- обеспечение доступа экономическим субъектам к заранее закрытым рынкам. [42]
Региональный сетевой менеджмент использует контрактную форму партнерских отношений.
Функции регулирования сетевой ИД:
1. Сетевая концентрация средств на научные исследования и инновации. В этих целях происходит перераспределение ресурсных потоков регионов как через бюджет, так и с помощью специальных фондов. В развитом регионе действуют региональные, национальные и международные инновационные сети, которые концентрируют в инновационных региональных направлениях определенные ресурсы. Последнее связано притяжением развитым информационным пространством и инновационной инфраструктурой инновационных сетей и соответствующих инвестиционных ресурсов. Если раньше региональные институты управления преследовали цели улучшения инвестиционного климата, то теперь инвестиционно-инновационного. Ускоренное развитие инновационного комплекса региона не означает снижения инвестиционных рисков. Наличие умений работать с такими рисками создают возможность формирования новых точек роста, отраслей специализации. Использование сетевых подходов управления процессами интеграции сетей, формирование многомерного движения ресурсных потоков и сетевых форм концентрации ресурсов.
Если региональные и федеральные (национальные) институты управления осознают эти эффекты, они концентрируют финансовые ресурсы в стратегических инновационных направлениях.
2. Сетевая координация региональной ИД. Перед регионом стоит задача выработки стратегических ориентиров ИД. Здесь важно, чтобы региональные инновационные процессы органично вписывались в региональные, национальные (федеральные), глобальные инновационные сети (ИС). Сеть функционирует на основе единого технологического пространства, обеспечивающего совместимость инноваций. Сетевая координация региональной ИД осуществляется в трех вариантах:
|
|
1) глобальном, международном - инновационными структурами и институтами;
2) национальном (федеральном) – государственными макроструктурами и крупными инновационными организациями;
3) региональном мезоструктурами.
Первичным и базовым является первое направление – именно здесь наиболее интенсивно идет обмен деятельностью, продуктами, идеями. Здесь формируются глобальные инновационные кластеры, являющиеся «фрагментами» единой глобальной сети. Сверхвысокие скорости движения интеллектуальных ресурсов требуют мобильной координации ИД. Координирующие центры должны поэтому постоянно присутствовать в «активных» точках и быть компетентными (реальными лидерами). Демонтаж устаревший бюрократической «инновационной» машины регулирования и формирования новой организации ИД на основе реальной, стратегического лидерства означает смену парадигмы регионального менеджмента.
Альтернативой сетевого подхода является централизация управления. Как отмечает Роберт Салмон, «судьба Советского Союза, колосса, который тем не менее рассыпался в прах, ожидает или уже постигла любую централизованную властную структуру. В этом случае вся абсурдность цивилизации, выстроенной на постулатах детерминистской, механистической теории, иллюстрируется созданием гигантских промышленных комплексов… в данный момент мы являемся свидетелями окончания гонки «гигантизма» и борьбы за власть над материальным миром, под которым скрывалось традиционное расслоение общества». [57]
|
|
Способность «думать в терминах сетевой работы» Р. Салмоном увязывается со способностями устанавливать связи, обеспечивать обмен информацией и делать открытие на стыке различных отраслей научного знания. [58]
Кеннет Клок и Джоан Голдсмит отмечают неконкурентоспособность бюрократических структур с их многоступенчатой и бездушной соподчиненностью, командованием некомпетентных руководителей. Законы Паркинсона, синдром неполноценности подчеркивают процессы перехода энергии персонала в интриги и сплетни. И как следствие – безделие и «тоска».
Вектор сетевого регулирования РЭ включает следующие направления:
1) поддержка приоритетных промышленных региональных проектов, формирование региональных программ такой поддержки;
2) формирование особой сетевой инфраструктуры разработки проектов и их отбора;
3) кластерный подход к построению региональной промышленной политики;
4) частно-государственное партнерство;
5) формирование инфраструктуры движения «двойных технологий»;
6) формирование сетевой инфраструктуры трансферта технологий из государственных научных центров в бизнес;
7) создание регионального института ускоренной коммерциализации инноваций.
Сетевые подходы делают РЭ более открытой. Они формируют такие механизмы, благодаря которым регион принимает новые фирмы и инвестиционные потоки.
