Вопрос 4. Миссия организации, цели и задачи

1. Стратегический менеджмент начинается с формулировки мис­сии организации (профилирующего направления деятельности), которая кратко отражает общее стратегическое направление деятельности структурных подразделений.

Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора решений.. В качестве основы могли бы служить лишь Индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия обеспечивает ориентиры для опреде­ления целей и стратегий на различных уровнях развития. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих эта­пов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

2. Особое значение миссии для деятельности организации состоит в том, что она:

- является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач;

- создает уверенность, что организация преследует непротиво­речивые, ясные, сравнимые цели;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном на­правлении, объединяет их действия;

- создает понимание и поддержку среди внешнего окружения орга­низации, всех тех, кто заинтересован в ее успехе.

3. Формулировка миссии включает определение:

- направления будущей предпринимательской деятельности ор­ганизации;

- стратегических целей организации;

- структур, внутри которых разрабатываются стратегические на­правления (корпорация в целом, подразделения, отделы);

- культуры организации (какого типа рабочий климат должен быть внутри предприятия);

- основных потребностей потребителей и способов их эффектив­ного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем;

- социальной пользы от деятельности организации.

4. Для формулирования генеральной цели организации осново­полагающим является наличие у руководства организации ви­дения, т. е. представления о том, чем организация является в на­стоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу. Видение — это идеальное представление, желаемый образ органи­зации, комплексное осмысление событий и стратегической си­туации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Видение отличается от миссии. Миссия является гораздо бо­лее конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от виде­ния у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с на­пряжением сил в организации с определенным риском дея­тельности.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и доста­точно большим, для того чтобы нынешнее поколение работни­ков могло увидеть результаты своего труда.

5. Часто руководители организации считают, что их основная миссия - получение прибыли, не учитывая факторы внешней среды.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему. предприятия. Поскольку организация является открытой систе­мой, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.

Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработ­ки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо пони­мавший значение прибыли, определил миссию корпорации "Форд" как предоставление большому количеству людей качест­венного и дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограни­чивает возможность руководства изучать допустимые альтерна­тивы при принятии решения. Это сугубо внутренняя проблема, а миссию следует искать во внешнем окружении организации, так как только постоянное поддержание социальной значимо­сти обеспечивает ей выживание и эффективное функциониро­вание в будущем. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Цели и задачи организации

Цели и задачи корпорации — связующее звено между страте­гическим планированием и оперативным планированием. Принимая формулировку миссии компании в качестве ос­новного принципа, ее руководство определяет конкретные за­дачи и цели, которые являются результатом выполнения мис­сии компании.

Цели — наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в пла­новом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

Задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время достижения целей.

Задачи должны быть основаны на ключевых показателях интере­сов организации и установлены в рамках миссии организации. Следует разделить задачи корпорации на 2 категории:

- производственные задачи, которые имеют количественное вы­ражение и являются измеримыми индикаторами успеха;

- задачи совершенствования.

Тремя основными группами лиц формирующими интересы (сле­довательно, цели и задачи) корпорации являются:

1. инвесторы, собственники. Заинтересованы в получении прибы­ли на вложенный капитал, в безопасности капиталовложений и целостности компании. Поддающиеся количественному выра­жению показатели интересов данной группы включают:

- доходы в расчете на акцию;

- прибыль на инвестированный капитал;

- общую сумму прибыли;

- размер дивидендов на акцию;

- дивидендный доход;

- коэффициент дивидендной прибыли к балансовой стоимости акции;

- коэффициент отношения заемного капитала к собственному;

- степень покрытия потока денежных средств;

2. потребители, клиенты - стремятся к получению: разумной стоимости; безопасности; качества товара (услуг); качества обслуживания;

3. сотрудники. Стремятся: к стабильности; справедливой оплате труда; удовлетворенности работой; взаимопониманию с руководством.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управле­ния только в том случае, если высшее руководство: правильно их сформулирует; проинформирует о них;

стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулиро­вании целей и в какой мере эти цели отражают ценности ру­ководства и реалии фирмы.

