Вопрос 12. НИОКР в стратегическом менеджменте

1. Компания, которая вкладывает большие средства в создание но­вых продуктов, вовлечена в 2 вида деятельности ("два бизнеса"):

- основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;

- неосновную научно-техническую деятельность, результатом ко­торой являются новая техника и технологии, имеющие коммер­ческую ценность, но не всегда связанные с целями корпорации. Во втором случае коммерческая значимость может быть реали­зована посредством продажи документации, лицензий, ноу-хау, инжиниринговых услуг.

2. Одной из задач стратегического менеджмента является управ­ление инновациями, прежде всего посредством решений по от­бору проектов и распределению ресурсов. При этом необходи­мо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР. На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудо­вание, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс — эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от отдельных проектов. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает толь­ко этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. В действительности такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе.

Более перспективный путь — разработка долгосрочной стратегии НИОКР. которая обычно имеет 2 разновидности:

- инновационная стратегия, т. е. стратегия разработки принци­пиально новых продуктов и услуг. Она требует больших затрат и очень рискованна: в среднем только одна из 7 инноваций имеет рыночный успех, остальные 6 превращаются для фирмы в издержки, которые невозможно компенсировать;

- имитационная стратегия (требует меньших затрат), которая направлена широко применяется даже в современных высоко­технологичных отраслях, например в компьютерной отрасли. При такой стратегии фирма находит компромисс между необ­ходимостью текущих научных разработок и долгосрочных ис­следований.

Важнейшими элементами стратегии НИОКР в корпорации являются:

- управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ре­сурсов корпорации;

- правильное определение приоритетов НИОКР.

Главной целью инноваций является создание конкурентных преимуществ.

Конкурентная маркетинговая стратегия

В отсутствие конкуренции уровень товаров или обслуживания, предлагаемый компанией, может быть удовлетворительным, но вряд ли будет превосходным, поскольку при выборе между бо­лее полным удовлетворением потребителей и снижением своих издержек фирмы отдают приоритет последнему, так как потре­бители лишены выбора, а сокращение затрат дает ощутимые результаты производителю. Таким образом, конкуренция по­лезна именно потребителю, поскольку в этих условиях только интенсивная работа дает компании возможность сохранить свой сегмент рынка.

Разрабатывая маркетинговые стратегии, компании должны учитывать сильные и слабые стороны, как свои, так и конку­рентов, а также нужды потребителей. При таком подходе к разработке стратегии, называемом "стратегическим треуголь­ником", критериями успеха компании являются превосходство над конкурентами и хорошее удовлетворение по­требностей покупателей.

2. Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

Существует 5 типов конкурентных ситуаций:

- конфликт — характеризует агрессивную политику, проводимую с целью устранения конкурента. Примером применения такой стратегии стала успешная совместная борьба фирм British Air­ways и TWA с компанией Laker Airlines, пытавшейся, снизить цены на авиаперевозки. Позднее British Airways безуспешно пыталась дискредитировать компанию Virgin Atlantic, органи­зовав против нее клеветническую кампанию;

- конкуренция — имеет целью повышение эффективности дея­тельности фирмы по сравнению с конкурентами путем ускоре­ния сбыта и (или) роста доходов, увеличения размера рынка или повышения своей доли на нем. При соревновательном по­ведении конкурентов агрессия допустима лишь в определен­ных рамках, поскольку при выборе конкретной стратегии важ­но предвидеть реакцию конкурента. Конкуренты — игроки рын­ка, и они, как правило, стремятся не нарушать его стабильность и не подрывать структуру отрасли. Понимая, что ценовые вой­ны приводят к снижению долговременной доходности отрасли, конкуренты пытаются избежать таких войн;

- сосуществование — бывает, как правило, 3-х типов:

1. фирмы не считают других участников рынка конкурентами из-за нечеткого распределения границ секторов рынка. Например, производители перьевых авторучек могут игнорировать конку­ренцию со стороны ювелиров, если последние ориентируются на производство того же продукта, а не на рынок (например, на рынок подарков);

2. компании не считаются конкурентами, поскольку они дейст­вуют в различных сегментах рынка;