Данный РМ связан с трансформацией внутренней организации экономического пространства региона. Как отмечает А. Татаркин, «отказ территорий от интегрированной модели экономической деятельности в пользу сети автономных и взаимозаменяемых звеньев – производственных комплексов и предприятий, привязанных к месту (networks of place), позволил хозяйственной власти на территории распределять полномочия преимущественно на основе экономических оценок конкурентных потенциалов основных видов экономической деятельности. [59]
|
|
Сетевые тенденции развития регионального менеджмента отражаются и в формирование региональных институтов развития нового поколения. К ним относятся: корпорация «Развитие» (Белгородская область), Корпорация развития (Калужская область), Инвестиционное агентство (Тюменьская область) и др.
Принятие управленческих решений (УР)
Управленческие решения в СО ориентируют сотрудников на сетевые взаимодействия и проектную связность. Сигналом к таким отношениям является объединяющая цель, активизирующая ценности таких взаимодействий и сетевых лидеров. Кадровые управленческие решения, имеющие проектный характер и решающие задачи подбора и карьерного роста кадров, также призваны развивать сетевую связность.
Ограничение четырех качественно отличающихся барьеров коллаборации (по Мортену Хансену), – «изобретено не здесь», накопительства, поиска и передачи – требуют присутствия в портфеле УР четырех соответствующих элементов.
Аксиома. Принятие стратегических УР в инновационной сетевой организации так организовано, что превращается в интенсивный, остродискуссионный обмен информацией. Чем больше сотрудников вовлечено в данный процесс, тем более конкурентоспособна система. Инновационные менеджеры, специалисты высказывают видение проблемы и различные варианты ее решения. Сам процесс поиска и постановки проблемы воздействует на перестройку ДПК организации.
Аксиома. Интранет позволяет процесс принятия УР превратить в такой обмен знаниями и идеями, который рождает новое знание, переводит нематериальные активы на качественно новый уровень.
Аксиома. Если процесс принятия УР благоприятствует появлению новых инициатив на всех организационных уровнях, во всех СБЕ, это формирует основу устойчивых конкурентных преимуществ.
Аксиома. В процессе обсуждения стратегической проблемы становится явным круг лиц, который будет принимать решение. Их интерпретация и формулировка может формировать различные сетевые ассоциации, представляющие альтернативные варианты решения проблемы. Это важно для быстрой переориентации системы в случае неправильного выбора альтернативы. Поиск УР занимает много времени и высокозатратен.
Аксиома. Организационная демократия обеспечивает более глубокое понимание стратегической проблемы и формирует контуры новых связностей, необходимых для ее решения, уже в процессе принятия УР. Широкое обсуждение предотвращает появления очагов сопротивления данному УР.
Аксиома. В региональном менеджменте принятие УР характеризуется различным уровнем централизации в зависимости от степени неопределенности процессов развития объекта и качества рисков. В финансовой и кадровой сфере более высокий уровень централизации, в инновационной и антикризисной – менее высокий.
Аксиома. УР региональных менеджеров не должны влиять на конкурентную борьбу компаний регионального рынка, создавать искусственные объекты и процессы.
Аксиома. Наиболее оптимальны УР в среде организационного разнообразия. Разнообразие знаний и компетенций сотрудников, принимающих решение, играет решающую роль в выработке наиболее качественных УР. Разнообразие опыта и компетенций позволяет провести многомерный анализ соответствующих проблем, создать необходимую критическую массу вариантов решения проблемы. В этих условиях процесс выработки решения УР и процесс его реализации тесно связаны и интегрированы.
Аксиома. Элементы организационной демократии в организации выработки и реализации УР позволяют выстраивать сетевые отношения в рамках компактных групп, участвующих в данных процессах. Участие в обсуждении альтернатив позволяет совершенствовать механизм видения и решения организационных проблем в процессе реализации УР.
Как отмечают Джон Ньюстром и Кейт Дювис, «…уникальный образ мыслей членов комитета, обмен альтернативными идеями – лучшие средства «профилактики» и «лечения» группового мышления». [60]
Аксиома. Чрезмерная ставка на горизонтальные связи в краткосрочном периоде вызывает хаос, в котором кристаллизуются новые организационные отношения и лидеры, организационные инновации. В долгосрочном – формирует устойчивые контуры горизонтальных сетевых отношений, соответствующих схем принятия УР.
Технологии принятия управленческих решений нацелены на более качественное и быстрое решение проблем, характерных для определенного объекта/региона, компании.
