Рост за счет внешних средств

Возможности применения внешних стратегий значительны. Они обычно реализуются посредством приобретений, слияний и созда­ния совместных предприятий или могут включать партнерскую до­говоренность с компаниями, которые находятся в начале или в кон­це существующей цепочки создания ценности данной компании, от производителей сырья до конечных потребителей. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой си­нергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются ком­паниями, выбравшими стратегии роста за счет внешних средств, например следующие:

• рост за счет внешних средств осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста;

• позволяет уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента;

• появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие на­выки;

• позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент про­дукции фирмы;

• дает шанс добиться стабильности прибыли и продаж компа­нии: это обычно достигается за счет приобретения предпри­ятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;

• позволяет повышать эффективность и прибыльность; это дос­тигается за счет синергии;

• дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить ис­пользование средств лучшим образом, чем при реинвестиро­вании их в стратегию внутреннего роста.

Таковы некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста — диверсификации (концен­трической и конгломератной) и интеграции (горизонтальной и вер­тикальной).

Диверсификация

Такие стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка: фирма расширяет спектр своей деятельности, начиная выпуск новых товаров или ос­ваивая новые рынки сбыта. Надо отметить, что диверсификация и приобретение другого предприятия не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации (если приобретается одно­профильное предприятие, например фирма, владеющая сетью АЗС, приобретает еще одну автозаправочную станцию), а диверсифика­ция, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие (если фирма, опираясь на внутренние ре­сурсы, начинает осваивать новые направления в своей деятельно­сти: та же фирма — владелец АЗС может начать строительство мно­гоэтажных автостоянок).

Как правило, основной причиной диверсификации является стремление снизить риск: неудача в одной сфере деятельности мо­жет быть компенсирована успехом в другой в случае разнопрофиль­ного бизнеса. Таким образом, снижается зависимость фирмы от од­ного выпускаемого ею продукта или освоенного рынка. Кроме того, диверсификация обеспечивает эффективное использование свобод­ных средств. Например, если организация имеет несколько пред­приятий типа «денежных коров» (т. е. таких, которые приносят 96 много денежных средств), она может вложить полученную прибыль в.новые направления деятельности. Особенно это важно в том слу­чае, когда основная отрасль, где действует организация, находится на спаде: в этом случае диверсификация может стать маршрутом выхода из такой отрасли.

Часто проводится разграничение между концентрической и конг­ломератной диверсификацией. В чем различия между этими двумя типами стратегий?

Концентрическая диверсификация используется тогда, когда орга­низация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. (Например, приобретение еще одной АЗС фирмой, владеющей рядом автозаправочных станций.) Организации, желаю­щие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Финансовые вы­годы концентрической диверсификации обычно появляются в тече­ние среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация реализуется в том случае, если организация приобретает предприятия, которые производят продук­ты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с суще­ствующими продуктами, услугами и рынками. (Например, фирма, специализирующаяся на строительстве, приобретает магазин.) Конгломератная диверсификация часто обеспечивает значительна финансовую синергию. Это может происходить из-за возможности получить некоторые преимущества в налогообложении, лучше ис­пользовать финансовые ресурсы и т. д.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высо­кий уровень риска, так как компания может не иметь управленче­ских навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием другого профиля. Эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен.

Интеграция

Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стра­тегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компани­ей, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сег­ментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговре­менной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Мож­но привести ряд характерных причин, которые способствуют из­бранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характери­стиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компа­нией;

• объединение может быть средством устранения товара, яв­ляющегося близким заменителем;

• конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвиже­нием товара на рынок, его реализаций конечному покупателю (пря­мая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция). Прямая вертикаль­ная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и га­рантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

• возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощно­стей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществ­ление сделок и выгоды от стабильных связей;

• вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки;

• этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Недостатки;

• в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в дан­ной отрасли;

• вертикальная интеграция может привести к меньшей гибко­сти в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущест­во компании связано с конкурентоспособностью поставщи­ков или покупателей, включаемых в процесс интеграции;

• она также может создать значительные препятствия для выхо­да компании из этого вида бизнеса, так как повышается сте­пень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада;

• новые подразделения организации могут потребовать различ­ных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

2. Проблемы при диверсификации и приобретениях

Диверсификация должна осуществляться с большой осторожно­стью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто явля­ется единственным видом исследований, проводимых для обоснова­ния диверсификации, однако существует необходимость сосредото­читься и на другой информации. Трудность состоит в том, что кон­кретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится.

Проблема принятия решения относительно приобретения явля­ется весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диа­метрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете выбор остается за руководством компании.

Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представлен­ную в виде вопросов:

• Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

• Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ре­сурсы приобретающей компании и ее существующие направ­ления бизнеса?

• Какой уровень риска может позволить принять на себя ком­пания?

• Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

• Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

• Как быстро будет производиться слияние?

• Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен но­вой компании?

• Понадобится ли новая команда управляющих?

Это — серьезные вопросы, имеющие важное значение для осу­ществления стратегии, и они должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией. При приобретениях нельзя не учиты­вать и культурный аспект: нормы поведения, разделяемые сотрудни­ками ценности, стиль общения, традиции могут различаться в при­обретающей компании и в той организации, которую приобретают.

Поэтому необходимо затратить определенные усилия для создания совместных правил и норм, чтобы сблизить две различные культуры. Диверсификация должна проводиться систематически и посте­пенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобрете­нии. Важным является и поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках, ведь изменение не должно негативно воздействовать на приобретае­мую компанию.