессом охват контролем приобретает сетевые характеристики. Если проектные группы, СБЕ состоят из самоорганизующихся ячеек, охват контроля резко возрастает. Для таких ячеек многие контрольные параметры из внешних превращаются во внутренние. Это составляет основу для расширения охвата контролем.
Аксиома. На каждом этапе организационного цикла существуют конкретные способы децентрализации и определенные ее пределы.
Аксиома. Определенный шаг в направлении децентрализации должен быть функционально подготовлен. Все функции менеджмента целесообразно перестроить, от этого зависит результат реорганизации.
Аксиома. Процесс децентрализации противоречив. С одной стороны, децентрализация организации, не подкрепленная перестройкой функций контроля, создает возможность хищений. С другой, - излишне жесткий контроль разрушает саму ткань сетевых отношений, создает возможность новой волны децентрализации.
Формирование высокоэффективных команд и конкурентные преимущества
Аксиома. Конкурентные преимущества современной индустривальной и инновационной организации создаются в высокоэффективных командах. Организационные способности создавать такие команды являются приоритетными.
Сырьевые ловушки и формирование индустриальных конкурентных преимуществ
Аксиома. Конкурентные преимущества сырьевого региона связанные с низкой стоимостью рабочей силой, обесцениваются по мере роботизации. Промышленное производство возвращается в регионы высокой добавленной стоимости (решоринг).
Аксиома. Кластеризация, приводящая к сокращению цепочек добавленной стоимости, способствует деиндустриализации регионов низкой добавленной стоимостим.
Аксиома. Регионы, не сформировавшие индустриальные цепочки ДС, сталкиваются с новыми препятствиями их создания по мере развития искусственного интеллекта.
Конкурентные преимущества индустриального региона
Аксиома. Индустриальная экономика представлена протяженными отраслевыми цепочками добавленной стоимости, большая часть которых выходит за пределы отдельных регионов. Данные цепочки, с одной стороны скрепляют экономическое пространство макрорегионов, стран, с другой, - разрывают географическое пространство, делают его дискретным.
Аксиома. Присутствие индустриальных монополистических эффектов искажают систему эквивалентных отношений, перераспределяя стоимость в пользу регионов, где находятся сборочные производства.
Аксиома. Формирование индустриальных цепочек добавленной стоимости предполагает наделением самостоятельности производителей отдельных комплектующих. Последние приобретают конкурентные преимущества по мере нахождения потребителей, находящихся в различных цепочках добавленной стоимости.
Аксиома. Фокусировка на определенных компонентах сложного индустриального продукта позволяет создать современные системы НИОКР и запустить инновационные проекты. Данный процесс расширяет спектр индустриальных процессов и производств региона, способствуя его участию в международном разделении труда.
Примером данных процессов является Турция, специализирующаяся на производстве автокомпонентов, которые считаются лучшими в мире. Данный путь целесообразен и для индустриальных регионов РФ.
Аксиома. Система инновационных аттракторов способна усилить позиции индустриальных регионов, специализирующихся на определенных фрагментах цепочек добавленной стоимости, производстве запчастей, закрепить статус лидеров в снижении издержек.
Так, американские производители комплектующих и запчастей в автомобилестроении в течение последних двадцати лет успешно конкурировали с китайскими производителями благодаря инновациям, многочисленным ноу-хау. Индустриальные гиганты Америки GE, Boeing одними из первых перешли к формату Индустрия 4.0 и Интернета вещей, являясь инициаторами новой региональной индустриальной революции.
Современный индустриальный комплекс региона способен развиваться в формате Индустрия 4.0. Последняя как усиленная интеграция «киберфизических систем (CPS) в индустриальные процессы. Вслед за Германией – инициатором новой промышленной революции – США создают институт Индустрии 4.0 – некоммерческий консорциум Industrial Internet с участием GM, AT&T, IBM, Intel. Современная трансформации промышленности связана с ее децентрализацией, искусственным интеллектом, блокчейном, сетевым многомерным взаимодействием.
Аксиома. Искусственный интеллект (ИИ) вытесняет целые слои техноструктуры, превращая техноструктурные связные сообщества в компактные организационные единицы, тяготеющие к адхократии.
Аксиома. Адхократические инновационные компанды становятся все более компактными и атомистичными под натиском ИИ. Такие команды входят в разнообразные инновационные конфигурации, созавая основу для многомерной инновационной диффузии.
Закономерность. В инновационной экономике конкурентные преимущества индустриального комплекса формируются за его пределами – в глобальных инновационных сетях, глобальных инновационных самоперестраивающихся потоках.
Аксиома. В индустриальной экономике доминируют фокальные сети. Индустриальные регионы приобретают конкурентные преимущества более высокого уровня по мере привлечения стратегических игроков фокальной сети или инновационных фрагментов соответствующей цепочки добавленной стоимости, которую замыкает фокальная компания.
Фокальные сети выстраиваются вокруг индустриальных гигантов в режиме «поставщик-потребитель» (Volkswagen, BMW, GM, Daimlerb и т.д.). Центром привлечения таких сетей в регионы является наличие соответствующих компетенций, технологического опыта и региональной инфраструктуры поддержки индустриальных процессов. Примерами вовлечения периферийных фрагментов фрактальных сетей мировых автопроизводителей является Калужская область, которая выглядит на фоне других индустриальных российских регионов более выигрышно.