Сетевые коммуникации
Сфера сетевого "коммуникативного пространства" работает в сетевой экосистеме как сеть самонастраивающихся процессов, быстро реагирующих на отклонения. Сетевые коммуникации активизируют развитие интереса работников к самим себе и к проектной инициативе, проектному сетевому действию. Система не утрачивает «чувство реальности», если из областей операционного действия, точек контакта с потребителем, по каналам "горячей связи" своевременно поступает информация о проблемах (тактических и стратегических). Такое действие коммуникаций активизирует участников сети, развивает потребности обучения и формирует преданность компании и процессы вовлеченности.
Дискретность механистической структуры разрывает линии коммуникаций, искажает движущуюся по ним информацию, усиливает внутиорганизационную информационную асимметрию. Раннее развитие матричных и сетевых структур еще долгое время сталкивается с данной проблемой. Для ее решения формируются особые инструменты, убирающие границы между подразделениями и процессами, развивающие свободу сотрудничества..
Функции менеджмента в сетевой организации
Сеть оказывает сильное воздействие на все функции менеджмента. Традиционные функции, работающие на иерархию, и способы администрирования уходят на второй план. Средние звенья менеджмента утрачивают свой вес и значимость. Согласование алгоритма операционной деятельности на уровне среднего звена и действие систем срединного планирования становятся ненужными. Передача стратегической информации сверху вниз и наоборот происходит напрямую, без бюрократических процедур среднего менеджмента. Координационные механизмы становятся более гибкими и оперативными, усиливается роль коммуникативных обратных связей. Автоматизация вертикальных связей, их срединного уровня позволяет перейти от механистической бюрократической конструкции менеджмента к органической матричной. Последняя базируется на живых самоорганизующихся отношениях, развитии стратегического лидерства. Как только стратегическое лидерство появляется, оно изменяет командную работу в направлении большей взаимной поддержки, комфортной среды деятельности, развития коллективной интуиции и видения. И этот процесс непрерывен, если стратегическое лидерство не утрачивает конкурентных преимуществ. Таким образом, мы имеет дело с самосовершенствующейся системой организации, в которой на первый план выходят бизнес-процессы, структура становится вторичной. Поскольку органические связи невозможно стандартизировать, бюрократические вертикальные связи ограничиваются. Напомним, что отличие органической системы управления от механистической заключается в минимизации процессов стандартизации вплоть до их полного исчезновения (исключение составляют стандарты сети).
Аксиома. Менеджерские функции, если они не сфокусированы на реализацию целей проектных групп, подавляют горизонтальные, сетевые отношения.
Экономический анализ и прогнозирование
Экономический анализ проводится с участием внешних экспертов. Наличие экспертной системы в регионе – его важное конкурентное преимущество, проецирующееся на качество данной функции менеджмента. Важно, чтобы экспертная система работала как сетевая организация. В ходе экономического анализа прежде всего выявляются сигналы раннего предупреждения об устаревании конкурентных преимуществ. Данные сигналы посылаются покупателями, внешними инноваторами, конкурентами, меняющейся экосистемой. В центре внимание – качество инициатив и инфраструктуры их поддержки. Качество инициатив, являющееся сигналом раннего предупреждения, трудно оценить количественно. Здесь нужны экспертные оценки и прогнозы. Прогнозирование выстраивает варианты реакции на те или иные изменения и результативность вариантов управления изменениями. Это не отрицает эффективности экономико-математического моделирования частных процессов.
Мотивация
Аксиома. Повышение степени свободы внутриорганизационных отношений переводит мотивационный комплекс в качественно новое состояние, способствующее достижению новых прорывных целей, расширяет спектр мотивов и стимулов.
Аксиома. Повышение степени свободы межотрганизационных отношений переводит интеграционные отношения в качественно новое состояние, способствует повышению степени свободы внутриорганизационных отношений.
Аксиома. Понижение степени внутриорганизационной свободы демотивирует, сужает спектр мотивов и стимулов, требует дополнительных контрольных и координационных функций. Это наносит удар по инновационным процессами, способствует оттоку кадров – носителей фундаментальных компетенций
Аксиома. Повышение внутриорганизационной свободы, резкий рост параметров порядка, предполагает перераспределение власти в пользу центров ответственности.
Аксиома. Повышение ответственности в органической организации является одной из высших форм мотивации. Оно перестраивает все функции менеджмента.
Аксиома. Повышение ответственности предполагает высокий уровень доверия. Это связано с особым типом организационной культуры.