3. фирмы могут признать за противником его "территорию" (на­пример, географический регион, индивидуальную марку, сег­мент рынка или производственную технологию), предпочитая оговоренное сосуществование убыточному столкновению;

- сотрудничество — форма совместного использования 2 или более фирмами своих умений и ресурсов, чтобы преодолеть имеющиеся проблемы и успешно воспользоваться новыми возможностями. Одной из форм такого сотрудничества является образование стратегических союзов — объединения фирм путем создания совместных предприятий, заключения лицензионных соглаше­ний или совместного выполнения контрактов на НИОКР. Стратегические союзы позволяют фирмам создать долговремен­ное конкурентное преимущество. На современном мировом рынке, где большие размеры предприятий могут быть как ключевым источником преимущества, так и причиной многих проблем, сотрудничество является основным типом конку­рентного поведения;

- тайный сговор — это соглашение между фирмами (часто неза­конное), целью которого является устранение конкуренции на рынке. Например, после нефтяного кризиса 70-х гг. 23 лиди­рующие европейские химические компании договорились о соответствующих квотах на сбыт, чтобы ограничить возможно­сти увеличения чьей-либо рыночной доли за счет агрессивного снижения цен. Были установлены фиксированные цены, что не позволяло покупателям заключать более дешевые сделки. Тайный сговор чаще всего имеет место на тех национальных рынках, где число поставщиков очень мало, цена продукта со­ставляет лишь небольшую часть от расходов закупщиков, меж­дународная торговля ограничена высокими тарифными барье­рами или запретительными пошлинами на транспортировку, а закупщики имеют возможность при продаже товара конечным потребителям назначить на него высокую цену. В ряде госу­дарств, например США, тайный сговор, направленный на устра­нение конкуренции, преследуется по закону (например, рас­членение в судебном порядке в 1911 г. нефтяной империи Дж. Рокфеллера).60

Вопрос 13. Конкурентные стратегии М. Портера

1. По мнению М. Портера, конкурентное преимущество является результатом применения стратегии, разновидностями которой являются:

- стратегия дифференциации — создание у покупателя чувства.убежденности в том, что продукт организации превосходит по­добный продукт конкурентов (данное обстоятельство помогает ей предлагать более высокие цены);

- стратегия лидерства по издержкам — достигнув низких затрат на производство, организация может получать высокие прибы­ли при низких ценах;

- стратегия фокусирования — применение стратегии дифферен­циации или стратегии лидерства по издержкам на узкопро­фильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте).

Низкие затраты Дифференциация

Организация должна четко осознать, должна ли быть стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации, а также какими должны быть масштабы: узкими или широкими.

2. Главная цель стратегии лидерства по издержкам — стать са­мым низкозатратным производителем в своей отрасли и за счет этого выиграть конкурентную борьбу.

Преимущества стратегии:

- организация может зарабатывать более высокие прибыли, ус­танавливать среднерыночные цены на свою продукцию, по­скольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

- устанавливая заниженные цены, организация может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю;

- компания может войти на новый рынок с ценами ниже конку­рентных;

- стратегия создает дополнительный барьер для компаний, же­лающих попасть на рынок отрасли.

3. Цель стратегии дифференциации — убедить клиента в том, что продукция данной организации является лучшей по сравнению с продукцией конкурентов.

Преимуществами данной стратегии являются:

- на продукцию устанавливается самая высокая цена;

- спрос на продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

- организация может получать дополнительную прибыль;

- создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

4. Цель стратегии фокусирования — сосредоточение усилий на од­ном сегменте рынка, продукте, рынке. В этом случае фирма ог­раничивает или издержки (фокусирование на издержках), или сегмент рынка (фокусирование на дифференциации), или то, и другое. Например, это производство редких и дефицитных автомобилей. Фирма производит мало таких автомобилей (сокращаются издержки) и продает их в ограниченном сегменте рынка (например, только в некоторых странах и очень богатым покупателям — сокращаются издержки на освоение массового рынка). Но экономически это оправдывается, поскольку про­дукция очень престижна, пользуется спросом и стоит очень дорого (для покупателей). При этом достигается конкурентное преимущество, потому что большинство фирм предпочитают производить много более дешевых автомобилей и продавать их в массовом порядке.