Вопрос 10. Организационная структура управления (ОСУ)

1. "Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ), — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функцио­нирование и развитие организации как единого целого. ОСУ оп­ределяется также как форма разделения и кооперации управленче­ской деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязан­ностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодей­ствия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Р. Холл в работе "Организации: структуры, процессы, результаты" дает сравнение организационной структуры как конст­рукции здания. Однако сам автор замечает, что "аналогия со зданием все же несовершенна. Структура моего дома нисколь­ко не изменилась за 30 лет его существования, тогда как струк­туры организаций постоянно изменяются, поскольку на них влияют текучесть кадров, взаимодействия сотрудников и не­прерывные изменения внешней среды. Однако, несмотря на порой непредсказуемые изменения, организационные структу­ры достаточно инертны.

Так же Холл указывает на существующие другие подходы к определению организационной структуры, как, например, "расстановка людей в разных социальных позициях, на кото­рые влияют паролевые отношения между этими людьми". Ав­тор подчеркивает, что "это простое определение требует рас­ширения. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, т. е. люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и ин­струкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции"2. 2. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руко­водители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддержи­ваются благодаря связям, которые принято подразделять: на горизонтальные и вертикальные.

Первые являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархично­сти построения системы управления, т. е. при наличии раз­личных уровней управления, на каждом из которых преследу­ются свои цели. В зависимости от уровней, а так же степени согласованности между ними различают различные виды орга­низационных структур.

Факторы, влияющие на организационную структуру компании:

- управленческая культура: стиль управления; процесс принятия решений; диапазон контроля; качество и способности персонала;

- состояние и специфика бизнеса: форма собственности; поведение конкурентов; поведение потребителей; положение в жизненном цикле;

- окружающая среда: географическое положение и местные обычаи; особенности законодательства; информационные потоки и техническое оснащение;

- технологии: уровень диверсификации; уровень технической оснащенности; номенклатура товаров и услуг; тип производства и отраслевые особенности; объем производства или услуг; количество занятых работников.

К основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:

- назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;

- наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечива­ли выполнение всех видов деятельности, составляющих цепоч­ку ценностей, на высоком профессиональном уровне;

- структурирование рабочих усилий и определение того, как долж­на выглядеть схема организационного построения компании.

Бюрократические типы организационных структур

1. Бюрократические структуры управления показали свою эф­фективность, особенно в крупных и сверхкрупных организаци­ях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую ра­боту больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрокра­тии, то данный тип бюрократии именуется рациональным. "Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высоко­квалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выпол­нения сотрудниками своих обязанностей и скоординирован-ность различных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищен­ность служащих от произвольных увольнений".

По Веберу, бюрократия наилучшим образом реализует концеп­цию "социального равенства", поскольку уравнивает возможно­сти людей в замещении тех или иных должностей. Однако самое важное в концепции бюрократии — это все же принцип иерар­хичности, уровневого строения организации.

На практике, как продемонстрировал Холл, организации от­клоняются от этого идеального типа. Тем самым бюрократиче­ской структуре присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического раз­вития. Причем эти недостатки особо ярко начинают прояв­ляться в крупных и особо крупных организациях. К числу главных из них относятся:

- гипертрофия значимости стандартизации, раз и навсегда уста­новленных норм, правил, процедур;

- тенденция решать возникающие проблемы не на основе их продуманного анализа, а на основе прецедентов в прошлом;

- громоздкость и инерционность в принятии решений и согла­совании планов;

- отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние изменения;

- иммунитет к инновациям;

- слабая способность к саморазвитию и совершенствованию".

2. Линейная организационная структура основывается на прин­ципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая ин­станция. Такая организационная структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления из взаимоподчинен­ных органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель име­ет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непо­средственно связываться друг с другом, они должны это сде­лать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры являются:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия — один руководитель сосредота­чивает в своих руках руковоство всей совокупностью процес­сов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих".

"Недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уров­ней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стра­тегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких под­разделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- разные критерии эффективности и качества работы подразде­лений и организации в целом;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений — приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, вы­пускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управ­ленцев;

- перегрузка управленцев верхнего уровня.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производст­во. Она не рассчитана на управление большим предприятием, так как не включает в себя научные и проектные организа­ции, разветвленную систему связей с поставщиками и потре­бителями.

3. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят иссле­дования, производство, сбыт, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообще­ний осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Поэтому такую организационную структуру называют много­линейной. К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над дея­тельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций.

Недостатками структуры являются: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

4. Наиболее распространенной является линейно-функциональная

организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Это так называемая комбинация линейной струк­туры с функциональной. "Преимущества данной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функцио­нального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

В то же время выявились и существенные недостатки:

- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множест­во рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной ОСУ к более эффективной.

5. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизи­онной структурой становятся не руководители функ­циональных подсистем, а управляющие производственными от­делениями. Структурирование организации по отделениям произ­водится, как правило, по одному из 3 критериев:

- видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

- ориентации на те или иные группы потребителей (потреби­тельская специализация);

- обслуживаемым территориям (территориальная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителя­ми и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Формирование указанных структур за рубежом связано с про­цессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е гг.

Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к измене­ниям во внешней среде, крупнейшие компании начали выде­лять из своего состава производственные отделения с предо­ставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекор­поративные функции управления оставались в ведении централъного аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирова­ния, научных исследований и разработок.

 

Проектная и матричная структура управления

1. Основным принципом построения проектной структуры явля­ется концепция проекта, под которым понимается любое целе­направленное изменение в системе, например:

- освоение и производство нового изделия;

- внедрение новых технологий;

- строительство объектов и т. д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксирован­ное начало и окончание. Под каждый проект выделяются тру­довые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми рас­поряжается руководитель проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая со­трудников, переходят в новый проект или другую организацию. Преимущества проектной структуры управления:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по срав­нению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры управления:

- очень высокие требования к квалификации, личным и дело­вым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого. Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной филосо­фии качества, определяются формой управления проектами. Главное преимущество проектной организации состоит в том, что на одном участке работы сконцентрированы лучшие силы.

2. Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

- с одной стороны, — непосредственному руководителю функцио­нальной службы, которая предоставляет персонал и техниче­скую помощь руководителю проекта;

- с другой — руководителю проекта или целевой программы, ко­торый наделен необходимыми полномочиями для осуществле­ния процесса управления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: с постоянными членами проект­ной группы и с другими работниками функциональных отде­лов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непо­средственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые про­граммы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры.

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала органи­зации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программ­ных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональ­ных навыков;

- улучшение контроля отдельных задач проекта или це­левой программы;

- назначение одного ответственного лица — "хозяина" процесса, служащего центром сосредоточения всех вопросов, касающих­ся проекта или целевой программы;

- сокращение времени реакции на нужды проекта или програм­мы, так как создан единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля соотношения ресур­сов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым каче­ствам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подраз­делений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотруд­ников, участвующих в проекте или программе, от своих под­разделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в орга­низациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культу­ры и квалификации сотрудников, в противном случае возмож­на дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".