Аксиома. Повышение доверия в организации усиливает мотивацию, расширяет спектр мотивационных функций и, наоборот. Повышение доверия усиливает горизонтальные отношения, расширяет спектр сетевых отношений. Во взаимной связи находятся сетевые, мотивационные и отношения доверия. Особым объектом сетевого менеджмента является данный треугольник отношений.
Высокий уровень доверия повышает интерес сотрудника к работе, сплачивает коллектив, способствует проектным действиям. Лидерство в самоорганизующейся структуре существует пока лидер вызывает доверие.
Аксиома. Институт самоорганизации является фабрикой естественного отбора профессиональной честности и высоких моральных принципов.
Аксиома. Лидеры, встроенные в сети и поощряющие сетевое сотрудничество, - основа сетевых форм самоорганизации. Мотивационная система, нацеленная на развитие горизонтальных связей, прежде всего поддерживает таких лидеров и обеспечивает их ресурсами.
Аксиома. Недостаток общения демотивирует. Недоверие демотивидует. И наоборот. Различные формы горизонтального общения и связности связаны с различными видами мотивации. Развитие связность формирует новые интересы и потребности сотрудника. Внешняя связность интегрирует мотивационные системы различных игроков сети.
Аксиома. Мотивационная система сетевой организации поощряет развитие разнообразных форм самоорганизации. Степень такого поощрения определяется близостью самоорганизующихся структур к стратегическим процессам как организации, так и внешней среды.
Аксиома. В современной сетевой организации перестраивается соотношение внешней и внутренней мотивации в пользу внутренней. Последняя нацелена на решение творческих, инновационных задач, на то, что интересно сотруднику. Изменение структуры мотивационной системы создает основу для инновационного развития СО.
Аксиома. В СО внешняя мотивация встроена в процессы решения стратегических задач стратегической бизнес-единицы, стратегические бизнес-процессы СО.
Аксиома. Стратегическая мотивация предполагает выстраивание зависимости оплаты труда от выполнения показателей ССП.
Плотность качественных сетевых связей является конкурентным преимуществом сети, входящих в нее компаний. В такой сети, насыщенной связями, отношения приобретают большую многомерность, что создает условия для развития неформальных связей, которые играют важную роль в открытии окон возможностей для инновационного и традиционного предпринимательства.
Сам процесс вхождения в окна возможностей представляет собой высшую форму мотивации. Он означает переход на качественно новую ступень развития проектного сообщества, что создает необходимость управления изменениями. Управление изменениями в сети возможно при создание новой системы мотивации, нацеленной на изменения. Открытие окон возможностей – это вхождение в новый мир, движение по новым траекториям, что связано с более высокой степенью свободы творчества.
Закономерность. Чем выше степень профессиональной свободы сотрудника, тем более широкий спектр мотивационных подходов можно реализовать.
Работа в открытой информационной сети над инновационными продуктами, если признана успешной, переходит в новый масштаб. Это позволяет наиболее эффективно сделать сетевая конструкция, в которой ареалы успеха могут стремительно расширяться, благоприятно воздействуя на развитие региональной и макроэкономики. Эволюция таких сетей связана с многообразием процессов, инициированных анализаторами и структуризаторами.
Выстраивание отношений сетевой связности, многомерных, формальных и неформальных отношений развивают потребности признания. Приобщение к ценностям проектных групп переводит ценности человека на новый уровень. Это то, к чему стремится современный специалист. Развитие отношений сетевой связности с партнерами внешней среды создает относительность внешней и внутренний среды для проектного действия отдельной ячейки сетевой организации. Такое расширение спектра отношений признания резко повышает его статус в иерархии потребностей (по Маслоу). Развитие человеческого капитала и его применение в сложных проектах удовлетворяет потребности в признании и самореализации.
Как в интранете, так и региональной информационной сети создается основа для преодоления искажения информации (информационной асимметрии), что благоприятно сказывается на качестве принимаемых решений. «…нисходящее движение информации сопряжено с тем, что при прохождении каждого уровня управленческой структуры она претерпевает едва заметные изменения, что обусловливает необходимость максимального упрощения исходной информации… В результате непосредственные исполнители, гадая, что же конкретно имелось в виду, начинают руководствоваться не подлинными решениями топ-менеджментами, а слухами и сплетнями». [61]
В мегасети второго поколения совместно используются, например, обработка данных и пропускная способность в сети. Сегодня одни из самых мощных суперкомпьютеров принадлежит не NEC или IBM, а добровольному сетевому проекту SETY@home. Последний объединяет вычислительные мощности четырех миллионов компьютеров. Участники проекта не используют денежные трансакции, поскольку затраты на перевод денег были бы чрезмерно высокими.
