Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда выполняет следующие функции:
1. информационная – информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;
2. мотивационная – мотивирует сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного роста от степени эффективности труда;
3. административная – основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении), переводе, увольнении и т.п. Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.
Условия проведения оценки труда следующие:
Ø установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии её оценки;
Ø выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
Ø обязать определённых лиц проводить оценку результативности труда; вменять в обязанности лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда;
Ø обсудить оценку с работником.
Ø принять решение и документировать оценку.
 |
Рис. 11. Этапы оценки труда
Требования к оценке труда:
Ø использование критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
Ø информация, используемая для оценки должна быть доступна;
Ø результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
Ø система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Роль оценки персонала. Критерии
Результаты оценки персонала могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, а также изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатом труда, увеличение или снижение конфликтности.
Требования разработке критериев следующие: они должны быть объективны, измеримы, комплексны, перспективны.
Достаточно просто задача определения критериев оценки труда решается для категорий рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведённой продукции и их качестве. Оценка труда осуществляется путём сравнения результатов с запланированным заданием.
Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда, которая определяется выработкой продукции в единицу времени.
Результат труда специалистов определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4–6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.
Критериями оценки труда руководителя могут быть:
Ø прибыль;
Ø рост прибыли;
Ø оборот капитала;
Ø доля предприятия на рынке.
Методы оценки
Методы оценки могут быть индивидуальные, групповые, в последнее время разрабатываются новые методы – нетрадиционные (Приложение 8).
Индивидуальные методы оценки труда:
· анкетирование: существуют оценочные анкеты, анкеты заданного выбора, сравнительные анкеты, шкала рейтинговых поведенческих установок;
· описательный метод оценки – в данном случае производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например графической шкалой рейтинга;
· метод оценки по решающей ситуации – для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке результативности труда. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчинёнными;
· шкала наблюдений за подчинёнными – к ак и в методе оценки по решающей ситуации, данный метод ориентирован на фиксацию поступков. Но в отличие от него, чтобы определить поведение работника в целом, оценщик по шкале фиксирует количество случаев, когда работник вёл себя тем или иным способом.
Групповые методы оценки:
· метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочерёдно, от лучшего к худшему, по какому-нибудь одному общему критерию. Это бывает очень сложно, если количество человек в группе более 20. Кроме того, гораздо проще выделить наиболее успешного или неуспевающего работника, чем проранжировать средних;
· сравнение по парам. Этот метод делает классификацию проще и достовернее, производится сравнение каждого с каждым в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка затруднена, когда количество пар слишком большое;
· метод заданного распределения. При данном методе, лицу, проводящему оценку, предлагается дать работникам оценки в рамках заданного распределения оценок:
v 10% – неудовлетворительно работающие сотрудники;
v 20% – удовлетворительно;
v 40% – вполне удовлетворительно;
v 20% – хорошо;
v 10% – отлично.
Всего – 100%.
Единственное, что требуется от эксперта, – выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Нетрадиционные методы;
· одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей (МВО). Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определённый период (год или шесть месяцев). По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набор целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
· «360º – аттестация»: работника оценивают клиенты, начальник отдела, подчинённые (если есть), коллеги.
· психологическое тестирование на соответствие психологических качеств виду деятельности и другие.
Доведение результатов труда до подчинённого. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
· если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
· если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу организации, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.
При деловой оценке работников менеджеры часто сталкиваются с рядом проблем:
Ø неясные нормы;
Ø эффект ореола;
Ø центральная тенденция;
Ø мягкость и строгость;
Ø предубеждённость.