Задачи стратегического менеджмента осуществляются не изо­лированно. Они выполняются наряду с другими повседневны­ми обязанностями менеджеров — контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением собраний, приготовлением отчетов, решением проблем со­трудников, а также выполнением дополнительных обязанно­стей и поручений.

2. Цели организации делят на экономические; и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий внутри организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расхо­ды на переоборудование цеха и создание более удобных усло­вий для работы, потому что такие затраты не создают кратко­срочной прибыли. Однако организация не должна забывать о постановке неэкономических целей, поскольку всякая фирма — это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человече­скими потребностями. Люди — это самый важный фактор ус­пеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах. Экономические цели организации, выраженные в показателях хо­зяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить:

- на количественные (например, увеличение доли рынка фирмы до 20% в … году);

- качественные (достижение фирмой технологического превос­ходства в отрасли).

По временным характеристикам цели делятся:

- на краткосрочные, которые обязательно имеют конкретное со­держание и указывают:

- что должно, быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

- когда цель должна быть достигнута;

- кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели;

- среднесрочные (сроки намечаются приблизительные);

- долгосрочные (не имеют четко выраженных количественных ха­рактеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы).

Качество целей

1. Главными критериями качества целей являются:

- конкретность. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь;

- достижимость. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма не использует своего потенциала. Однако усилия не должны быть чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ос­лаблена мотивация;

- гибкость и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;

- измеримость и сопоставимость. Сопоставимыми должны быть цели из различных ключевых пространств. То есть, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной по­зиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т. д.;

- определенность во времени.

2. Выделяют 7 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

- положение на рынке - здесь фирма определяет позицию по от­ношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности;

- инновации - определяются новые способы ведения бизнеса, такие как: производство новых товаров; внедрение на новые рынки; применение новых технологий; использование новых методов организации производства;

- производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необхо­димыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства определен­ного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов;

- ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уро­вень ресурсов с необходимым и определяется будущая потреб­ность в них;

- доходность (прибыльность). Формируется способность органи­зации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для ге­нерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень;

- управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, пер­сональных достижений менеджеров, работающих в организации;

- персонал. Выполнение трудовых функций и отношение к рабо­те. Бизнес должен признать свою ответственность перед ра­ботниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие фирмы в России понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей оп­равдывают себя в долговременном периоде.

3. Социальная ответственность понимается как обязанность биз­неса способствовать благосостоянию общества. Еще несколько лет назад постановка подобных целей вызывала возражение экономистов консервативного толка. Так, известный амери­канский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку про­дуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высоко­го уровня жизни в стране.

Сегодня очевидно, что бизнес, его интересы должны соответ­ствовать общественным ценностям. Обеспечивая общество ка­чественными товарами и услугами и получая прибыль, бизнес должен содействовать и решению социальных проблем.

Бюджет.

1. Бюджет - выражение экономических целей и задач (как госу­дарства, так и отдельных фирм) в количественно-денежном измерении. Составление бюджета направлено на решение 3 задач в общего процесса планирования:

- установление способа оценки и количественного определения результатов деятельности и реализации проектируемых процессов в наступающем году;

- содействие в распределении ресурсов;

- обеспечение контроля над затратами.

Составление бюджета должно непосредственно следовать за планированием.

2. Процесс составления бюджета включает следующие этапы:

- разработка прогнозных показателей объема продаж, поскольку: от объема продаж обычно зависит деятельность других подраз­делений организации. Прогноз объема продаж должен основываться на экономической и демографической информации, а также на информации о конкретном рынке. Прогноз должен содержать детальную информацию об ассортименте продук­ции, объемах продаж, динамике цен, выпуске новых наимено­ваний продукции, а также прочие значимые данные;

- планирование производственных затрат. Затраты на сырье, тру­довые ресурсы, технологическое оборудование должны быть спланированы задолго до реализации производственного пла­на, чтобы приобрести названные составляющие по максималь­но низким ценам;

- нахождение соотношения между планируемыми затратами и прибылью, которое соответствует интересам организации.

3. Проверкой реальности бюджета является сравнение финансо­вого плана с фактическими результатами его исполнения. Не­обходимо ежемесячно проводить анализ с целью выявления имеющихся расхождений и внесения корректировок.