Сеть умело соединяет реактивность действий, систем управления со стратегическим процессом самоорганизации, стратегическим менеджментом. Как это ни парадоксально, но происходит сближение этих казалось бы несовместимых временных направлений организации. Высокая степень многомерности сетевой организации растворяет и смешивает временные потоки. Она создает возможность исключительно быстрого развития новых сегментов рынка на основе сетевого тайм-менеджмента. Формирование новых потребностей и потребительских предпочтений теперь нередко происходи в процессе сетевого потребления. Новые сектора сетевой экономики создаются двумя способами. Компании могут сформировать совершенно новые отрасли, как это сделала eBAY, открыв миру сетевые аукционы.
Контроль
Аксиома. Чрезмерный и детальный контроль разрушает горизонтальные связи, ограничивает свободу общения сотрудника, обмен информации и опыта, разрушает синергетические эффекты организации, подавляет креативность.
Аксиома. Чрезмерный контроль разрушает конкурентные преимущества, поскольку подавляет любые самостоятельные усилия. Сотрудник действует строго по стандартам, инструкциям, стремится подавить в себе любые инициативы, поскольку они противоречат нормам и вызывают раздражение руководства.
Как отметил И. Адизес, «если вы сидите тихо, не гоните волну, никого не задеваете и никому не угрожаете – то есть до тех пор, пока вы избегаете конфронтации, - у вас есть шансы занять самый высокий пост». [62]
Аксиома. Контроль, ориентированный на узкие или ошибочные показатели, порождает конфликты, приводящие к уходу наиболее талантливой части организации.
Аксиома. В разработке показателей контроля должны принимать участие наиболее компетентные специалисты организации и отрасли (если это возможно).
Аксиома. Контроль в инновационных сетевых организациях утрачивает свою жесткость. В противном случае сотрудник лишен права на ошибку, что разрушает процессы обучения и сдерживает развитие интуиции, необходимое при доминировании неявного знания.
Контроль сложных процессов проблематичен, поскольку нормы и стандарты здесь играют вторичную роль, а вмешательство в проектную деятельность инновационных групп способно разрушить сами основы креативных отношений. Инновационную деятельность нельзя представить как череду рутинных процессов.
Аксиома. Контроль в инновационной системе является формой связности равноправных сторон. Утрата вертикальной сущности контроля качественно его перестраивает и предполагает демонтаж систем контроля механистической структуры.
Аксиома. Чрезмерный контроль деформирует информационные потоки организации, переводя стратегические информационные потоки в неформальное русло, несопоставимое с официальной линией («горе от ума»).
Аксиома. Обилие горизонтальных связей создает информационное пространство, насыщенное микроинформационными живыми потоками. Контролировать живое информационное пространство невозможно ни механистическими, ни другими средствами. Формирование системы сбалансированных показателей способно выстроить ориентиры, новые русла движения информации, но не системы контроля, которые разрушают данные русла.
Аксиома. Система сбалансированных показателей, показывая стратегические инициативы, новые русла движения ресурсов, создает координационные схемы, отдаляющиеся от механизмов контроля. В результате проектные команды развиваются как единое целое, в организации формируется портфель стратегических бизнес-единиц, скрепленных общей стратегией и стратегическим действием.
Особенно проблематичен «контроль» «точек роста». Отклонения от установленных параметров здесь не минимизируются, а поощряются. Можно согласиться с авторами монографии «Менеджмент ХХ1 века, «…контроль будет осуществляться через диалог между высшим руководством и членами пионерских команд и/или команд быстрого расширения бизнеса». [63]
Планирование
Проектный тип современной сетевой организации предполагает переход к матричному планированию, включающему пакет проектов, соответствующих бизнес-планов стратегических бизнес-единиц, проектных групп, сетевых ячеек. Программы и планы учитывают долговременные контакты сетевых агентов и сориентированы на решение конкретных проблем. Положительным примером перестройки планирования деятельности городской администрации является опыт города Шарлотт. Реорганизация систему управления городом, переход от иерархичной к сетевой системе управления предполагал изменения систем планирования. Каждая стратегическая бизнес-единица разрабатывала бизнес-план, совмещая процесс планирования с использованием методов корпоративного управления, характерных для матричных и сетевых структур. Составляющими бизнес-плана стали «…аналитическая записка, описание организационной структуры, выбор мер для реализации приоритетов городского совета, а также цели ССП, показатели, которые будут использованы в заключительном отчете, и план управляемой конкуренции каждой бизнес-единицы».[50] Современное планирование, нацеленное на развитие разнообразных форм самоорганизации, инициатив, использует технологии системы сбалансированных показателей (ССП). Стратегические карты, используемые ССП, включают в себя клиентскую составляющую, показатели и стратегические и тактические мероприятия развития сетевых отношений с потребителями. Так, стратегическая карта Ingersoll-Rand в составляющей «Опыт потребителя» содержит параметры развития партнерства с целью предоставления клиентам наилучшей ценности. [64]
ССП выходит за рамки планирования, является формой интеграции всех функций менеджмента и подчинение их стратегическим проектным процессам. ССП формирует стратегические проекции не сколько на отдельные функции менеджмента, сколько на их комбинации. Данный подход настраивает функции на конкретные проектные организационные схемы, в результате функциональные звенья уходят от штампов и стереотипов, приобретают уникальные качества, соответствующие ДНК сетевой организации.
Управление изменениями в сети: перестройка функций менеджмента
Поскольку главным ресурсом сети является предпринимательский, важным аспектом ее конкурентоспособности являются ее активы. К организационным активам сети относятся:
- структуры и систем аттракторов;
- ареалы передовой организационной культуры;
- организации будущего;
- международный управленческий опыт;
- передовой организационный стиль.
Аксиома. Управление изменениями в механистической структуре осуществляется сверху вниз, в горизонтальной – как сетевой процесс трансформации партнерских отношений. Переходная структура активизирует управления изменениями в нижних звеньях управления, которые становятся ключевыми для новых стратегических процессов.
В сетевой организации существуют более благоприятные условия для появления аттракторов, чем в иерархической. Сетевые процессы разнообразны и включают множество мелких событий, ресурсных комбинаций с внешней средой. Одно из таких событий, комбинаций могут стать аттрактором, выводящим сеть в качественно новое состояние.
Новая стратегия сети требует быстрой когерентной реакции систем управления игроков сети. Такая молниеносность предполагает компактность сетевых организаций и наличия между ними явных и скрытых взаимосвязей, впитывающих новые тенденции. Многообразие не мешает повышению скорости преобразований, а способствует этому.
Закономерность. Чем выше скорость и синхронность действий сетевого менеджмента по внедрению новых методов управления изменениями, тем выше вероятность преодоления пассивного сопротивления сотрудников.
Изменяется прежде всего генетический код организаций. Данный процесс можно представить в виде стратегической карты. Это позволит в простой форме предоставить не только картину будущего, сформировать видение, но и показать место сотрудника в данном процессе. В то же время, для разработки стратегической карты и показателей потребуется время. Поэтому необходимы предварительные шаги раскрытия нового ДНК компании, сети.
Управление изменениями в сети предполагает минимизацию сопротивления сетевым изменениям. В иерархической структуре работник стремится защититься от последствий любого организационного изменения, прибегая к пассивным методам проволочек, и активным - саботажу и снижению интенсивности труда. Организационные изменения, необходимые для развития конкурентных преимуществ компании, вызывают беспокойство, раздражение, протест, разочарование, неуверенность сотрудников. Возникают конфликты, погружающие компанию в хаос. В результате конкурентные преимущества не приобретаются, а утрачиваются. Чтобы управлять этим процессом, необходимо проводить изменения на основе сотрудничества, открытости, взаимной поддержки и взаимной заинтересованности. Это шаги в сетевом направлении.
Переход от механистической структуры к органической – это переход от управления структурой к управлению процессом. «Процесс – последовательность изменений» [65]
Управление процессом – это управление изменениями. При переходе от матричной к сетевой форме организации, происходит смена парадигмы в управлении процессами, соответственно управлении изменениями. Механистичная форма организации погружает менеджера в решение проблем, связанных с функциями, бюрократией и персоналом. На это уходит 95% всего времени. Органическая организация нацеливает менеджера на управление процессами. Оптимально если 90% рабочего времени он этим занимается. Однако бюрократические схемы с трудом отступают, и менеджер меньшую часть своего времени тратит на процессы. Чтобы решить данную проблему, необходимы изменения.